Первая страница
Наша команда
Контакты
О нас

    Главная страница


Сборник научных трудов Выпуск 9 издательство саратовского университета




страница10/20
Дата15.05.2017
Размер4.67 Mb.
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   20

ОРГАНИЗАЦИЯ МУЗЕЙНОГО ДЕЛА

В ПОСТИНДУСТРИАЛЬНЫЙ ПЕРИОД

В настоящее время в мире насчитывается более 20 тыс. музеев, причем эта цифра весьма приблизительна, поскольку музеи есть в каждой стране, в каждом городе и даже в каждом районном центре. Мировыми лидерами по количеству музеев являются США, Великобритания, Германия, Франция, Италия, Китай (таблица). Европейской музейной столицей считается Лондон, где популярных среди туристов музеев больше, чем в любом другом городе. Но лидером по количеству музеев в Европе является все же Париж, в котором насчитывается более 100 музеев.


Мировые страны-лидеры по количеству музеев, 2009 г.509


Страна

Количество музеев

США

3 100

Китай

2 900

Великобритания

2 500

Россия

2 300

Франция

1 200

Италия

700

Со временем экспозиции музеев устаревают, и они перестают быть центрами массового посещения. В связи с этим в музейную сферу внедряются новые технологии, которые позволяют сделать музеи наиболее привлекательными и интересными для посещения.

Одной из тенденций современности является образование так называемых музейных цепей, которые распространяют свою деятельность по всему миру. Это, например, музейная цепь Соломона Гуггенхайма, которая имеет свои отдельные здания в Нью-Йорке, Венеции, Бильбао, Берлине и строящиеся комплексы в Абу-Даби и Вильнюсе510.

Музейная цепь может включать в себя, помимо издательской, выставочной, образовательной деятельности и сувенирного производства, гостиничный, туристский бизнес, ресторанные комплексы, производство в сфере дизайна и др.

Также весьма актуально создание так называемых «необычных музеев». Под необычностью понимается их уникальность по тематике и оригинальность по экспозиции. Это музеи под открытым небом, музеи под водой, музеи под землей, виртуальные музеи и т.д.

Музей под открытым небом – это музей, чья экспозиция выставляется вне помещений. К таким музеям относятся парки скульптур, парки миниатюр, многие технические музеи и др. Во многих музеях проводится комплексная реконструкция прошлого, исторические строения являются не просто отдельными экспонатами, а образуют взаимосвязанный комплекс. Таким образом, посетители получают возможность побывать в реконструированном населенном пункте прошлого, получая общее представление об истории и этнографии соответствующей страны или местности.

Один из первых широко известных музеев под открытым небом был создан в 1891 г. на о. Юргорден в Стокгольме «Скансен» (Skansen), который представляет всю Швецию в миниатюре. На территории Скансена собрано более 160 домов и усадеб разных эпох со всех концов страны, а также представлены разнообразные животные шведской фауны. В связи с этим название музея стало нарицательным для многих этнографических музеев в Европе.

В последнее время существует тенденция воспроизводить в рамках музеев под открытым небом традиционные ремесла и виды деятельности, характерные для соответствующей местности и времени – например, работу мельника, ткача, кузнеца, гончара, плотника, винокура, пасечника и многих других. Некоторые ремесла в отдельных случаях далеко перерастают рамки музея. Примером является компания Botanicus в Чехии, которая специализируется на производстве косметических и парфюмерных средств на основе старинных, иногда средневековых приемов и технологий и имеет развитую сеть магазинов в своей стране и даже за ее границами.

В некоторых музеях в дополнение к архитектуре реконструируют и транспорт прошлых лет. Например, в музее под открытым небом в Арнеме (Нидерланды) действует историческая трамвайная линия, а в музее Black Country Living Museum в районе Дадли (Великобритания) кроме исторического трамвая действует также исторический троллейбус.

Существуют музеи под открытым небом, реконструирующие самые разные периоды истории – от стоянок первобытного человека до рабочих поселков начала XX в. Особую роль играют музеи под землей и музеи под водой. Только тот факт, что музей находится в таком необычном месте, уже привлекает массовый поток туристов.

Виртуальный музей (вебсайт-музей) – тип веб-сайта, оптимизированный для экспозиции музейных материалов. Виртуальные музеи представляют собой удачный пример применения интернет-технологий для решения проблем хранения, безопасности и широкого, быстрого и легкого доступа к экспонатам. Так, например, в Японии существует виртуальный музей фантастических существ. На трех виртуальных этажах в девяти залах представлена уникальная коллекция земных и водных фантастических существ511.

Изменения претерпевает и музейная архитектура. В связи с этим наибольшую популярность среди туристов приобретают музеи и центры современного искусства, являющиеся результатом конверсии бывших заводов, складов или военных казарм. Во-первых, это всегда привлекает внимание публики. Во-вторых, иногда перепрофилируемые здания невозможно превратить ни в жилье, ни в офисы, и тогда здание становится центром нового искусства512.

Именно поэтому в настоящее время отчетливо наметилась еще одна тенденция в музейной архитектуре – «деиндустриализация искусством»: бывшие заводы, электростанции, промышленные зоны осваиваются и реконструируются под музеи и галереи современного искусства513.

Ярким примером является популярная галерея Tate Modern в Лондоне, поразившая общественность искусным превращением промышленного здания в площадку для современного искусства. Галерея расположена в помещении бывшей электростанции с почти стометровой трубой, стеклянной крышей, огромным турбинным залом и балконами, считающимися одними из самых лучших смотровых площадок Лондона. Коллекция галереи содержит порядка 70 тысяч произведений искусства разных стран, в том числе работы Матисса, Пикассо, Дали и других. Турбинный зал галереи Tate Modern – самый крупный выставочный зал города. Экспозиции всегда неожиданны: это может быть и огромное искусственное солнце; и спиральная горка; и непонятная, но внушающая трепет скульптурная фигура в виде человеческого органа. Экспонаты демонстрируются по темам, позволяющим в одном зале объединить совершенно разных по стилю и манерам исполнения художников. Позднее под залы галереи Tate Modern также была переоборудована и другая лондонская электростанция Bankside Power Station514.

Примеру Tate Modern последовали Battersea Station в Лондоне, бывшие промышленные кварталы Ливерпуля и Манчестера, а также галерея White Cube, находящаяся в здании бывшей электростанции, и другие.

В турбинном зале Battersea Station в Лондоне представлены выставки современного китайского искусства China Power Station. Посетители галереи могут пройтись или проехаться на велосипедах по внутренним помещениям здания и оценить творения, аудио- и видеоинсталляции современных китайских художников. Одно из произведений представляет собой стену из яблок, сооруженную на верхнем этаже. Зрители могут также увидеть видеоинсталляцию китайского режиссера Джа Жань-Ке, обладателя награды «Золотой Лев» Венецианского кинофестиваля.

Галерея White Cube – одна из самых известных частных художественных галерей в мире. В галерее выставляются работы Дамиена Хеста, Трейси Эмин и других всемирно известных художников. Иногда выставки проходят в залах галереи, а иногда на площади перед зданием.

В венском районе Зиммеринг каменные стены четырех газгольдеров конца XIX в. разместили в себе не только жилой блок, офисы частных и общественных организаций, многочисленные рестораны и кафе, но также и городской архив Вены, выставочную площадку, концертный зал и кинотеатр. Контраст тяжелых промышленных интерьеров и благоустроенной зеленеющей территории создает новое пространство особенной эстетикой, побуждающей устройство новых кластеров по всему миру.

В начале 2008 г. в немецком городе Коттбус заброшенная электростанция была переоборудована в музей современного искусства Dieselkraftwerk Kunstmuseum. Сам музей находится на острове и включает в себя несколько залов: зал с фотографиями украинского художника; зал, посвященный теме Холокоста и многие другие515.

Самый оригинальный подход к «деиндустриализации искусством» проявили активисты Чикагского архитектурного клуба, спроектировавшие «Солнечную спираль». Это одновременно мощная электростанция и общественный центр с концертным залом, конференц-залом и художественной галереей. В основании конструкции диаметром 26 м находятся генераторная станция и диспетчерская, на подземных этажах – технические помещения. Внутри нижнего объемного элемента, из которого «раскручивается» спираль, запланированы многофункциональные общественные зоны. На кровле здания, куда можно попасть при помощи лифта и пешеходной спиральной рампы, разбит сад.

Интересен пример и польского города Лодзь, где модернизируемый комплекс зданий старой текстильной мануфактуры, переоборудованный в торгово-развлекательный комплекс, стал новым центром притяжения для горожан и туристов. Здание мануфактуры было построено в XIX в. известным промышленником Израилем Познаньским. Пережив свой расцвет, фабрика в 1997 г. закрылась. А через два года здесь началась масштабная перестройка. Бывшая фабрика превратилась в современный комплекс Manufaktura. В зданиях бывших цехов фабрики открылись музеи, выставочные центры, кинотеатры, магазины, большое количество кафе и ресторанов, фонтаны, а между зданиями курсирует туристский автобус.

К сожалению, в России подобных по масштабу проектов пока не осуществлено, однако многие бывшие промышленные сооружения уже приспосабливаются под нужды современного искусства – и масштабы таких приспособлений говорят о том, что это направление конверсии в России уже востребовано. Например, в Нижнем Новгороде для нужд современного искусства приспосабливают «Арсенал» в Кремле, а в Калининграде – башню «Кронпринц». Оба здания построены в XIX в., и оба изначально служили военным целям.

С 2007 г. в Санкт-Петербурге действует культурный центр «Этажи», который занимает площадь бывшего хлебозавода. На сегодняшний день на территории в 5000 квадратных метров находятся 2 галереи современного искусства, 4 выставочных пространства, магазин книг по дизайну, искусству и архитектуре, кофейня «Зеленая комната» и современный хостел. Актуальные экспозиции соседствуют с обширной событийной программой, в которую входят серии лекций и дискуссий по искусству и дизайну, кинопоказы, театральные события, занятия теорией и практикой кураторства, мастер-классы для детей. Помимо выставочной и образовательной деятельности, проект «Этажи» активно реализует социально значимые благотворительные проекты, привлекая к участию в них лучшие художественные ресурсы города.

В Москве в 2009 г. на территории бывшей шоколадной фабрики «Красный Октябрь» был основан институт медиа, архитектуры и дизайна «Стрелка». Это образовательный проект, предлагающий постдипломную программу обучения и исследований по направлениям, особенно актуальным для современной России. «Стрелка» находится в центре Москвы и собирает в своих стенах архитекторов, дизайнеров и специалистов по медиа, давая им возможность творчески проявить себя в различных междисциплинарных проектах.

Помимо этого проекта в Москве есть и галерея «Винзавод» (на территории одноименного предприятия), и выставочный центр «Гараж».

Таким образом, современные тенденции позволяют сделать музеи наиболее интересными и привлекательными для посещения. В связи с этим появляются музейные цепи и создаются «необычные музеи». Появляется такое понятие, как «деиндустриализация искусством» – это посещение музеев и галерей современного искусства, оборудованных на бывших промышленных предприятиях, поскольку посещение обычных музеев стало уже скучным и неинтересным занятием. Оригинальность расположения музеев подобным образом является новым подходом к музейному делу и вызывает большой интерес среди посетителей.



Ж. В. Яковлева, М. А. Бойко
ПЕРВЫЕ КОРПУСА

САРАТОВСКОГО КЛАССИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА

ИМЕНИ Н. Г. ЧЕРНЫШЕВСКОГО

КАК ОБЪЕКТ ТУРИСТСКОГО ПОКАЗА
Показ объектов занимает основное положение в экскурсии. Правильный выбор объектов, последовательность показа влияют на качество экскурсии. В настоящее время на государственном учете находится свыше 150 тыс. памятников истории, археологии и культуры, а в музеях страны хранится около 40 млн экспонатов.

В качестве объектов показа могут выступать здания и сооружения, мемориальные памятники, связанные с жизнью и деятельностью выдающихся личностей, произведения архитектуры и градостроительства, общественные здания, здания культурного назначения и другие постройки. Примером таких объектов является ансамбль первых корпусов Саратовского классического университета им. Н. Г. Чернышевского.

К началу XX в. в Саратове действовало большое количество учебных заведений. Здания, в которых располагались эти учебные заведения, являются выдающимся достижением архитектуры. Но архитектурный облик этих зданий блекнет на фоне ансамбля первых университетских корпусов. Для постройки университетского городка был приглашен из Казани архитектор Карл Людвигович Мюфке, один из лучших выпускников Петербургской академии художеств, который уже успел построить целый ряд интереснейших строений и заслужить немалый авторитет.

Четыре корпуса (эти здания явились основными компонентами выдающегося архитектурного ансамбля в Саратове) были возведены в первые четыре года. К. Л. Мюфке предполагал озеленить территорию и заполнить ее элементами архитектуры малых форм: фонтанами, статуями, бельведерами и открытыми видовыми зелеными площадками.

Стоит обратить внимание на отдельные композиционные новинки тех лет. Одной из них является большая визуальная глубина, достигнутая качественным пространственным расположением зданий на сравнительно небольшой площади, выделенной под строительство университета. Это способствовало созданию открытого курдонера, связывающего три главных корпуса воедино. Курдонер сделал возможным расположить два корпуса института экспериментальной медицины вдоль Московской улицы, установив их на передовой линии перед третьим зданием – анатомическим институтом. Такое расположение создало гармоничный перспективный вид и воспринимается как нечто величественное, роскошное и торжественное.

Следует отметить, что размещение симметричных корпусов уже применялось на практике при строительстве лечебных и учебных учреждений. К. Л. Мюфке прекрасно владел искусством сочетания функциональности и художественной привлекательности. Архитектор смог предусмотреть все тонкости будущего учебного процесса в строящихся зданиях и воплотить их с художественной точки зрения.

К. Л. Мюфке продумал садово-парковый комплекс с четкой схемой аллей и дорог, расположив их с учетом визуального охвата строений, как с фронтальной их стороны, так и с внутренней.

Композиционно фасад первого здания напоминает дворцовую архитектуру Петербурга. В архитектонике первых двух корпусов применяются три сложных портика по главному фасаду фронтально улице Московской. Система портиков различна. Боковые, поставленные по краям здания и расположенные симметрично, состоят из двух пар спаренных колонн. Они выдвинуты ненамного из поля стены. В центральной части здания портик из четырех колонн приставлен у входа.

Портики придали зданию монументальность и художественную выразительность. Колонны выдержаны в строгой классической форме, и каждая пара находится на общем постаменте. Отсутствие портиков привело бы к потере выразительности фасада.

Стилевая чистота русского классицизма была несколько нарушена тем, что Мюфке ввел в композицию фасадов зданий некоторые элементы модерна, которые не испортили основной облик зданий.

Боковые фасады каждого из двух зданий не одинаковы и расположены так, что эти разные фасады обращены друг к другу. Архитектура всей стены фасада, начиная со второго этажа, выражена легкими пилястрами, вытянутыми в два этажа. Оконные проемы хороших пропорций отделаны мелкой пластикой, дополняющей декор стены.

Два совершенно разных фасада не оказывают отрицательного воздействия на восприятие. Общая перспектива курдонера, визуально включающая оба здания, находящихся впереди главного медицинского корпуса (основное здание СГМУ) не монотонна. Наоборот, осмотр этой части курдонера оказывает положительное эмоциональное воздействие на зрителя и надолго запоминается.

Мюфке был признанным мастером интерьера, о чем свидетельствуют вестибюль и главная лестница первого корпуса института экспериментальной медицины. Здание отличается обилием света, обширностью помещений и продуманностью общего внутреннего расположения и выстроено с большим запасом помещений.

Абсолютно монументальным является главное здание анатомического института. В нем автор применял тот же палладианский ордер, как и в первых двух корпусах. Этим было достигнуто стилистическое родство и одинаковая масштабность.

Обе передние части главного медицинского здания идентичны. Мюфке и здесь сознательно применил повторность ризалитов из чисто композиционных соображений, чем была не нарушена функциональность здания. Автор применил горизонтальное членение первого этажа. Верхние два этажа подхвачены массивными величественными портиками с двумя и больше колоннами и пилястрами на стене между портиками.

Портики применены во всех зданиях ансамбля и имеют характерный, любимый Мюфке рисунок. Портики вытянуты вверх на два этажа и установлены на постаменты. Каждый портик состоит из двух колонн и не завершается горизонтальным карнизом. Рядом есть портики с полным фронтоном. Портики фрагментарны и очень рельефны. На фронтоне показан целый пластический сюжет, в центре которого помещена античная фигура в натуральную величину. Это проделано для смягчения официального тона портиков.

Здание хорошо воспринимается с различных позиций. Восприятие усиливается приподнятым бельведером. Бельведер торжественно покоится на высоком пьедестале и выделяется в окружении всех зданий университета. В нижней части бельведера, на уровне его пьедестала создан фон из колоннады, образующей галерею по всей ширине курдонера. Внизу бельведера по его вертикали возведено одноэтажное затейливое строение (вход в здание с галереи) в стиле всего ансамбля. Именно здесь сложился центр архитектурной композиции ансамбля.

Четвертое здание (третий учебный корпус СГУ), физический институт, в планировочном отношении оказался более самостоятельным и воспринимается как бы отдельно. Это было сделано намеренно, чтобы парадный вход был обращен на Университетскую улицу. Физический корпус, тем не менее, не выбился из общей архитектурной концепции университетского городка. В дальнейшем К. Л. Мюфке планировал строительство еще двух корпусов: химического института и фундаментальной библиотеки.

Ансамбль удивительно архитектоничен. Создавая художественный образ, К. Л. Мюфке, как воспитанник Академии художеств конца XIX в., естественно предпочел ордерную систему. Применив рельефную пластическую композицию фасада с использованием колонн во всех зданиях университета, он создал их стилевое единство.

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что ансамбль первых корпусов, построенных К. Л. Мюфке, является многоплановым полностью сохранившимся объектом туристского показа. Стоит отметить, что, помимо привлекательного архитектурного облика зданий, в них заключена и историческая ценность – здесь преподавали, трудились и учились выдающиеся люди: В. И. Разумовский, В. Д. Зернов, С. Р. Миротворцев, В. В. Вормс и др. Есть возможность включения данного объекта в обзорные и прочие экскурсии.




Е. С. Милинчук
ВНУТРЕННИЙ МАРКЕТИНГ

КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ

УПРАВЛЕНИЯ ТУРИСТСКИМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ
В современной экономике акцент сместился с производства физических продуктов на оказание разнообразных услуг. Сфера услуг является одной из перспективных и динамично развивающихся секторов экономики, где постоянно создаются новые рабочие места, а отрасли услуг увеличивают свою долю в валовом внутреннем продукте страны.

Для туристских предприятий большое значение имеет формирование конкурентных преимуществ, а качество обслуживания в туристских организациях в значительной степени зависит от персонала. Ориентация на потребителя является основным принципом маркетинга. При этом для эффективного маркетинга туристских услуг особенно важно комплексное применение трех стратегий маркетинга: внешний маркетинг (туристское предприятие – потребитель), внутренний маркетинг (туристское предприятие – персонал), интерактивный маркетинг (персонал туристского предприятия – потребитель).

В туристском бизнесе, как и в других отраслях услуг, предполагается разработка цикла маркетинг-микса, а именно построение системы обслуживания потребителей, а также стандартизация и унификация бизнес-процессов. Данные направления реализуются в рамках внутреннего маркетинга.

Понятие внутреннего маркетинга может рассматриваться с различных точек зрения. Внутренний маркетинг можно представить как особую философию деятельности компании. Так, М. Брун определяет внутренний маркетинг как «систематическую оптимизацию внутрифирменных процессов средствами маркетингового и кадрового менеджмента, ведущую к превращению маркетинга в философию предприятия благодаря последовательной и одновременной ориентации на клиента и персонал»516.

По мнению Ф. Котлера, внутренний маркетинг должен быть направлен на отношения компании с персоналом и связан с мотивацией персонала на качественное обслуживание потребителей (рис. 1)517. В связи с этим руководство компании должно акцентировать свое внимание на степени удовлетворенности персонала трудом. Соответственно внутренний маркетинг рассматривается как привлечение, обучение, стимулирование и удержание квалифицированного персонала посредством создания таких условий труда, которые удовлетворяли бы его нужды и потребности.

Рис. 1. Модель маркетинга услуг Ф. Котлера
Концепцию внутреннего маркетинга разрабатывал К. Гренроос. Согласно его модели, внутренний маркетинг нацелен на персонал фирмы, контактирующий с клиентами. Внутренний маркетинг должен обеспечивать такие мотивационные и организационные условия труда, которые бы активно способствовали достижению необходимого качества обслуживания. Для более точного описания внутреннего маркетинга К. Гренроос предложил термины «внутренний продукт» (работа) и «внутренний потребитель» (персонал фирмы). По его теории, перед тем как оказать качественную услугу внешнему потребителю, ее нужно «продать» (нужным образом преподнести) внутреннему потребителю, т. е. персоналу, обслуживающему клиентов. Таким образом, персонал должен быть мотивирован на заданные менеджментом качественные стандарты обслуживания внешних потребителей. В основе данной концепции лежит клиентоориентированность и заинтересованность в результатах работы с помощью активного применения маркетингового подхода к внутриорганизационному рынку сотрудников518.

Внутренний маркетинг представляет собой технологии управления персоналом для достижения целей туристского предприятия. Это межфункциональный объединяющий механизм туристской организации, играющий главную роль в слиянии маркетинговых и кадровых функций, в результате чего кадры становятся ресурсом для маркетинговых процессов. С этой точки зрения, используя внутренний маркетинг, можно преодолеть сопротивление персонала организационным изменениям, мотивировать и интегрировать сотрудников с целью эффективной реализации корпоративных и функциональных стратегий.

Внутренний маркетинг можно рассматривать как внутрифирменную философию рыночной ориентации. В данном случае рыночная ориентация охватывает два аспекта:

1) ориентацию на клиента, т.е. понимание и удовлетворение сотрудниками организации потребностей клиентов туристского предприятия;

2) ориентацию на конкурентов, т.е. сотрудники туристского предприятия должны иметь информацию о конкурентах организации, знать их слабые стороны, использовать эту информацию для более полного удовлетворения клиентов.

Концепция внутрирыночной ориентации включает в себя:



  • исследование внутреннего рынка (выявление процесса обмена ценностями внутри туристского предприятия, сегментации внутреннего рынка и выработка стратегий для каждого сегмента);

  • коммуникации (в первую очередь это коммуникации между руководством туристского предприятия и сотрудниками, а также между менеджерами по поводу интересов и потребностей персонала);

  • обратную связь (планирование работы с персоналом туристского предприятия с учетом его потребностей, разработка систем мотивации, профессиональное обучение и повышение квалификации персонала, внимательное отношение руководства к сотрудникам компании).

Внутренний маркетинг можно понимать и как способ реализации стратегии туристского предприятия и формирования единых ценностей у всех сотрудников. Внутренний маркетинг – это особая форма маркетинга внутри организации, акцентирующая внимание персонала на внутренних действиях, которые должны быть изменены для улучшения положения организации на рынке. Роль внутреннего маркетинга заключается в интеграции межфункциональных интересов различных подразделений туристского предприятия, а также в интеграции маркетинговой и кадровой политики, при этом персонал рассматривается как потенциальный ресурс для реализации маркетинговых функций.

Концепция внутреннего маркетинга может быть рассмотрена по аналогии с традиционным маркетингом-микс (4 «Р» – product (товар или услуга, price (цена), place (месторасположение), promotion (продвижение)). В случае внутреннего маркетинга-микс эти элементы преобразуются в следующие:

1) product: работа, которую выполняет сотрудник туристского предприятия. Сюда следует включать подбор подходящего персонала, внутреннее обучение, рациональное распределение полномочий и обязанностей, создание благоприятных условий работы;

2) price: цена внутреннего продукта определяется степенью мотивации сотрудников, т.е. сотрудники должны понимать, что на данной работе они получают больше материальных, социальных и других выгод, чем могли бы получить на другой работе. При таких условиях они будут выполнять свою работу более качественно;

3) place: правильное распределение сотрудников внутри организации и оптимизация организационной структуры туристского предприятия;

4) promotion: формирование корпоративной культуры, способствующей удовлетворению потребностей персонала, создание системы эффективных взаимоотношений между членами трудового коллектива, развитие внутренних коммуникаций.

Во внутреннем маркетинге можно выделить объективную и субъективную стороны процесса управления. Субъективная сторона связана с тем, что реализация туристской услуги зависит непосредственно от уровня квалификации обслуживающего персонала. Объективная сторона основана на тех стандартах сервиса, которые распространены в туристской организации, требованиях и уровне обеспечения качества. Английский ученый Й. Н. Лингс разработал модель внутрирыночной ориентации, через которую осуществляется внутренний маркетинг. В соответствии с данной моделью, с одной стороны, персонал – это ресурс организации, необходимый для достижения ее целей, с другой стороны, персонал – это одна из важнейших клиентских групп организации, потребности которой необходимо удовлетворять. Лингс выделяет два аспекта внутреннего маркетинга в соответствии с субъективной и объективной системой процесса управления: личностный и процессуальный519.

Личностный подход основан на концепции управления персоналом и направлен на субъект создания услуги, т.е. на контактный персонал туристского предприятия, поскольку именно от него в значительной степени зависит общее восприятие приобретаемой услуги. В связи с этим атмосферу в организации посредством технологий работы с персоналом необходимо создать такую, которая будет максимально удовлетворять и мотивировать персонал.

Процессуальный подход к внутреннему маркетингу опирается на концепцию управления качеством. Объектом внутреннего маркетинга является процесс оказания услуг. В процессе организации производства услуг на туристских предприятиях каждый отдел или сотрудник компании рассматривает другой отдел (другого сотрудника), пользующийся результатом работы первого, в качестве внутреннего потребителя и старается удовлетворить своего внутреннего потребителя, предоставляя ему качественную услугу. Таким образом, происходит обмен ценностями внутри туристского предприятия. В качестве предмета обмена выступают время, энергия, ценности и финансовые затраты.

Ориентация на клиентов является важным связующим звеном между ориентацией на конкурентов и ориентацией на сотрудников, т.е. между внешней и внутренней ориентациями. Обычно такая управленческая модель в туристском бизнесе включает следующие элементы:

1) внешние:


  • ориентация на туристский рынок;

  • ориентация на новые технологии и инновации в деятельности туристского предприятия;

2) внутренние:

  • ориентация на персонал туристского предприятия;

  • производство туристских услуг и связанные с ним затраты.

При этом ориентация туристской компании на персонал, т.е. внутренних клиентов, является одним из главных факторов успеха на внешнем рынке:

1) качество туристских услуг проявляется в непосредственной связи с полезностью данных услуг, а ценность туристской услуги определяется уровнем ее качества;

2) повышение качества внутриорганизационных транзакций оказывает существенное влияние на отношения с внешними потребителями;

3) объектом ориентации на внутренних клиентов являются взаимоотношения между сотрудниками отдельных подразделений туристского предприятия в процессе производства туристских услуг и создания их ценности;

4) на каждом этапе производственной деятельности обеспечивается добавочная ценность, что является целью внутренней ориентации туристской компании.

Внутренний маркетинг туристских предприятий представляет собой систему взаимоотношений организации с персоналом. В связи с этим качество предоставляемых туристских услуг и степень удовлетворение внешних клиентов зависит от качества работы и удовлетворения сотрудников, оказывающих эти услуги. Однако качество туристских услуг изменчиво, поэтому для повышения качества предоставляемых услуг необходимо решить следующие задачи:

1) оценить результаты труда персонала, а также особенности его отношений с клиентами;

2) определить потребности внутренних клиентов;

3) процесс труда ориентировать на клиента и на понимание его потребностей;

4) сформировать организационную культуру, способствующую клиентоориентированности;

6) рассматривать управление персоналом в тесной взаимосвязи с маркетингом с целью оптимизации трудового потенциала мотивированных сотрудников;

7) снизить текучесть кадров, поощрять творческий и инициативный труд персонала.

Решение данных задач осуществляется с помощью таких методов, как обучение персонала во внутрикорпоративных учебных центрах, внутренняя PR-политика, внутренние маркетинговые исследования, формирование внутренних коммуникационных систем и др. Таким образом, внутренний маркетинг – это философия управления человеческими ресурсами туристского предприятия.

При ориентации на персонал внимание уделяется удовлетворению сотрудников туристского предприятия рабочим местом и результатами своего труда, а также развитию персонала, которое включает не только профессиональное обучение и повышение квалификации, но и планирование карьеры сотрудника. Со стороны руководства особо важное значение приобретает делегирование полномочий и ответственности сотрудникам.

Руководство туристского предприятия должно быть ориентировано на удовлетворение потребностей внутреннего клиента, т.е. сотрудника туристского предприятия, в связи с чем возникает понятие «внутренняя клиентоориентированность». При этом внутренним клиентом может быть и сотрудник компании, пользующийся ее услугами, и сотрудник компании как потребитель ее корпоративных ценностей.

Внутренняя клиентоориентированность – это клиентоориентированность персонала: совокупность знаний, умений, навыков, которые благодаря соответствующей мотивации, ценностям, установкам и личным качествам сотрудников способствуют определенному поведению и установлению и поддержанию отношений с клиентами для достижения целей компании520.

Понятие внутренней клиентоориентированности должно постоянно отвечать такому критерию, как уровень удовлетворенности сотрудников. Удовлетворенность персонала оказывает влияние на качество предлагаемых услуг, а уровень лояльности персонала соотносится с уровнем лояльности клиентов. Очевидно, что лояльный персонал работает с большей самоотдачей и вносит больший вклад в развитие компании (рис. 2).
Качество внутреннего сервиса

туристского предприятия



Удовлетворение сотрудников туристского предприятия



Сохранение сотрудников



Качество внешнего сервиса



Удовлетворение клиента




Сохранение клиента
Рис. 2. Модель клиентоориентированности
Владелец гостиничной цепи Marriott отмечал: «Мы, в сервис-индустрии, не можем сделать клиентов счастливыми с несчастливыми сотрудниками. Позаботься о своих сотрудниках, и они позаботятся о твоих клиентах, которые в свою очередь позаботятся о вашей прибыли»521.

Итак, внутреннюю клиентоориентированность можно рассматривать как показатель качества корпоративных коммуникаций между сотрудниками туристского предприятия при решении текущих задач. Необходимо оценить качество выполнения сотрудником ежедневных функций. В это понятие можно включить как профессионализм и оперативность, так и командную работу.

Внутренняя клиентоориентированность служит двум целям. Во-первых, соблюдать высокие стандарты работы с внешними клиентами туристского предприятия возможно только тогда, когда аналогичные стандарты используются внутри компании. В-вторых, туристская услуга представляет конечный результат работы многих сотрудников туристского предприятия, а значит каждый член трудового коллектива вносит свой вклад в уровень клиентского сервиса.

Несомненно, понятие внутренней клиентоориентированности тесно связано с вопросом мотивации сотрудников, рабочей атмосферой, психологическим климатом на туристском предприятии, корпоративной коммуникацией между сотрудниками, с уровнем удовлетворенности персонала в целом. В том случае, если руководство компании не уделяет потребностям персонала должного внимания, то без этого не представляется возможным удовлетворение потребностей внешних клиентов.

Одним из основных мотивов эффективного труда персонала является его лояльность, т.е. верность сотрудников целям, интересам, ценностям, направленности деятельности туристского предприятия. При этом необходимо учитывать, что каждый сотрудник находится на определенном этапе лояльности по отношению к своей организации. И на каждом из этапов важно применять подходящие инструменты внутреннего маркетинга.

Выделяют четыре основных этапа лояльности.

1. Этап адаптации.

Под профессиональной адаптацией понимают взаимное приспособление сотрудника и коллектива туристского предприятия, в результате чего работник осваивается в организации. Сотрудник осваивает новые для него социально-профессиональные и организационно-экономические условия, находит свое место в структуре предприятия как специалист. Обычно этот период длится до полугода, когда сотрудник адаптируется к корпоративной культуре и включается в систему сложившихся до его прихода межличностных связей и отношений.

Различают следующие виды адаптации: первичную – приспособление молодых специалистов, не имеющих опыта профессиональной деятельности, или специалистов, вновь поступивших на работу в данную организацию, и вторичную – приспособление специалистов, имеющих опыт профессиональной деятельности.

Поскольку на этом этапе лояльность отсутствует, то могут использоваться следующие инструменты:



  • наставничество, когда опытный и квалифицированный сотрудник туристского предприятия в течение определенного периода передает стажеру навыки и знания, необходимые, чтобы освоиться в новой профессии. От того, насколько удачно сложится этот контакт, зависит не только квалификация нового сотрудника, но и успешность его вхождения в новый коллектив, легкость адаптации и дальнейшая работа на предприятии. Так, один из наиболее успешных примеров организации системы наставничества в сфере гостиничного бизнеса – московский отель «Садовое кольцо» под управлением компании «Аккорд менеджмент групп»;

  • невысокие требования: для нового сотрудника нормы, которыми измеряется результат труда (объемы продаж, сроки исполнения и пр.), должны быть ниже, чем для опытных сотрудников. Чем быстрее он справляется, тем быстрее адаптируется на предприятии;

  • проведение тренингов: это метод активного обучения, направленный на развитие знаний, умений, навыков и социальных установок. Например, в гостиницах это могут быть тренинги по развитию коммуникативных способностей, организационных навыков, тренинг телефонного этикета и т.п. Так, в гостиничной цепи Radisson разработана программа YES I CAN («Да, я могу!»). Эта программа является отражением философии компании Radisson, всех гостиниц Radisson, которых в мире более 350. Во всех этих гостиницах сотрудники изучают данную программу и делают свою работу, произнося девиз «Да, я могу!» Само название несет положительный заряд. Человек, если даже он про себя произносит эту фразу, становится приверженным тому, что он обещал. Один из вариантов данной программы называется «Искреннее гостеприимство», в его основе лежат стандарты, которые применяются в обслуживании гостей. Подобные тренинги разработаны и для менеджеров турфирм, например, самым распространенным является тренинг «Введение в профессию».

2. Этап первоначальной (ложной) лояльности.

Сотрудник начинает усваивать стереотипы, принимать корпоративную культуру. Он называет себя частью компании, хотя может этого пока не ощущать. На этом этапе необходимо основное внимание уделять мотивации персонала. Так, могут быть эффективными тренинги по формированию корпоративной культуры или включение сотрудника в организацию и проведение внутрикорпоративных мероприятий (праздников, презентаций, конференций), а также обучение профессиональным навыкам (технологиям продаж, деловым переговорам, деловому общению).

На этом этапе активно проводятся командные тренинги, направленные на улучшение взаимодействия сотрудников и совершенствование внутрифирменных коммуникаций. Например, распространенными тренингами для менеджеров турфирм являются тренинги «Как увеличить продажи в турфирме», «Сплоченная команда турменеджеров», «Сложные ситуации и конфликты» и др.

3. Этап принадлежности к компании.

Это этап полного приспособления, когда сотрудник ощущает себя частью коллектива Он активно работает, принимает самостоятельные решения, защищает корпоративные ценности, проявляет лидерские качества и творческие способности. Большое значение для сотрудника приобретают возможности личностного развития, самореализации и карьерного роста. В связи с этим эффективными могут быть тренинги по менеджменту, тренинги лидерства, тренинг «Техника успешных деловых переговоров» и т.п.

4. Этап истинной лояльности, приверженности.

На этом этапе сотрудники отождествляет свои цели с общими целями туристского предприятия. Как правило, это сотрудники, которые уже заняли ключевые должности в организации. Они ощущают себя незаменимой частью предприятия. Чтобы достичь этого этапа, у сотрудников должны быть возможности для постоянного роста.

Некоторые исследователи описывают данные этапы как уровни лояльности, а именно лояльность на уровне внешних атрибутов (сотрудник готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду), лояльность на уровне поведения и поступков (соблюдение традиций и обычаев, принятых в компании), лояльность на уровне убеждений (этого уровня лояльности достигают только 10–15% работников) и лояльность на уровне идентичности (рис. 3)522

Важно понимать, что лояльность сотрудников динамична. Для повышения лояльности необходимо совмещать интересы сотрудника и туристского предприятия в целом, формировать положительный образ работодателя. В связи с этим внутренний маркетинг можно рассматривать как систему мероприятий, направленных на формирование лояльности и приверженности персонала.

Таким образом, комплексное понимание внутреннего маркетинга предполагает взаимосвязанные действия по использованию стандартных маркетинговых методов внутри туристского предприятия, которые направлены на преодоление сопротивления изменениям, мотивацию и межфункциональную интеграцию сотрудников с целью эффективной реализации стратегии удовлетворения клиентов путем создания мотивированного и клиентоориентированного персонала.



Рис. 3. Уровни лояльности персонала
Для эффективного функционирования туристского предприятия необходимо проведение сбалансированной внешней и внутренней маркетинговой политики. Основными методами внутреннего маркетинга являются совершенствование межфункциональных связей внутри туристского предприятия, создание эффективной системы поощрений и внедрение системы ответного реагирования на внешнюю информацию. Процесс создания туристских услуг определяется равнозначным учетом интересов и удовлетворением потребностей внешних и внутренних клиентов. Объектом ориентации на внутренних клиентов являются взаимоотношения между отдельными сотрудниками, подразделениями и руководством туристских предприятия в процессе цепочки создания ценности туристских услуг.

Многообразные факторы, влияющие на удовлетворенность сотрудников туристского предприятия, являются главной проблемой изучения во внутреннем маркетинге. Эффективные механизмы мотивации сотрудников туристского предприятия, доверие со стороны персонала к руководителю, предоставление полномочий и права принятия решений сотрудникам, согласованность действий между различными уровнями туристского предприятия оказывают влияние на экономические показатели работы компании.


И. Н. Филатова
Каталог: sites -> default -> files -> textdocsfiles -> 2014
textdocsfiles -> Сборник научных статей иц «Наука» 2010 (082) ббк 74. 58 я43 П18
2014 -> Лингвометодические проблемы преподавания иностранных языков
2014 -> Яков Исаакович Явчуновский театральный критик часть I раздел Проблематика и поэтика художественного текста: идеи, мотивы, образы Александров С. С. Летописный рассказ
2014 -> Программа международной научно практической конференции «дыльновские чтения»
2014 -> Сборник научных трудов
2014 -> Филологические этюды: Сб науч ст молодых ученых. Саратов: Изд-во Сарат ун-та, 2000. Вып. 260 с
2014 -> Филологические этюды
2014 -> Материалы международной научно-практической конференции дыльновские чтения «повседневная жизнь россиян: социологический дизайн»
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   20

  • Мировые страны-лидеры по количеству музеев, 2009 г.
  • ПЕРВЫЕ КОРПУСА САРАТОВСКОГО КЛАССИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА ИМЕНИ Н. Г. ЧЕРНЫШЕВСКОГО КАК ОБЪЕКТ ТУРИСТСКОГО ПОКАЗА
  • ВНУТРЕННИЙ МАРКЕТИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ТУРИСТСКИМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ