Первая страница
Наша команда
Контакты
О нас

    Главная страница


Что понимается под понятием корпоративной культуры университета?




страница1/4
Дата01.07.2017
Размер1.3 Mb.
  1   2   3   4


Введение

Темой выпускной квалификационной работы является «Исследование корпоративной культуры и имиджа федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Сибирского государственного университета телекоммуникаций и информатики» (ФГБОУВО (СибГУТИ))».

Что понимается под понятием корпоративной культуры университета?

Корпоративная культура университета – сложное понятие, которое включает в себя и духовные, и материальные аспекты жизни учебного учреждения по отношению к таким субъектам внешней среды как студентам, преподавателям и прочим сотрудникам. Реализация имеющихся ценностей реализуется через историю и традиции университета, культуру общения, принятые нормы и правила.

По мере развития рыночной экономики и глобальных конкурентных процессов конкурентоспособность становится одной из центральных проблем не только экономической, но и социальной жизни. В свою очередь в условиях развития информационных процессов все более важную роль в конкуренции начинают играть факторы институционального характера, связанные с отношениями между людьми. Эти факторы концентрируются в понятии корпоративной культуры, которая является важным институтом современных социально-экономических отношений, элементом социального капитала экономических систем. Конкурентоспособность организации во многом зависит от складывающейся в ней корпоративной культуры.

За период менее десяти лет в российских исследованиях достигнут существенный прогресс в понимании сущности и типологий корпоративной культуры, ее роли для внутренней интеграции и развития организации. Отдельные стороны этой проблемы исследователями рассматриваются, в то же время требуется систематизированное осмысление корпоративной культуры как фактора конкурентоспособности организации с точки зрения новых подходов институциональной теории.

ФГБОУВО (СибГУТИ) имеет устоявшиеся элементы корпоративной культуры, которые будут рассмотрены в данной выпускной квалификационной работе для определения типа корпоративной культуры университета с помощью группы лиц.

Понятие корпоративной культуры очень тесно связано с определением имиджа.

Понятие «имидж вуза» в России появилось недавно, в середине 90-х гг. XX в., когда стало ясно, что образование представляет собой услугу, которая должна удовлетворять потребности общества наряду с многими другими. В это время, кроме государственных учреждений, эту услугу стали все больше предоставлять коммерческие вузы. В 1990-2000-х гг. появляются теоретические обоснования имиджа вуза, вводится понятие «эффективный имидж вуза».

Эффективный имидж вуза - это имидж, в котором набор положительных характеристик об университете в комплексе способствует достижению основных целей университета, создает устойчивую ассоциативную связь между целостным образом и PR - объектом.

Эффективный имидж повышает конкурентоспособность на рынке образовательных услуг. Он привлекает абитуриентов и профессорско-преподавательский состав, уровень преподавания повышается и соответственно повышается уровень выпускников. Это облегчает доступ организации к различным ресурсам: финансовым, информационным, человеческим, материальным.

Имидж должен быть целенаправленным и соответствующим ожиданиям потребителей образовательных услуг. При формировании эффективного имиджа, необходимо четко определить, в каком направлении работать, т.е. конкретизировать какой тип имиджа разрабатывать. В этом случае, необходимо понять из каких элементов состоит имидж вуза.

Имидж – это внешняя привлекательность организации, поэтому имидж является важным аспектом для исследования. Это связано с тем, что даже на рынке образования существует конкуренция и каждому вузу необходимо иметь конкурентные преимущества. На сегодняшний день в разворачивающемся соперничестве учебные заведения прибегают к различным формам конкуренции, среди которых значительная роль отводится имиджу.

Целью выпускной квалификационной работы является определение типа корпоративной культуры ФГБОУВО (СибГУТИ) и оценка имиджа, а так же разработка мероприятий по усовершенствованию корпоративной культуры и повышению имиджа организации.



1 Теоретические основы анализа корпоративной культуры

1.1 Понятие корпоративной культуры

Корпоративная культура представляет собой одну из разновидностей культур нашего мира. Каждое утро большое количество людей спешат на работу, не подозревая, что уже давно являются частью культуры.

Каждая организация имеет свой неформальный или формальный кодекс со сводом правил, которым следуют сотрудники, стиль одежды, принятый в компании и прочие элементы корпоративной культуры такие как традиции, мероприятия и праздники.

Из информации, представленной выше, можно сделать вывод о том, что культура организации – совокупность правил внешней и внутренней деятельности организации, которые проявляются всегда по-разному в соответствии со стратегией и целями деятельности организации [1].[Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом 2-е издание Москва 2012 Василенко С.В. ]

Каждая организация разрабатывает перечень правил и предписаний, которые управляют и контролируют поведение сотрудников на своих рабочих местах. Сотрудники, принятые на работу сравнительно недавно должны усвоить установленные правила и предписания для того, чтобы стать полноценными членами коллектива. Сотрудники, которые следуют установленным правилам и предписаниям как правило поощряются администрацией различными способами: вознаграждения, продвижения по службе, также имеются другие варианты поощрения.

Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации.

Барри Феган считал что, корпоративная культура — это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками. Корпоративная культура — это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает.Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя. Это определение, должен признать, в силу своей яркости и символичности более всего импонирует мне. Однако существуют более строгие и формальные объяснения этому явлению [2]. [Издательство МарТ; 2003 г.; “Корпоративная культура и PR”].

А.Н. Занковский определяет корпоративную культуру так: «Корпоративная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности» [3]. [Издательство МПСИ издание 2-е; 2002 г.; “ Организационная психология”].

Т.Ю. Базаров – так: «Корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях».

Для иллюстрации вышесказанного хочется привести пример – компания «Disney» и ее сотрудники. Сотрудники компании «Disney» воспринимаются всеми как обаятельные, всегда подтянутые и всем улыбающиеся люди. Таков имидж компании, поддерживаемый всеми ее сотрудниками. Именно поэтому совершенно очевидно, что, получив работу в компании, сотрудники будут стараться вести себя в соответствии с теми правилами, которые в ней приняты [4].[Корпоративная культура Москва Логос 2012 Персикова Т.Н.]

Рассмотрим этапы создания корпоративной культуры:

Первым шагом является решение о создании новой компании будущим руководителем.

После основатель делится своими идеями с людьми, которые могут поддержать его замысел и в будущем встанут на руководящие должности в создаваемой компании. Люди, решившие участвовать в процессе создания новой организации, рискуют своими материальными, временными и прочими ресурсами, но если они принимают участие в создании новой компании, значит считают риск оправданным.

Заключительным шагом является изыскание необходимых средств, получение лицензии и патента, аренда необходимых зданий – это является материальной опорой для новой организации. В момент осуществления последних операций, связанных с созданием компании, набирается штат сотрудников и именно с этого момента начинает формироваться корпоративная культура данного предприятия.

Организационная культура имеет несколько вариантов своего создания:


  • искусственного «насаждения» (в этом случае специалисты по организационной культуре проводят анализ существующей или же – если созданной культуры пока нет – выбирают из множества других культур одну или несколько и на их основе создают отличную от них по каким-то параметрам новую культуру);

  • долговременной деятельности самой компании;

  • естественного отбора правил и норм, являющихся, по мнению сотрудников и начальства, лучшими для данного нового предприятия (совместно);

  • деятельности исключительно начальства (когда оно создает свою корпоративную культуру).

Организационная культура – это, в первую очередь, набор механизмов, влияющих на поведение и работу персонала той или иной компании. Воздействие может осуществляться при помощи следующих инструментов:

  • формирования ценностей, приоритетов и различных установок для сотрудников;

  • формирования системы отношений, включающей в себя рабочее поведение персонала и нормы, определяющие это поведение.

Система отношений и ценности, внутри этой системы являются основными составляющими организационной культуры, причем ценности являются приоритетными и ставятся во главу угла, а система отношений функционирует только тогда, когда есть определенные ценности и установки.

Ценности и система отношений должны работать на компанию, соответственно необходимо беспрерывно и целенаправленно работать в этом направлении. Руководство должно развивать корпоративную культуру, определяя конкретные действия, которые должны выполнять все сотрудники для достижения результата.

Ценности компании в большей или меньшей мере должны разделяться всеми, кто работает в ней. Ценности бывают позитивными и негативными.

Позитивные ценности – установки, которые помогают в достижении единых организационных целей.

Приведем пример: «Что посеешь, то и пожнешь», «Терпение и труд все перетрут», «Без труда не вытащишь и рыбку из пруда».

Негативные ценности – такие приоритеты, которые, наоборот, сдерживают и негативно воздействуют на деятельность фирмы.

На пример: «Работа не волк – в лес не убежит», «Век живи, век учись – дураком помрешь».

Система отношений определяет и формирует поведение сотрудников компании, а также нормы дозволенного и недозволенного в процессе взаимодействия между ними. В систему отношений входит взаимодействие всех звеньев той или иной организации: начальства и сотрудников, персонала и клиентов, отношение работников к своей деятельности.

Деятельность сотрудников должна быть направлена на выполнение задач, которое в последующем приведет к достижению целей, поставленных руководством. Для определения зрелости корпоративной культуры компании необходимо проанализировать поведение работников относительно своих должностных обязанностей и их общего выполнения норм и правил, установленных руководством.

Хотелось бы привести определения понятий «норма» и «правило» для демонстрации существенной разницы между рассматриваемыми определениями и более глубокого понимания необходимости этих элементов в корпоративной культуре.

Норма - предписание, разрешение или запрещение действовать определенным образом.

Нормы поведения могут быть как гласными, так и негласными.

Гласные нормы – это нормы, зафиксированные в уставе и прочих нормативных документах компании.

Негласные нормы – это нормы, которые не содержаться ни в уставе и прочих нормативных документах, но все сотрудники компании придерживаются этих норм.

Правило же - это требование для исполнения определенных условий всеми сотрудниками компании.

Как правило, каждая компания имеет корпоративный кодекс, в котором зафиксированы установленные нормы и правила.

Корпоративный кодекс является инструментом по решению различных вопросов:


  • как инструмент управления — регулировать поведение сотрудников на рабочем месте;

  • как инструмент развития и поддержания корпоративной культуры — четко обозначать основные цели и ценности компании и усиливать корпоративную идентичность субъектов корпорации всех уровней (акционеров, руководства, персонала);

  • как инструмент повышения инвестиционной привлекательности.

Корпоративные кодексы принимаются, прежде всего, с целью улучшения корпоративного управления конфликтам. Высокий уровень такого управления существенно уменьшает вероятность возникновения разногласий. Современный менеджер должен учитывать совокупность интересов всех сторон (клиентов, сотрудников, поставщиков, конкурентов и правительства) для осуществления эффективного управления.

Нельзя не отметить, что корпоративная культура индивидуальна в зависимости от большого количества факторов. К таким факторам можно отнести культурные традиции, сферу деятельности, пол и возраст сотрудников и многое другое. Все эти факторы формируют главную составляющую корпоративной культуры – ее ценности.

Внедрение корпоративных ценностей происходит постепенно для лучшего восприятия сотрудниками.

М. Сухорукова в статье «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» рассказывает о трех формах существования ценностей в той или иной организации:



  • идеалы;

  • реализация этих идеалов в рабочей жизни сотрудников;

  • структуры личностей работников организации, побуждающие их действовать согласно организационным ценностям и нормам (мотивация).

Под идеалами понимаются разработанные руководством представления об идеальной модели, которая должна быть выстроена в конкретной компании во всех сферах деятельности.

Реализация установленных идеалов означает воплощение этих идеалов в корпоративной культуре той или иной организации.

Под структурой личности можно понимать основные части личности и способы взаимодействия между ними. Под элементами этой структуры можно понимать характер, способности и темперамент.

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры:

Поверхностный (символический) уровень – это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

Подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Базовый (глубинный) уровень – базовые предположения, возникающие членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления базой профессиональной организационной деятельности работников фирмы. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой в компании идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется корпоративная культура.

Т.Ю. Базаров выделяет два уровня корпоративной культуры: внешний и внутренний. В свою очередь внутренний уровень можно разделить на два подуровня: осознанный и неосознанный.

Внешний уровень составляет видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации. Так выглядит корпоративная культура, на видимом уровне, в глазах стороннего наблюдателя. Два других, невидимых уровня, представляют собой общие для членов организации основные ценности и негласные соглашения.

Внутренний осознанный уровень — это выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Вот здесь и начинается второй подуровень, грань между которым становится практически незаметной. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне.

В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Управление такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более «просвещенных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях сотрудники обладают большей свободой. И большей ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые предположения зачастую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей

Классификация базовых ценностей внутреннего уровня для руководства:

В случае внутреннего осознанного уровня сотрудники не имеют необходимых ценностей для работы в той или иной компании внутри себя, поэтому руководителям за счет корпоративной культуры приходится внедрять эти ценности. Изначально существует недоверие к сотрудникам, соответственно это влечет тотальный контроль за деятельностью работников и ограничение свободы их действий.

В случае же внутреннего неосознанного уровня сотрудники наполнены необходимыми ценностями для работы в определенной компании, соответственно руководителю не нужно тратить время и трудовые ресурсы для контроля за деятельностью таких сотрудников, так как у них существует внутренняя мотивация.

Базовые ценности устанавливаются в момент зарождения компании и зависят от убеждений основателей организации.

Внешний уровень корпоративной культуры – всевозможные культурные «артефакты», видимые объекты, действия, мероприятия. К внешнему уровню корпоративной культуры относятся:


  • дресс-код или его отсутствие;

  • поведение сотрудников;

  • местоположение офисных помещений;

  • корпоративные мероприятия.

Нельзя не отметить, что существует взаимосвязь между главными ценностями организации и системой отношений. Фундаментальные ценности компании выражаются во многих образах, которые воздействуют на взаимоотношения внутри фирмы, так и фирмы с внешним миром. Такими материальными объектами могут быть символ, герой и различные корпоративные мероприятия [5]. [Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом 2-е издание Москва 2012 Василенко С.В. ]

Корпоративная культура имеет существенное влияние на эффективность функционирования компании.

Существуют следующие функции корпоративной культуры:

Охранная - создание барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы, формирование специфической логики мышления.

Интегрирующая - объединяет людей и формирует у них чувство принадлежности к организации, отождествления себя с ней, гордости. Это вызывает стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.

Регулирующая - создает общий социально-психологический климат в организации, поддерживает необходимые правила и нормы поведения и взаимоотношений участников, контактов с внешним миром, уменьшает неопределенность в сложных ситуациях. Это является гарантией стабильности, снижает возможность нежелательных конфликтов.

Коммуникационная - играет важную роль в установлении контактов между людьми, осмыслении ими наблюдений, событий и установлении связей между ними, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.

Адаптивная - облегчает взаимное приспособление людей и организации друг к другу и внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.

Ориентирующая - направляет деятельность участников организации в требуемое русло, придает общий смысл их поведению.

Мотивационная - создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к которым в принципе должны стремиться все нормальные люди.

Воспитательная.

Функция формирования имиджа организации.

Все функции корпоративной культуры направлены на достижение главной цели - обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому.

Итак, узнав, как формируется организационная культура, можно перейти к ознакомлению с ее типами.



1.2 Виды корпоративной культуры

Истоки корпоративной культуры уходят в прошлое компании. Традиции и обычаи той или иной организации - это как правило результат деятельности предыдущих «поколений» сотрудников.

Источниками традиций и базовых ценностей являются основатели компании или первоначальное руководство, так как именно они устанавливают нормы и правила для формирующейся корпоративной культуры. Основатели создают в своем мышлении идеальный образ и стараются воплотить его в жизнь приближенным к своим представлениям.

Существует большое количество руководителей, которые пытаются разработать собственную корпоративную культуру, соответственно существует широкий спектр разновидностей корпоративных культур, поэтому пора приступить к их классификации.

Первая популярная типология была создана Р. Куинном и К. Камероном. Ее базисом являются четыре группы различных критериев:


  • стабильность и контроль;

  • гибкость и прерывистость;

  • внешний фокус и дифференциация (разделение на разные формы и ступени);

  • внутренний фокус и интеграция (объединение в целое частей или элементов).

Таким образом, Р. Куинн и К. Камерон выделяют четыре типа организационной культуры, базирующихся на стержневых ценностях:

  • клановая;

  • иерархическая;

  • адхократическая;

  • рыночная.

Первый тип корпоративной культуры предполагает, что фирма – приятное, дружелюбное место для людей, работающих в ней. Сотрудники сходятся на основе общих интересов. Сама фирма с ее отделами и подразделениями похожа на семью. Руководители воспринимается как главы семей, другими словами, как родители. Клеем, который скрепляет организацию, являются традиции и преданность. Организация с клановой корпоративной культурой вкладывается в совершенствование личности работников. Здесь считается важным психологический климат в коллективе и его сплоченность. Отчетливо видна тщательная забота о клиентах. Клановый тип организационной культуры поощряет сплоченный коллективный труд и согласие.

Второй тип корпоративной культуры – иерархический – оправдывает свое название, так как такая компания является достаточно формализованным и четко структурированным местом работы. Этот вид культуры также называют бюрократической. Четко регламентирована процедура управления человеческими ресурсами. Лидерам нравится выглядеть и поступать как рационально мыслящие организаторы. Если сотрудник поддерживает основные «движения» и порядки организации, его автоматически начинает ценить руководство. Организацию с иерархической корпоративной культурой объединяют официальная политика и четкое соблюдение установленных правил. Управлять сотрудниками возможно только при помощи передачи им ощущения стабильности и гарантий касательно дальнейшей деятельности.

Третий тип организационной культуры называется адхократическим. Такое название произошло от латинского слова, в переводе на русский означающего «по случаю». Как правило, здесь от сотрудников требуется динамизм, предприимчивость, умение своевременно и правильно реагировать на ситуацию и творческие способности. Персонал и лидеры организации выступают в качестве новаторов. Связывает сотрудников стремление к экспериментированию и привнесению новшеств в рабочий процесс. В такой организации работникам необходимо на всех «фронтах» выступать «в первых рядах», если они хотят, чтобы их усилия были оценены. Фирма с адхократической корпоративной культурой акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и своем расширении. Успех в такой организации связан, в первую очередь, с изготовлением и предоставлением каких-либо эксклюзивных товаров или услуг. Для данного типа компаний важно быть в числе первых на данном рынке товаров и услуг.

Последний тип корпоративной культуры – рыночная. Организации с рыночным типом культуры ориентированы на результат. Все, что заботит сотрудников такой фирмы, – качественное решение поставленной перед ними задачи. Здесь приветствуются целеустремленность и конкуренция друг с другом. Лидеры тверды и суровы и, как правило, постоянно конкурируют даже со своими сотрудниками. Две главные черты организационного руководства: требовательность и непоколебимость. Клеем, сплачивающим такую фирму, является стремление побеждать. Важны также успех и репутация организации в определенных кругах. Для фирмы рыночной организационной культуры большое значение имеет конкурентоспособность.

Вторая наиболее популярная типология корпоративной культуры представлена четырьмя видами:


  • бюрократическая;

  • парципативная;

  • органическая;

  • предпринимательская.

При бюрократической организационной культуре обязательно наличие дисциплинированных сотрудников. Они безоговорочно подчиняются руководству и строго выполняют свои прямые обязанности. Такая культура в полном смысле этого слова соответствует своему названию, которое опирается на слово «бюрократия».

При парципативной корпоративной культуре важны именно профессионалы. В организациях такого рода вся деятельность ориентирована на результат. Профессионализм сотрудников всячески поощряется руководством, и пускаются ресурсы на его повышение.

Символом органической организационной культуры является «семейная ячейка». Персонал послушен. Тип отношений между сотрудниками напоминает взаимодействие в семье, т.е. руководитель – родитель, персонал – дети.

Предпринимательская – корпоративная культура, в которой трудятся и пассивные, и активные работники. Повышение по служебной лестнице в организации с такой культурой сопряжено с повышением ответственности и объема работ. В связи с этим увеличивается и уровень заработной платы.

Следующая типология организационной культуры выработана Ч. Хэнди. В ней также отмечены четыре вида:


  • культура власти;

  • культура задачи;

  • культура роли;

  • культура личности.

Культуру власти чаще всего можно встретить в небольших компаниях, сфера деятельности которых – финансы, собственность и торговля. Структура этого типа культуры представляет собой паутину. Власть здесь находится в сердцевине сети. Она воздействует на сотрудников в направлении «центр – периферия».

Для контроля отбирают специальных сотрудников. Проблемы в культуре власти решаются при помощи «баланса влияний». Персонал фирмы с данной культурой, как правило, очень зависим от мнения основного руководства – центра управления организацией. Такое предприятие довольно быстро реагирует на происходящие на рынке события, но сильная зависимость от начальства может и стопорить деятельность работников.

Начальство в данных организациях набирает «политизированных» сотрудников, ценящих власть. Персонал должен уметь рисковать.

Ресурсы для культуры власти – один из важнейших элементов.

Предприятия с культурой власти обладают большой степенью независимости при сохранении сильного контроля над материальными ресурсами.

Важны результаты, а не методы их достижения. Именно в культуре власти часто девизом является следующий лозунг: «Для достижения цели все средства хороши». По этой причине организации с данным типом культуры могут быть настолько же успешны, насколько жестки со своими сотрудниками.

Иногда, чтобы достигнуть своей цели, сотрудники руководствуются низкой моралью, а успех приходит вместе с большими потрясениями.

Работник такой организации, в первую очередь, должен быть уверен в себе и не ориентироваться других.

«Толстокожесть» сотрудника в культуре власти не может вызывать сомнений, так как в данной фирме почти всегда присутствует очень жесткая внутренняя конкуренция. Люди, любящие спокойное существование, здесь не приживаются.

Культура задачи – вторая в типологии. Как видно из названия, деятельность такой компании ориентирована на быстрое выполнение тех или иных задач, на работу. Структура ее выглядит как неоднородная сеть, где некоторые ее части толще, чем другие, а власть сосредоточена в узлах.

Фирма с таким типом культуры подыскивает нужных людей и соответствующие ресурсы с тем, чтобы первые качественно сделали свою работу.

В культуре задачи индивидуальные цели объединены с организационными, а командные цели важнее личных. Главное в таких организациях – мнение специалиста, а не личности, и положение ее в структуре предприятия.

Подобное предприятие способно быстро отреагировать на изменения ситуации, так как в каждой небольшой группе есть свой руководитель и нужные ресурсы для решения возникающих проблем. Внутри коллектива создается мягкий психологический климат, заработная плата выдается по заслугам. Здесь позитивный имидж сотрудника зависит от его профессионализма и знаний, а не от положения в организационном сообществе и возрастных критериев. Для данного типа культуры подходит рыночная сфера, ведь здесь продукты не обладают длительной «живучестью».

Осуществление основного контроля возложено на высшее руководство. Оно, в первую очередь, занимается распределением задач, людских и материальных ресурсов, но ежедневно не слишком жестко контролирует выполнение поставленных целей. При этом нормы культуры задачи не страдают от их нарушения. Такая политика работает, когда в организации все хорошо и идет по накатанному плану – ресурсы есть для всех. Однако как только ситуация меняется, то контроль со стороны руководства усиливается, а конкуренция за ресурсы в трудовом коллективе увеличивается.

Как правило, при таком раскладе мораль внутри коллектива начинает падать, сотрудники перестают получать удовольствие от рабочего процесса и, соответственно, начинают ставить личное спокойствие и выгоду выше организационной. По этой причине на первое место выдвигается необходимость в установке четких процедур и правил выполнения работы. Менеджеры в таком случае должны более жестко контролировать исполнение поставленной задачи. Исходя из такого положения вещей, культура задачи может превратиться в культуры власти или роли. Однако тогда это будет говорить о том, что либо функционирование предприятия происходит не «на высшем уровне», либо ресурсов недостаточно.

Многие менеджеры нижнего и среднего звена хотели бы работать в фирме с культурой задачи. Для современности это очень актуально, ведь подвижность и адаптивность в современном мире важны как никогда. Однако внедрить во все фирмы данный тип культуры не представляется возможным, так как идентичных организаций не существует и не для всех из них подходит культура задачи.

Менеджер в такой организации должен быть уверен в себе, даже сознавая, что его подчиненные намного компетентнее него в какой-либо сфере.

Каждый человек в команде организации с данным типом культуры должен осознавать, что его работа контролируется. Как правило, культура задачи предполагает наличие большого числа менеджеров среднего звена.

Образно культуру роли можно представить как древнегреческий храм. У него есть свои фундамент и основная часть – высший и низший уровни руководства. Колонны – это торговый и финансовый отделы. Управление регулируется верхушкой власти. Уровень стандартизации и формализации очень высок. Вся деятельность регулируется четкими процедурами и правилами.

Сила личности не имеет здесь значения, более того, приверженность какой-либо личности не одобряется. Предпочтение отдается силе положения. Для выполнения роли руководителя в организации выбирается соответствующий человек. Сила профессионализма ценится только там, где она нужна. Эффективность работы такой организации зависит от ответственности и рационального распределения трудовых заданий. Личности, как уже было сказано, особой роли не играют.

Стабильность во всех ее проявлениях (окружение, рынок) поддерживает организацию с культурой роли. «Жизнестойкость» продукта в таких условиях должна быть достаточно сильной.

Основные проблемы в ролевой культуре: плохая адаптивность к изменениям (вообще тяжело осознается необходимость изменений) и замедленная реакция на них.

В организациях с таким типом культуры стабильность производства стоит на первом месте по отношению к гибкости, а техническая компетентность важнее введения ноу-хау. Любое новшество воспринимается негативно или с недоверием.

Сотруднику этот тип культуры дает много интересных и хороших возможностей. Например, чувство защищенности, а в таких условиях служащий может стать хорошим профессионалом. Когда сотрудник – хороший исполнитель, то труды его поощряются в соответствии с существующей шкалой достижений и его местом в служебной иерархии (повышение по службе) внутри того сектора, где он задействован.

Честолюбивым людям сложно прижиться в такой структуре, находясь в низшей ее части. Им больше подойдут роли старших менеджеров. Сотрудники, ценящие безопасность, а не личный вклад в общее дело, считают такую организацию идеальным местом для работы.

Культура личности необычна по сути. Найти такой тип культуры довольно сложно, однако некоторые отдельные сотрудники следуют ее нормам. Личность в данной культуре занимает центральное место.

Главное для этой культуры – содействие индивидуальным интересам конкретного человека без какой-либо единственной организационной цели.

Очень малое количество организаций может существовать таким образом, ведь все, как правило, имеют организационные цели, которые превалируют над личными целями их сотрудников. Кроме того, компании с культурой личности не обладают должной иерархией.

Здесь организация «обязана личности тем, что та существует». Предприятие подчиняется человеку. Личность может перейти на другую работу, однако сама организация редко когда «избавляется» от нее.

Здесь каждый человек делает то, что умеет лучше всего, то, в чем он наиболее компетентен. Именно по этой причине каждый работник незаменим, и к нему прислушиваются окружающие.

Примерами культуры личности могут служить разного рода адвокатские конторы, консультирующие фирмы, союзы архитекторов и другие.

В различных же кооперативах иногда применяются элементы культуры личности, но со временем это прекращается. Культуре личности на замену приходят культура задачи (в лучшем случае) или культуры власти или роли.

Иногда «личностей» можно увидеть и в других корпоративных типах культур. Индивидуальные интересы для них важнее организационных. Как правило, это хорошие специалисты – преподаватели в университетах, консультанты из лечебных учреждений, архитекторы из местных советов. Бесконечная преданность организации – не тот удел, который выбирают для себя они.

Такими людьми непросто управлять. Они как профессионалы могут сравнительно легко подыскать себе другое место работы. Сила положения действует на них мало, если нет ресурсов, ее подкрепляющих. Сила экспертов не признается личностями, принудить их к выполнению чего-то также невозможно. Амбиции таких людей важнее, чем взаимоотношения с сотрудниками и групповые нормы.

Считается, что ни одного менеджера-управленца культура личности не сделала бы счастливым, ведь на личности невозможно повлиять. Однако стоит сделать акцент на том, что они, в первую очередь, – люди, а значит, и им необходимы средства и условия для существования. И этим можно слегка манипулировать личностями, но не перегибая палку.

Культуры личности могут существовать в нескольких вариациях в одной организации. Это может усложнить ее структуру и функционирование.

Сейчас идет время реформ, когда постоянные перемены очень сильно воздействуют на бизнес в нашей стране. Организации вынуждены каждый раз очень быстро адаптироваться к новшествам. В тех фирмах, где наступила полоса кризисов, культура проявляется фрагментарно. Тогда она уже не выполняет свою основную функцию – не связывает людей между собой, а это говорит, скорее, об ее отсутствии, чем присутствии, и это чревато негативными последствиями для целостности общекорпоративного сознания.

П.М. Сенге выделяет три матричных пары, имеющих вполне понятную логику противопоставления. Предложенная полярная схема позволяет отразить тип корпоративной культуры организации:



  • демократичность – авторитарность;

  • креативность – регламентированность;

  • открытость – закрытость.

Демократичная корпоративная культура характеризуется наличием доверительных и мягких отношений между руководителями и подчиненными. Ценности этой культуры ориентированы, прежде всего, на достижение и сохранение свободы высказывания своего мнения при решении различных проблем.

Авторитарная корпоративная культура характеризуется наличием норм прямого регулирования и жесткого контроля. Работники всегда ждут указаний руководителя по всем вопросам их деятельности, принятие инициативных решений жестоко наказывается.

Креативность корпоративной культуры – это гибкость корпоративной культуры к новым и необычным предложениям сотрудников.

Регламентированность корпоративной культуры – четкость и строгость выполнения установленных правил в той или иной ситуации.

Открытая корпоративная культура – это вид корпоративной культуры, который предусматривает то, что руководители организации относятся положительно к новым предложениям сотрудников, которые направлены на решение той или иной проблемы. В такой организации принято считать, что новое решение проблемы может быть эффективней чем имеющиеся методы.

Закрытая корпоративная культура – это вид корпоративной культуры, которые предусматривает то, что руководители организации не приветствуют предложения сотрудников. В такой организации преобладает консерватизм.

Работа в компании с закрытой корпоративной культурой подразумевает взаимоотношения с коллегами исключительно «по делу», соответственно в организации такого типа нет места проявлению эмоций, симпатий и антипатий, так как в закрытой корпоративной культуре не принято совмещать работу и личную жизнь. Такая организационная структура имеет свое преимущество в виде неуязвимости сотрудника на рабочем месте его коллегами, следовательно, существует меньше факторов, которые могут повлиять на его работоспособность.

Также существует противоположная корпоративная культура, которая приветствует совмещение работы и личной жизни. Как правило, организации «семейного» типа выбирают личности, для которых теплые взаимоотношения в коллективе являются основополагающим фактором в выборе места работы и такая атмосфера способствует более высокой работоспособности. Такая корпоративная структура имеет существенный минус – там где есть место эмоциям не обойтись без негативных проявлений, поэтому руководителям приходится тратить время на предотвращение или нейтрализации конфликта, чтобы наладить рабочий процесс.

Также существует еще одна интересная классификация корпоративных культур:

«Бейсбольная команда» подразумевает тип корпоративной культуры, в которой коллектив организации по внешним и внутренним проявлениям сходен со спортивной командой. Команда быстро и оперативно реагирует на изменения внешней среды предпринимательской деятельности: принимаются рискованные и инициативные решения на усмотрение игроков команды. Конечно, как и любой коллектив в команде выделяются «ключевые игроки», в отношении которых строится «игра» (бизнес-поведение организации).

«Клубная культура» - это один из типов консервативной корпоративной культуры, построенный на доминанте команды, вертикальных закрытых элементах роста и развития специалистов. Задача менеджера организации – создание условий вхождения в команду для специалиста и развития (карьерного роста) в данной организации вплоть до окончания профессиональной деятельности. Организации, исповедующие такую культуру, часто сталкиваются с застоем в развитии, невозможностью реагировать на принципиальные рыночные изменения.

«Академическая культура» - это отсутствие вертикального роста специалистов, поощряется рост профессиональный (как следствие увеличивается и финансовое вознаграждение) как в предметной области специалиста, так и на уровне отраслевой осведомленности. Карьерный вертикальный рост происходит, но он очень медленный и постепенный. Как правило, в компанию нанимаются молодые специалисты.



Каталог: upload
upload -> Музей А. С. Пушкина. ( обобщающий урок по теме «Великие русские писатели» )
upload -> Франция в творчестве А. С. Пушкина: топика, характерология, универсалии
upload -> Рабочая программа педагога куликовой Ларисы Анатольевны, учитель по литературе в 7 классе Рассмотрено на заседании
upload -> Урок: Ледовое побоище (6 класс)
upload -> Александр невский в русской дореволюционной историографии
upload -> «Тосненские генералы -герои Отечественной войны 1812 года»
upload -> Г. С. Гадалова ангел–хранитель Тверского княжеского двора: Софья Ярославна княжна Тверская
upload -> Методическая разработка применение инновационных педагогических технологий при изучении отдельных тем по литературе в старших классах
upload -> Диалог культурных традиций в поэтическом мире и. А. Бродского
  1   2   3   4

  • 1 Теоретические основы анализа корпоративной культуры 1.1 Понятие корпоративной культуры
  • 1.2 Виды корпоративной культуры