Первая страница
Наша команда
Контакты
О нас

    Главная страница


Как правило, все резюме отражают лишь малую часть того, что в реальности вы делали и умеете делать. Обязательно учитывайте тот факт, что в первую очередь мы вас видим и оцениваем по вашему резюме




страница33/54
Дата15.05.2017
Размер9.49 Mb.
1   ...   29   30   31   32   33   34   35   36   ...   54
Кроме того, лидеры, неспособные контролировать уровень своего VQ в соответствии с обстоятельствами, не смогут достичь высоких результатов. Бывают моменты, когда руководителю приходится сдерживать свою активность и не вмешиваться в ситуацию, чтобы дать другим людям возможность проявить себя. Вот рецепт полноценного развития сотрудников: проявление доверия и контроль над собственным VQ для обеспечения успешных действий других людей.
Откуда берется VQ?
Мы считаем, что VQ — это врожденное качество. Каждый человек с рождения обладает тем или иным уровнем жизненной силы, поэтому одни люди более энергичны, резки, торопливы, нетерпеливы, стремительны, активны и неутомимы, чем другие. По нашему мнению, уровень VQ остается более или менее одинаковым на протяжении всей жизни. В старости уровень внутренней энергии не меняется — за исключением случаев, когда человек заболевает или ослабевает физически, но даже тогда VQ может просто не проявляться активно, а «затаиться» до времени.
Однако в этой теории есть очень важный момент. Для применения данного понятия в отношении руководства необходимо рассмотреть два уровня VQ. Первый — так называемый потенциальный VQ: врожденная жизненная сила, с помощью которой мы изначально способны поддерживать свое существование. Второй уровень — реальный VQ, означает энергию, с которой мы в настоящее время выполняем те или иные жизненные задачи. Реальный VQ всегда ниже, чем потенциальный. Спросите почему? Потому что всегда есть что-то, что удерживает нас от достижения максимума жизненных целей, какая-то причина, не позволяющая реализовать весь свой потенциал. Регулирование разрыва между уровнями VQ обеспечивает высокий уровень жизни и позволяет контролировать состояние сотрудников. Именно это дает человеку возможность стать хорошим лидером.
Способы увеличения энергии лидера
Каким образом можно приблизить реальный VQ к потенциальному? Или, напротив, как научиться не обращать внимания на существующий разрыв и перестать беспокоиться и нервничать? Здесь следует вспомнить слова Стива Джобса, основателя Apple, который призывал не тратить попусту время, живя чужой жизнью. Он имел в виду, что поиск и достижение собственных жизненных целей и ценностей, следование личным установкам дает человеку возможность удовлетворить глубинные потребности и жить полной жизнью. Это позволяет устранить существующий разрыв и почувствовать удовлетворение. Если же мы тратим жизнь на общение с людьми, далекими от нас по духу, разрыв увеличивается и у нас возникает ощущение, что проект «Жизнь» просто разваливается.
Понаблюдайте за теми счастливцами, которые занимаются любимым делом, идеально соответствующим их внутренним устремлениям. А теперь обратите внимание на того, кто страдает от действий некомпетентного руководителя или просто устал от выполнения неинтересной работы. Что же необходимо сделать, чтобы устранить разрыв и начать дышать полной грудью?
Совет лидеру: прежде всего загляните в себя — разберитесь в своих устремлениях, постарайтесь подыскать занятие по душе, определите значимые для себя вещи. Забудьте о том, что вам говорили и к чему призывали, станьте самим собой. Когда вы начнете лучше понимать себя, проведите оценку своего VQ и спросите себя, соответствует ли ваша жизненная активность вашим желаниям. Если вы почувствуете, что уровень энергии не позволяет вам жить полной жизнью, проанализируйте выполняемую работу, личные занятия и увлечения, чтобы найти, в чем именно заключается несоответствие. После этого начинается самое сложное: необходимо поменять свою жизнь так, чтобы ликвидировать разрыв VQ и полностью реализовать свой потенциал.
Способы увеличения энергии подчиненных
Увеличение собственной энергии, или повышение VQ, — необходимое условие успешной и полноценной жизни. Однако лидеры также должны понимать: их обязанность в том, чтобы высвободить энергию других членов коллектива и помочь им раскрыть свой потенциал.
Не кажется ли вам, что многие сотрудники различных организаций и компаний живут не столько собственной жизнью, сколько жизнью других людей? Бывший премьер-министр Англии Бенджамин Дизраэли однажды сказал: «Жизнь слишком коротка, чтобы быть незначительной». Поэтому задача лидера — дать коллегам шанс «выпустить на свободу» свой VQ и в полной мере проявить скрытые таланты.
Как это сделать? Главное — удовлетворение самых сокровенных желаний людей. Этот метод наиболее эффективен. Основываясь на самых незначительных сигналах, поступающих от сотрудников (включая слова, язык тела и особенно эмоции), талантливые лидеры могут определить личные предпочтения, цели людей и наиболее привлекательные способы их достижения. Получив эту информацию, лидер должен постараться дать сотрудникам задания, которые наилучшим образом отвечают их потребностям. Сделать это нелегко, ведь руководителю нужно не только определить внутренние потребности сотрудников, но и подобрать для каждого максимально подходящие обязанности.
Тем не менее без этого не удастся добиться от команды подлинной заинтересованности. Не лишним здесь будет вспомнить слова Лу Герстнера, бывшего исполнительного директора IBM: «Без сомнения, сколько людей — столько и способов мотивации. Одних стимулируют деньги, других — возможность карьерного роста или признание, для третьих самой эффективной мотивацией станет страх или злость. Для кого-то побудительным мотивом может быть шанс узнать нечто новое, расширить сферу влияния, увидеть конкретные результаты своей деятельности. Большинство начинают действовать из страха вымирания, а вдохновить их можно, нарисовав привлекательную картину будущего».
Применение VQ на уровне организации
Показатель VQ можно с успехом применять не только в отношении отдельных людей, но и для целых групп, организаций и даже стран или культур.
При оценке коллектива можно легко определить, обладает ли он высоким VQ и активно выполняет свои функции или погряз в рутине из-за низкого VQ. Талантливый руководитель всегда следит за духом команды, играя на нем, как на музыкальном инструменте, и поддерживая оптимальный уровень энергии. При формировании группы необходимо включить в нее как минимум одного человека с высоким VQ — он будет стимулировать всех остальных. Если в коллективе присутствует несколько особо энергичных людей, необходимо удостовериться, что они не конкурируют, а скорее дополняют друг друга — только так можно избежать раскола и хаоса.
Организации также могут обладать высоким или низким VQ. Например, представим успешную, процветающую и развивающуюся компанию. Высока вероятность, что люди в ней чрезвычайно активны, стремятся к достижению новых целей, проявляют инициативу, генерируют отличные идеи и получают соответствующее вознаграждение. Чаще всего такая ситуация представляет собой результат применения решительного и творческого подхода к руководству. И наоборот: если руководитель слаб, неспособен к выполнению своих обязанностей, то уровень VQ снижается, сотрудники теряют цель, становятся пассивными и безынициативными.
Резюмируя наши наблюдения о VQ, мы хотели бы привести условия, при соблюдении которых можно диагностировать высокий уровень VQ в компании:
- При формировании коллектива руководители удачно подбирают сотрудников с различным уровнем энергии.
- Исполнительный директор способен управлять своими эмоциями в соответствии с требованиями каждой конкретной ситуации.
- Сотрудники фонтанируют новыми идеями.
- Люди привыкли к открытому выражению эмоций.
- Конкуренция внутри компании носит здоровый характер, основывается на уважении и чувстве собственного достоинства.
- Руководство ценит и поощряет сотрудников, принимающих на себя риск.
- Люди не боятся бросать вызов друг другу и руководству компании.
- Успехи отдельных сотрудников искренне радуют весь коллектив.
- Порицание не практикуется, а ошибки превращаются в возможности.
- Внесение изменений представляет собой непрерывный, безостановочный процесс.
Пьер Касс
Источник: forbesrussia.ru
12.05.2010

Для печати


HTUhttp://www.jobsmarket.ru/?get_page=239&content_id=12151969UTH
"Почему Вы не проявляете инициативу?" - Что ответить начальнику на такой вопрос.

Шеф упрекает вас в пассивности, а вы не знаете, как оправдаться. Эксперты оценивают разные ответы по десятибалльной шкале.


- Все мои предыдущие начальники инициативу не поощряли - 7
Галина Филатова, заместитель директора Центра психологической поддержки и современного психоанализа «Персона»:
- Ответ является констатацией факта. Вполне возможно, что человек искренен. Ни для кого не секрет, что инициатива по душе далеко не каждому начальнику. В данном случае человек говорит правду, но не оправдывается и не прибегает к извинительному тону.
Андрей Сидельников, руководитель проекта «HR-эксперт»:
- Абсолютно приемлемый вариант для сотрудника-новичка. А вот если подчиненный работает в компании не один год, ответ может вызвать определенное недоумение. В целом ответ хорош, подразумевает, что руководителю следует прислушиваться к мнению подчиненных.
Вера Елисеева, директор по организационному развитию компании «Связной»:
- Если это правда, то ответ совершенно логичен и оправдан. Если вопрос задает новый руководитель, то для него это будет сигналом: человек готов действовать активно, брать на себя инициативу и предлагать идеи, если новое руководство будет относиться к этому позитивно.
- Я хороший исполнитель, генерировать идеи не входит в мои обязанности - 5,5
Тимур Соколов, управляющий партнер компании ClubConsult Development:
- Неплохой ответ. Человек хорошо знает свои сильные и слабые стороны и адекватно себя воспринимает.
Галина Филатова:
- Первая часть ответа звучит неплохо. Действительно, не все люди могут генерировать идеи. Некоторые от природы являются прекрасными исполнителями, и не стоит требовать от них креатива. Но вот во второй части слышится некая конфронтация. Стоит либо обойтись без нее, либо переформулировать высказывание.
Андрей Сидельников:
- На мой взгляд, ответ несет в себе конфликтную составляющую. Руководитель может расценить подобное объяснение как попытку «покачать права», даже если все сказанное соответствует действительности.
- Все равно все будет так, как вы скажете, зачем выступать с предложениями? - 5
Галина Филатова:
- В ответе явно звучит конфронтация. Он носит обвинительный и агрессивный характер. Одним словом, если вы хотите испортить отношения с начальством, можете смело так отвечать. Возможно, доля правды в этом высказывании и есть, но стоит его переформулировать хотя бы для того, чтобы не потерять работу.
Андрей Сидельников:
- Ответ двусмысленный, но таким объяснением работник ставит себя в довольно выигрышную позицию. Руководитель либо промолчит, либо предложит работнику впредь высказывать свое мнение, не ограничивая себя.
Вера Елисеева:
- Отвечая таким образом, сотрудник демонстрирует неприятие позиции начальника. В ответе звучит так называемая пассивная агрессия.
- Инициатива наказуема, вот и молчу - 4,5
Тимур Соколов:
- Объяснение обличает нелояльного сотрудника, избегающего ответственности и дополнительной работы. Однако такой ответ также может указывать на прошлый печальный опыт подчиненного: возможно, инициативность действительно не принесла работнику ничего хорошего. В таком случае задача руководителя - разобраться в причинах подобного поведения сотрудника и помочь ему устранить страхи.
Галина Филатова:
- В ответе звучит довольно неприкрытое подозрение в адрес начальника. Либо сотрудник испытывает опасения, что будет наказан за вольнодумство, либо это просто отговорка, придуманная, чтобы прикрыть собственную несостоятельность.
Андрей Сидельников:
- Ответ с юмором, не лишен смысла. Однако работнику нужно быть готовым к тому, чтобы обосновать свое утверждение и показать, чем именно была или будет наказуема инициатива.
- Я боюсь сказать что-то глупое или неуместное - 3,7
Галина Филатова:
- Не очень хороший ответ, поскольку человек таким образом характеризует себя с отрицательной стороны. Зачем делать это перед начальством? Логично, что у руководителя возникнет следующий вопрос: нужен ли мне вообще такой работник?
Тимур Соколов:
- Не самый лучший ответ, хотя видно, что человек «осторожничает», хочет сохранить свое лицо и репутацию профессионала. Вряд ли руководитель подумает о сотруднике что-то плохое. В ответе есть и дополнительные положительные моменты: начальник может опереться на такого человека, зная, что если тот все-таки высказывает мнение, значит, оно обдуманно и взвешенно.
Вера Елисеева:
- Человек хотя бы не боится признаться в собственном несовершенстве. К тому же в этом ответе можно увидеть и позитивный посыл: если руководитель поощрит такого работника, вполне возможно, что в следующий раз он будет смелее и начнет высказывать собственное мнение.
- У меня такой характер, я не люблю подавать голос - 3,7
Тимур Соколов:
- Человек честно отвечает на поставленный вопрос. Только вряд ли сотруднику с подобными принципами удастся добиться каких-то лидерских позиций. Руководитель поймет, что на подчиненного можно рассчитывать только как на исполнителя. Такого работника вряд ли волнует нематериальная мотивация, он не нацелен на саморазвитие.
Александра Ильина
Источник: trud.ru
12.05.2010

Для печати


HTUhttp://www.jobsmarket.ru/?get_page=239&content_id=12137473UTH
Баланс между карьерой и личной жизнью: йога на работе или "тактика салями"?

В идеале мы хотим всего и сразу: успеха в карьере, крепкого здоровья, много друзей. Однако в реальности зачастую все складывается не так радужно. Баланса между работой и личной жизнью удается достичь далеко не каждому.


Согласно недавнему исследованию, проведенному объединением психотерапевтов Германии, причиной каждого десятого больничного, взятого жителями страны в 2008 году, стали психические расстройства. Психологи уверены: виной тому - стресс и непомерные психологические нагрузки, которые испытывают сегодняшние сотрудники.
Начало карьеры = конец личной жизни?
Именно поэтому в обществе придают все больше значения такому понятию, как достижение баланса между работой и личной жизнью (английское понятие - work-life-balance), считает доктор медицины, психолог Михаэль Кастнер (Michael Kastner), который уже 20 лет занимается исследованиями на эту тему. "Давно доказано, что отсутствие равновесия между профессиональной и частной сторонами жизни ведет к психическим расстройствам, - говорит Кастнер. - В последние годы стремительно возросло количество депрессий, синдрома хронического выгорания, хронической усталости и посттравматических синдромов".
По словам эксперта, особенно тяжело достичь равновесия между работой и личной жизнью тем, кто стоит в самом начале своей карьеры и пока не имеет ни постоянного места работы, ни стабильного заработка. Чтобы добиться успеха, такие люди полностью выкладываются на работе, и для всего остального у них не остается ни времени, ни сил.
"Времена, когда люди уходили в пятницу вечером домой и на протяжении всех выходных не думали о работе, остались в прошлом, - считает профессор Кастнер. - Сегодня сотрудник крупного концерна может получить мейл от шефа в два часа ночи в субботу, а к утру понедельника должен быть готов ответ: шеф находится в командировке в Австралии, и его не интересует, спит подчиненный или нет".
Морковкой и курсами йоги баланса не достичь
Тем не менее, успешные компании уже давно поняли, что в гармонии между личной жизнью и карьерой есть неоспоримые преимущества: сотрудники, которым удалось достичь этого баланса, работают продуктивнее, реже болеют и более инициативны. Поэтому ряд крупных немецких концернов самыми разными способами поддерживают свой персонал на пути к достижению баланса. Одни ведут дружелюбную политику по отношению к работникам с детьми, другие разрешают сотрудникам гибкий или удаленный график работы, третьи уделяют внимание физическому здоровью, устраивая для работников курсы йоги или выдавая им абонементы в фитнес-клубы.
Однако, как считает психолог Михаэль Кастнер, это далеко не главное. "Необходимо работать над многоуровневой системой управления здоровьем, и речь не идет о двух дополнительных морковках в кафетерии или курсах йоги для сотрудников, - отмечает он. - Нужно уменьшить уровень психологической нагрузки на работников и создавать позитивную корпоративную культуру". Под последним эксперт подразумевает такие условия труда, при которых сотрудники чувствуют себя защищенными.
"Ведь на самом деле мы страдаем не от большого количества работы, а от неумения общаться и плохой атмосферы на рабочем месте, от чувства несправедливости, от мысли о том, что нас используют", - уверен доктор Кастнер.
"Тактика салями"
Впрочем, сидеть и ждать, что за вас все сделает руководство фирмы, в которой вы работаете, тоже не стоит. Необходимо самому стремиться к балансу. Но как? Михаэль Кастнер убежден, что в этом случае поможет так называемая тактика салями: начать с малого и идти к цели по кусочкам, так, как едят салями - тоненькими ломтиками.
"Начните с малого: следите за своим питанием, образом жизни. Это далеко не так просто, как кажется - всем известно, как тяжело сбросить три лишних килограмма или бросить курить. Затем обратите внимание на ваш внутренний мир - восприятия, ощущения, приоритеты. И учитесь управлять своими эмоциями и уравновешивать отрицательные факторы положительными чувствами, такими как дружба или любовь", - советует Кастнер.
Большинство специалистов, занятых проблемой баланса между работой и личной жизнью, сходятся в одном: работа крайне важна, но на ней жизнь не заканчивается. Стремясь к успеху, не следует забывать о жизни по другую сторону, за пределами офиса.
Марина Барановская
Источник: dw-world.de
11.05.2010

Для печати


HTUhttp://www.jobsmarket.ru/?get_page=239&content_id=12137631UTH
Не умеете общаться - век карьеры не видать!

В одной из современных книг по менеджменту описывается следующий эксперимент. Участникам ставится задача поддерживать дискуссию на интересующую их тему, соблюдая при этом одно условие: высказывать собственное суждение можно лишь после того, как ты повторишь своими словами то, что сказал предыдущий оратор, и последний подтвердит правильность изложения его мыслей. Финал наступает примерно через десять минут, когда дискуссия окончательно затухает.


Этот эксперимент лишь подтверждает то, что мы и так каждый день видим по всем каналам телевидения в многочисленных ток-шоу, где как участников дискуссии, так и ведущего мало интересует чужое мнение, особенно, если оно сильно отличается от их собственного. Но если телевизор можно легко и с наслаждением выключить, то избавить себя от общества подчиненных, коллег, а тем более начальства удается крайне редко. Поэтому, планируя для себя карьеру менеджера, вы должны готовить себя к частому и далеко не всегда приятному и содержательному общению с огромным количеством людей.
Общение, или, как говорят по-современному, коммуникация важно для каждого человека. Именно умением общаться человек отличается от других живых существ, и именно оно превращает его в социальное существо. Поэтому для молодого человека, примеряющего карьеру менеджера, руководителя, который определенным образом нормирует и упорядочивает общественные отношения, умение общаться с окружающими его людьми является одним из самых важных предварительных условий успешной карьеры.
Стоит оговориться, что под «успешной карьерой» я полагаю не ту, финалом которой стал высокий пост в какой-либо частной, государственной или общественной организации, но такую, когда само продвижение по служебным ступеням происходило органично для человека и являлось следствием его внутреннего развития как личности. Внутри индивида не происходило страшной ломки и борьбы с самим собой, и плата за обретенные статус и положение в обществе не оказалась в конечном итоге слишком большой.
По мере профессионального и карьерного роста ваша работа все в меньшей степени замыкается в «железки» и во все большей степени становится связанной с общением. Если на начальном этапе карьеры вы учитесь выявлять и решать конкретные проблемы, возникающие в процессе деятельности вашей организации, то со служебным ростом все меньшая доля вашего времени уходит на решение конкретных вопросов, и все большая – на разговоры с людьми.
Сначала это первые подчиненные, работу которых нужно организовать. Затем коллеги из других подразделений компании, с которыми необходимо наладить контакт. Далее к ним добавляются люди извне – клиенты, поставщики, конкуренты. Когда же вы попадаете на самый верх управленческой пирамиды и становитесь первым лицом организации, круг общения невероятно расширяется. В него входят регулирующие органы, общественные и профессиональные союзы, местные органы власти, благотворительные фонды и так далее. Возникает ситуация, при которой вы начинаете в основном делать не то, что собственно привело вас на вершину (то есть применять ваши профессиональные умения), а то, чему никогда не учились, чему нигде толком и не учат, и все ваши прежние достижения и опыт почти полностью бесполезны. В этом состоит один из многочисленных парадоксов менеджмента.
Мы движемся наверх благодаря своим профессиональным знаниям и умениям, а попав туда, мы уже не можем опереться на то, что приносило нам успех прежде. Именно поэтому на вопрос «Хотите ли вы работать под руководством человека, которому нет еще и 30-ти лет?» – большинство (интуитивно или осознанно) отвечают отрицательно. Слишком стремительный карьерный рост часто служит плохую службу талантливому молодому человеку. И дело здесь не в «кессонной болезни» или в «головокружении от успехов», а в том, что стремительно движущийся по ступеням человек быстро и внезапно попадает в среду, к которой он оказывается просто неподготовленным.
Добравшись до самого верха организации, человек неизбежно превращается из предметного специалиста в шоумена. Его успех как руководителя начинает в решающей степени зависеть от умения шутить, рассказывать занимательные истории, чувствовать и находить общий язык с самыми различными аудиториями. Эффективность публичного выступления перед коллективом сотрудников зависит не от того, сколь умный и доказательный материал представлен аудитории, а от того, насколько вы сумели расположить к себе людей в зале. По большому счету то, что вы собираетесь сказать коллегам, не имеет решающего значения. Значительно более важным является то, как вы это делаете.
Если вы нудным и монотонным голосом, не отрывая глаз от доклада, произнесли то, что вам подготовили подчиненные, то даже объявление самой высокой годовой премии в истории компании, не в состоянии изменить восприятие вас сотрудниками как серенького, неуверенного в себе начальника. Людям нравятся руководители, уверенно смотрящие им в глаза, без бумажки владеющие необходимыми цифрами о деятельности фирмы и чутко реагирующие на дыхание зала. Большинство сотрудников, как правило, мало интересуются и величиной капитализации компании, и размером годовой прибыли до налогообложения, и ее рыночной долей.
Их значительно больше интересует то, что Ричард Фарсон называл «метапосланиями». Эти, казалось бы, лежащие за кадром сообщения на самом деле преимущественно остаются в памяти надолго. Метапослания невидимы, но вместе с тем незабываемы. Метаиноформация обладает большей силой, чем предметная информация. Именно стремясь разгадать такое послание, мы часто спрашиваем своих друзей о каких-то действиях общего знакомого: «Что он хотел этим сказать?» В случае публичного выступления, да и вообще любых действий руководителя, по определению являющихся публичными, метаинформацией служат его личностные характеристики, его ценностная парадигма, то, что он представляет собой как человек. Если начальник на каждом углу заявляет, что он «свой парень», демократичный и простой, а перед входом в его кабинет установлен пост охраны, то чему, по вашему мнению, больше поверят сотрудники: произнесенным им словам или метапосланию, зашифрованному в этих недоброжелательных верзилах?
Я помню, когда в «Аэрофлоте» вводили повсеместный запрет курения на борту, я, сам никогда не куривший, был в тот момент против такого шага. Именно потому, что авиакомпания сама была не готова на тот момент к введению этого запрета. Информационная подготовка пассажиров была проведена плохо, на борту не было никотиносодержащих препаратов, многие летчики и бортпроводники сами являлись заядлыми курильщиками. Но решение приняли, и первые несколько месяцев самолеты в дальних рейсах буквально трясло от скандалов с пассажирами: многие курили в туалетах, включая и членов экипажей, бортпроводники нередко были не в состоянии воспрепятствовать откровенному курению пассажиров и часто по-человечески сочувствовали этим людям, которые не могли выдержать длительные перелеты без сигареты. Месяцев через шесть ситуация как-то сама собой «утряслась», и прежнее напряжение спало. Но вопросы остались. Чему вы поверите больше: зашифрованному в этой истории с запретом курения метапосланию об отношении к пассажирам и сотрудникам компании или официально выбранному публичному слогану компании «Искренне Ваш»?
1   ...   29   30   31   32   33   34   35   36   ...   54