Первая страница
Наша команда
Контакты
О нас

    Главная страница


Все о работе директора по кадрам: лучшие кадровые решения ф. Н. Филина




страница9/21
Дата26.06.2017
Размер5.19 Mb.
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   21

Печатная реклама обеспечивает гибкость размера объявления, высокое качество, возможность повторного прочтения, но недостаточно оперативна, ибо может пройти длительный срок до публикации.

В объявлении о приеме на работу, которое лучше публиковать под выходные, необходимо отражать следующие сведения:

- особенности организации (наименование, местонахождение, деятельность);

- характеристику должности (круг задач, место в структуре, перспективы роста);

- требования к соискателю (знания, опыт, квалификация, навыки, работоспособность);

- систему оплаты, льгот и стимулов (но напрямую о зарплате или ее диапазоне не говорят, чтобы скрыть максимум);

- организацию процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи);

- адрес и контактные телефоны.

Во-вторых, официальная информация во внутренних СМИ (многотиражка, радиотрансляция, специальные стенды объявлений).

В-третьих, паблисити - бесплатная или платная (но не по рекламным расценкам) статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала.

При этом надо фиксировать, сколько человек откликнулись на рекламу и какова эффективность данного способа подачи. Хорошее объявление должно дать 15 - 20 откликов на рекламу, из которых можно отобрать 5 - 7 человек. Если в результате рекламной кампании претендентов мало или нет совсем, надо давать повторное объявление или снижать заявленные требования.

В-четвертых, привлечение персонала путем формирования благоприятного имиджа фирмы.

В-пятых, ожидание лиц, наудачу предлагающих свои услуги.

Однако поскольку целенаправленной работы в двух последних случаях не ведется, есть опасность набрать не самых лучших людей.

Ошибками при рекламе вакансий являются:

- публикация объявлений в выходные дни;

- неправильный выбор СМИ;

- отсутствие или искажение существенной информации;

- малопривлекательный текст;

- использование в качестве адреса а/я;

- плохое внешнее оформление;

- неуважительная форма текста.

Очевидно, что набор персонала из тех или иных источников или теми или иными методами в первую очередь должен определяться целями и задачами, стоящими перед организацией.

Также установлено, что приход внешних специалистов на руководящие должности вызывает ненужную нервозность и ощущение несправедливости в сложившемся коллективе. Поэтому даже те фирмы, что проходили через эксперименты с приглашенными управленцами, в итоге от этой затеи отказывались. Атмосфера партнерства и семейности важнее всего для качественного роста частной фирмы. И именно эта атмосфера и присутствует в большинстве российских фирм и предприятий. Проблема в том, что человек со стороны не всегда способен понять внутренние убеждения и цели владельца. Отсюда конфликты и тот факт, что наемные менеджеры в частных компаниях, пусть и выросших до крупных размеров, не приживаются. Если мы посмотрим на большинство крупных компаний, что выросли из малых фирм, то увидим, что на ключевых управленческих и оперативных позициях стоят те, кто появился либо с первых дней, либо в начале большого роста. А на маркетинге и финансах, напротив, встретим специалистов извне. Выполнять отдельные и даже весьма ответственные задачи они могут. Поэтому высококлассных специалистов иногда нанимают на временной основе по контракту. Именно по такой схеме все чаще привлекают к сотрудничеству пиарщиков, рекламистов, финансистов, промоутеров, тренеров, консультантов. Здесь нужны владение объективными навыками и определенный опыт, который не очень зависит от специфики бизнеса. А вот основные кадры - продавцов, менеджеров продаж и профильных специалистов российские компании предпочитают выращивать внутри фирмы. Между тем многие направления бизнеса только начинают формироваться на нашем национальном рыночном пространстве, поэтому некоторых высококвалифицированных специалистов еще нет, например, мерчандайзеров. В таком случае компании предпочитают растить собственные кадры.

Существует ряд закономерностей в отношении эффективности источников подбора кандидатур на вакантные должности, например: объявления в газетах одинаково эффективны для приглашения работников как с профессионально-технической, так и с управленческой ориентацией, найма работников для выполнения срочной работы и постоянного замещения должностей. Частные агентства по найму эффективны для набора работников управленческой, профессионально-технической и торговой сфер, специалистов рабочих специальностей.

При этом, по последним данным периодической литературы по вопросам управления персоналом, сегодня у компаний все чаще возникает потребность в пользовании услугами рекрутинговых агентств, иные пути поиска и привлечения профессионалов отходят на второй план. Преимущество же рекрутингового агентства заключается еще и в том, что оно имеет большой доступ к обширному кругу кандидатов, ему легче обеспечить поток нужных специалистов, к тому же консультанты имеют больше информации об уровне зарплат, что помогает мотивировать сильных кандидатов. Агентство обладает большим спектром методов поиска и отбора кандидатов, возможностью задействовать нескольких специалистов на разных этапах выполнения заказа, возможностью привлечения региональных партнеров и прочих. Однако если раньше многие компании обращались в агентства, так как не имели возможности вести собственные базы данных, то теперь степень прозрачности информации о соискателях сильно возросла. Многие фирмы поняли, что они могут содержать внутреннего рекрутера, который, располагая базами данных, может закрывать вакансии ничуть не хуже, а себестоимость такого проекта в разы ниже. Поэтому в настоящее время наблюдается уход с национального рынка низкоуровневых кадровых агентств.

В настоящее время различные организации все чаще используют инструмент аутсорсинга (или другими словами - аутстаффинга) для эффективного подбора персонала.
Что такое аутстаффинг
Если переводить дословно, то аутстаффинг - это привлечение внештатного персонала. Другими словами, это можно назвать арендой персонала.

Технология довольна простая. Компания заключает договор с фирмой-провайдером, которая предоставляет подобные услуги. Провайдер подбирает требуемый персонал и принимает его в свой штат, а затем сдает в аренду заказчику. Другими словами, работник числится в штате агентства, а всю работу выполняет для заказчика. Заказчик, в свою очередь, платит агентству вознаграждение. Заказчик может принять решение перевести их к себе в штат или же передать компании-исполнителю для использования по другим проектам.

Распространен вариант, когда компания сама находит себе сотрудников, но оформляет их не в свой штат, а через кадровое агентство. Однако в целом технология та же.

Аутстаффинг позволяет оформить персонал организации-заказчика в штат компании-исполнителя, специализирующейся на оказании подобных услуг. При этом компания-исполнитель становится официальным работодателем для сотрудников организации-заказчика и несет ответственность за правильное оформление отношений и соблюдение норм трудового законодательства. Она несет финансовую и юридическую ответственность за персонал, в том числе за расчет и выплату зарплаты, оформление отпусков и больничных листов, ведение документации в соответствии с Трудовым кодексом РФ и т.п.

Аутстаффингом можно воспользоваться, беря в штат компании-исполнителя работников, которые временно привлекались на разовые проекты. После оформления соответствующих документов большинство забот, связанных с кадровой работой, перекладываются на чужие плечи. Фактически же работники организации-заказчика продолжают трудиться на своих рабочих местах и выполнять привычные обязанности. Изменяется лишь запись в трудовой книжке, но не содержание работы и не условия труда.

Можно назвать несколько основных причин, по которым компании обращаются к аутсаффингу.

Бурное развитие бизнеса. Часто компании испытывают так называемую "болезнь роста", которая заключается в том, что при увеличении размера предприятия администрации все труднее и труднее сосредоточиться на своих ключевых компетенциях. Ей параллельно приходится заниматься организационными вопросами в непривычно большом объеме, в том числе кадровым делопроизводством и расчетом зарплаты.

Усиление конкуренции. Дело в том, что многим компаниям для выживания в конкурентной борьбе, с одной стороны, необходимо быть очень гибкими, с другой - оптимизировать свои затраты.

Развитие сфер, где занятость носит проектный или сезонный характер, где высок процент сотрудников линейных подразделений. В этом случае циклические колебания численности персонала требуют новых подходов, поэтому одним из наиболее интересных решений может стать использование описываемых технологий.

Непосредственный работодатель, использующий аутстаффинг, в целом освобожден от своих обязанностей. Всеми кадровыми вопросами занимается провайдер. У агентств есть целый штат кадровиков, юристов, бухгалтеров, которые и занимаются оформлением всей необходимой документации, расчетом налогов.

Естественно, это стоит определенных денег. Помимо того, что фирма оплачивает зарплату (в том числе налоги с нее) сотрудника, которая ничуть не ниже, чем уровень зарплат таких же штатных специалистов, еще нужно заплатить вознаграждение провайдеру.

Есть несколько факторов, которые влияют на размер вознаграждения агентства. Большинство компаний устанавливают "вилку". На стоимость может повлиять и размер вознаграждения, и срок, на который фирма принимает специалиста, и профессиональный уровень самого работника. В крупных фирмах услуга стоит дороже, а если оформлять работника через более мелкую компанию - соответственно дешевле.
Плюсы и минусы
Несмотря на растущую популярность, услуги по аутстаффингу персонала имеют как преимущества, так и недостатки.

Основным плюсом является сокращение экономических издержек. Особенно актуальным этот вопрос становится во время интенсивного развития предприятия, когда значительно увеличиваются административные расходы на работу с персоналом: расчет зарплат и выплат, сдача отчетов в фонды, оформление, прием и т.д.

Существенной выгоды можно достичь за счет сокращения расходов на расширение штата бухгалтеров и кадровиков (на сэкономленные деньги лучше увеличить зарплату уже существующим). Часть их функций может взять на себя компания-провайдер, при этом совокупные издержки могут стать ниже. Не стоит забывать, что, помимо снижения расходов на ФОТ, исчезает и ряд косвенных затрат: аренда помещения для размещения новых сотрудников, стоимость техники и программного обеспечения, расходных материалов.

Немаловажную роль играет и квалификация бухгалтеров, привлекаемых фирмами, специализирующимися на лизинге и аутстаффинге персонала. Их опыт и компетенции помогут найти верную дорогу в лабиринте российского налогового законодательства. Ведь в случае неверного документального сопровождения предприятие подвергается риску штрафов и прочих наказаний со стороны налоговиков. Отметим также, что согласно ст. 264 Налогового кодекса РФ расходы на услуги по предоставлению работников для участия в производственном процессе относятся к числу расходов, связанных с производством и реализацией, а значит, могут быть отнесены на себестоимость.

Помимо всего прочего, профессиональная поддержка позволит организации соответствовать нормам трудового и налогового законодательства, что поможет ей стать прозрачней.

Это, во-первых, избавит учредителей от головной боли, возникающей при общении с различными контролирующими органами. А во-вторых, сделает фирму привлекательной для потенциальных инвесторов.

Желание привлечь инвесторов требует достижения компанией определенных значений отраслевых показателей. Когда необходим иностранный инвестор или производится размещение облигационных займов, то рассчитывается ряд коэффициентов, среди которых немаловажную роль играют отраслевые показатели. Многие из них определяются в расчете на одного сотрудника, поэтому снижение числа работающих специалистов позволяет автоматически повысить показатели (к примеру, прибыль в расчете на одного сотрудника, производительность труда и т.д.). Так, например, этим методом компании пользовались во время кризиса 1998 г., чтобы сохранить показатели на прежнем уровне и не потерять ценных специалистов.

Важно также, что аренда персонала может помочь перейти на легальные схемы оплаты труда. Благодаря использованию компанией-провайдером специальных режимов налогообложения (УСН, ЕНВД) она не платит ЕСН. Уплату социального налога заменяет единый налог, применяемый при данных налоговых режимах. Для применения этих режимов существует ограничение по численности персонала, стоимости активов, площади используемых для деятельности помещений и др. Таким образом, крупное предприятие, переведя своих сотрудников в штат к малому, может воспользоваться льготной системой налогообложения фонда оплаты труда.

У лизинга персонала есть еще одно важное преимущество. Увольнение сотрудника и необходимость находить ему замену - это головная боль провайдера услуги, а компания-заказчик гарантирует себе, таким образом, наличие постоянного и полного штата сотрудников.

В ситуации риска ухода сотрудника, что особенно актуально для позиций с высокой текучестью (к примеру, линейный персонал), вложения не всегда оправданы, ведь есть риск их невозвращения. Поэтому понятно желание подстраховаться. Кстати, многие европейские компании всех новых сотрудников на определенный период времени оформляют через схемы аутстаффинга. Право на переход в саму фирму нужно заслужить, проработав определенное время. Поэтому решение о том, чтобы часть сотрудников при приеме на работу сразу оформлять по схеме аутстаффинга, будет вполне логичным для многих компаний.

Как и любая технология, аренда персонала имеет и свои недостатки. Среди них наиболее весомый - опасность снижения мотивации. Подчас работнику трудно понять причины принятия определенных решений, и он склонен видеть какой-то подвох в том, что его переводят в штат другой фирмы. Чтобы нивелировать негативные последствия, необходимо грамотно выстраивать процесс коммуникации с сотрудниками. И в этом вам вполне может помочь ваша компания-провайдер. Важно дать сотруднику понять, что в случае необходимости он получит потребовавшиеся рекомендации от той компании, на которую он реально работает. Компания не должна создавать информационный вакуум вокруг этого процесса.
Внедряем аутстаффинг
Если плюсы от использования аутстаффинга перевешивают минусы, то следующим шагом становится реализация схемы аренды персонала. Но не стоит торопиться. Как говорится, в каждом деле есть свой порядок. Необходимо знать, как себя вести и как подобрать хорошего партнера. Изложим ключевые моменты, на которые следует обратить внимание. Прежде всего необходимо определиться по следующим ключевым вопросам:

- количество людей, зачисляемых в штат агентства;

- объем фонда оплаты труда (ФОТ) зачисляемых в штат сотрудников;

- система налогообложения, применяемая провайдером;

- длительность проекта;

- особенность корпоративной политики.

Агентство, становясь формальным работодателем для сотрудников компании-заказчика, берет на себя полную юридическую и финансовую ответственность за них. Компании, предлагающие аренду персонала, могут предоставлять целый ряд услуг:

1) подбор и наем персонала;

2) расчет и выплата заработной платы (обычно для сотрудников открываются индивидуальные банковские счета для перевода заработной платы);

3) расчет и выплата пособий по временной нетрудоспособности и компенсаций за отпуск, оформление командировок;

4) расчет и отчисление подоходного и социального налогов;

5) оформление необходимых бухгалтерских отчетов и справок;

6) проведение всевозможных кадровых процедур в соответствии с трудовым законодательством;

7) управление компенсационным пакетом сотрудников;

8) прекращение трудовых отношений с сотрудником по требованию заказчика.

После выбора заказчиком необходимых услуг составляется договор.

Обратим внимание и на финансовую сторону, которая обычно обсуждается в процессе переговоров. Есть два разных варианта оплаты.

Первый вариант оплаты предполагает разделение бюджета на рекрутмент и собственно оформление. В такой ситуации компания вводит фиксированную ставку за подбор одного сотрудника (она зависит от количества подбираемых специалистов, а также от их зарплаты и требований заказчика), обычно она составляет от 1 до 2 месячных окладов (при массовом подборе), или 18 - 25 процентов годового дохода специалиста (для специалистов среднего и высшего звена). Сумма же за ведение кадрового делопроизводства платится ежемесячно и составляет определенный процент от ФОТ.

Второй вариант оплаты заключается в том, что по желанию компании-клиента можно не производить разделение бюджета на рекрутмент и оформление. В этом случае стоимость услуг составит некий процент от ФОТ, как правило, от 20 до 30 процентов.

Если заключается договор на аренду персонала, то важно оговорить дополнительные детали. Необходимо определиться со сроками исполнения, чтобы клиент к нужной дате получил требуемый персонал в должном количестве (это принципиально при проектах по массовому рекрутменту). Многие проекты, связанные с массовым подбором, требуют проведения большой рекламной кампании, поэтому следует оговаривать заранее ее бюджет, а также право на использование в рекламе имени и логотипа заказчика.

Сотрудники могут браться в штат на определенный срок, к примеру, под временный проект, и это тоже должно оговариваться в контракте. Также ваш провайдер должен детально обсудить все выплаты, включая бонусы, специальные компенсации и социальный пакет, который будет полагаться сотруднику. Если берутся люди на временный проект, но работать они будут наравне с постоянным персоналом и даже на одной территории, то важно сделать им такой же, как у всех, компенсационный пакет. Это позволит избежать конфликтов в коллективе и текучки кадров. Именно такой совет вам даст грамотное агентство, постарайтесь прислушаться к нему, чтобы уменьшить потери и увеличить эффективность сотрудников. Всячески избегайте дискриминации по отношению к сотрудникам, оформленным в штат агентства. И последнее: заключая договор, определите срок его действия - это может стать основанием получения скидок. Ведь чем он дольше, тем на больший срок агентству гарантирован доход, а значит, можно просить об определенных уступках.

После заключения всех договоров сотрудники зачисляются в штат провайдера, который ежемесячно проводит расчеты на основании предоставляемых компанией табелей учета рабочего времени или выработки. При этом в договоре важно отразить порядок и сроки подачи документов и расчетов, а также определить схему оплаты. Можно делать аванс, внося некую сумму на счет агентства заранее, он будет идти на выплату зарплаты. А можно делать это после согласования всех расчетов по факту, но тогда помните о сроках, ведь сотрудники, работающие на вас, не могут сидеть без денег. Также провайдер должен ежемесячно предоставлять отчеты о проделанной работе.

Внимание! Если московская компания озабочена проблемой выхода в регионы или хотела бы иметь представителя в каком-то из городов России, но не хочет открывать филиал или представительство, она может воспользоваться услугой аутстаффинга.

Суть заключается в том, что фактически ваша компания не работает в регионе, но там есть ваш представитель. Он оформлен в штате кадрового агентства, но выполняет работу для компании-заказчика. Все налоги, отчетность и зарплату ему выплачивает агентство.

Учтите! По словам представителей различных агентств, предоставляющих подобные услуги, люди, которым предлагают работать внештатно, с недоверием относятся к подобным схемам.

Многие опасаются, что потом они не смогут доказать свой стаж. Точнее - то, что они работали именно на ту компанию, в которой хотели, а не на провайдера. Ведь формально трудовой договор заключается с агентством, но фактически человек работает совершенно в другой фирме.

Однако опасаться не стоит. Несмотря на то что запись в трудовой книжке делает кадровое агентство, в трудовом договоре указывается, что человек был принят для работы в другой фирме. Также работник в случае увольнения получает рекомендации от той компании, в которой он фактически осуществлял трудовую деятельность.

Исследование показало, что чрезвычайно актуальным и эффективным способом подбора кандидатов на вакантную должность является размещение информации о кандидатах на сайте компании. Эффективен он потому, что сайт компании посещают, во-первых, профессионалы, умелые пользователи сети Internet, во-вторых, специалисты, мечтающие работать в данной организации или осведомленные о деятельности конкретного предприятия и отрасли экономики, обладающие специфическими и необходимыми именно в данной отрасли знаниями и навыками.

Вообще в настоящее время компании, которые находили до сих пор сотрудников через знакомых, использовали связи, иногда давали объявления в газету, сейчас все чаще обращаются к Internet. Интернет позволяет быстрее закрыть вакансию, чем это можно сделать при помощи печатных средств массовой информации и кадровых агентств. Раньше через Интернет подбирали сотрудников только самые большие и продвинутые компании, в основном сферы информационных технологий, например, технологические, телекоммуникационные, постепенно к данному источнику кадров стали обращаться фирмы, не имеющие отношения ни к технологиям, ни к Интернету.

Кадровые ресурсы сети Интернет, на наш взгляд, можно сгруппировать по нескольким блокам:

Блок 1. Базы данных кандидатов и вакансий работников www.jobinweb.ru, www.findjob.ru, www.job.upper.ru, www.superjob.ru и другие. Блок 2. Сайты рекрутинговых агентств, на которых, с одной стороны, размещена информация о вакансиях, предоставленная работодателями, а с другой - предоставляются возможности заполнения резюме в целях пополнения кадровой базы агентств. Блок 3. Сайты обучающих организаций или университетов, бизнес-школ. Блок 4. Сайты различных компаний, фирм и организаций, публикующие списки своих открытых на текущий момент вакансий. А если сайт организации никто не посещает, то можно создать для раздела "Работа" специальный домен. Например, это может быть домен третьего уровня с приставкой job к домену компании (www.job.yoursite.ru). Блок 5. Сайты печатных изданий, например, сайт издательского дома "Работа для Вас" www.rdw.ru. Блок 6. Сайты организаций, предоставляющих услуги в области кадрового менеджмента. Блок 7. Индивидуальные сайты.

В настоящее время постепенно стандартный рекрутинг менеджеров среднего звена уменьшается по сравнению с поиском и набором перспективных молодых специалистов, получившим название "Graduate Rekrutment". Это отчасти связано и с тем, что у молодого специалиста, который вырос в самой компании, степень привязанности и приверженности к ней гораздо выше, кроме того, соответствие ее корпоративной культуре проверяется еще на начальном этапе подбора молодого сотрудника, дополнительным мотиватором является факт, что компания предусматривает механизм его профессионального и карьерного роста и развития. Например, в западных фирмах очень часто существуют планы продвижения и развития сотрудников через год, три года, пять лет, поэтому перспективы остаться в компании и занять привлекательную должность очевидны. Хотя набор в компанию молодых сотрудников связан с определенным риском, молодой специалист начнет приносить результаты только в будущем, мировая практика рекрутмента свидетельствует, что вложения в молодежь сейчас - это помноженный на два эффект в будущем, на котором не стоит экономить, ведь переманивать потом топ-менеджера из другой компании будет намного дороже. Однако данный вывод справедлив только в случае достижения планируемого результата в области подготовки и развития молодого сотрудника, его соответствия ожиданиям руководства компании. У большинства студентов и выпускников вузов нет навыков и исключительного опыта работы, которые являются главным критерием при отборе и отличительным качеством высококвалифицированных специалистов. Поэтому главная задача компании-работодателя - разглядеть потенциальные возможности кандидатов, их будущие руководящие должности в компании, результаты работы.

Особой спецификой обладает японская система пожизненного найма, тесно связанная с наймом и адаптацией молодых работников, которая, к сожалению, не применима в российских организациях. Японцы для решения этой проблемы собственноручно переходят от системы пожизненного найма к гибким формам занятости с соблюдением большинства законов управления персоналом, свойственных японским менеджерам. В Японии сейчас полным ходом идет переход от системы пожизненного найма к другим, более приемлемым формам занятости. Система пожизненного найма означает, что служащий, всю жизнь проработавший на одном предприятии, постепенно продвигается вверх по служебной лестнице. При этом независимо от образования (средняя школа или университет) работник начинает свою карьеру с низшей должности и на одном месте более 2 - 3 лет не задерживается. Увольнение с предприятия является очень суровым наказанием, потому что устроиться на другие предприятия можно, но за очень низкую заработную плату и без каких-либо перспектив продвижения по службе. Более того, такой работник первым подвергается риску быть уволенным в результате различных экономических кризисов. Но постепенно система пожизненного найма становится экономически невыгодной даже для самых мощных предприятий. У многих все заметнее пробуждалось стремление к самоутверждению, личному успеху, желание уйти со своего предприятия, начать собственное дело.

Новые формы найма рабочей силы, которые постепенно вытесняют пожизненный наем, можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с пожизненным наймом, и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах. Обычный наем новой рабочей силы производится в случае расширения производства, улучшения экономической конъюнктуры. Другой гибкой формой является повторный или вторичный наем на новых условиях ранее уволенных работников, причем большинство нанимается на значительно худших, чем ранее, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Это позволяет не только экономить предприятию значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с еще большей, чем раньше, энергией в знак благодарности за то, что их не забыли и снова приняли на работу, а также из-за боязни снова подвергнуться увольнению. К сравнительно новым формам найма относится также "система обязательного набора". Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые четыре - семь лет нанятым работникам фактически вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Наконец, к числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый "групповой пожизненный наем". Администрация нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным работником.
2.2. Оценка деловых качеств персонала
После проведения мероприятий по привлечению кандидатов в организацию начинается процесс их отбора, для того чтобы оставить необходимое количество потенциальных работников, отвечающих требованиям, предъявляемым к тем должностям, которые они планируют занять.

В зависимости от вакантной специальности, типа организации, ее формы собственности, а также инициативы, проявляемой менеджером по набору персонала, процедуры отбора могут существенно различаться. Однако все они содержат ряд общих положений. Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на данную должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов.
Определение. Под оценкой можно понимать деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц (представителей администрации, коллектива, служб персонала, специализированных внешних организаций) по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств.
Оценка деловых качеств работников - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места. Система оценки персонала призвана повысить эффективность деятельности всех сотрудников. Процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива. С одной стороны, он помогает собрать необходимую информацию для планирования и организации обучения работников, а с другой - повысить их мотивацию, скорректировать производственное поведение сотрудников и получить основания для их материального поощрения.

Деловая оценка является важнейшим этапом процесса отбора и развития персонала. Выделяют два основных уровня оценки.

1. Оценка деловых качеств кандидатов на вакантные должности.

2. Текущая оценка деловых качеств персонала.

Прием на работу требует оценки личных качеств работника, как это было показано выше, аттестация персонала - оценки результатов труда, и для этого необходимы другие методические приемы оценки.

Оценка деловых качеств работников позволяет решать следующие задачи:

1. Выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника.

2. Разработка программы развития данного работника.

3. Определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее размера.

4. Определение способов внешней мотивации работника.

5. Удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда.

Процесс подготовки и осуществления деловой оценки должен быть технически и организационно проработан. Этот процесс предполагает обязательное выполнение следующих мероприятий:

1. Разработка методики оценки персонала непосредственно для данной организации.

2. Создание оценочной комиссии с участием руководителя оцениваемого работника, специалистов разных иерархических уровней, специалистов службы управления персоналом либо специализированных оценочных центров.

3. Определение времени и места проведения деловой оценки.

4. Установление процедуры, формы подведения итогов оценивания.

5. Документационное, информационное и техническое обеспечение процесса деловой оценки (создание полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, программного обеспечения и так далее).

6. Консультирование оценщиков со стороны разработчика методики, специалиста по применению методики.

Выделяют несколько этапов деловой оценки персонала:

1. Сбор предварительной информации по необобщенной оценке работника со стороны оценщика.

2. Обобщение полученной информации.

3. Подготовка руководителя (линейного) к оценочной беседе с подчиненным, оцениваемым работником.

4. Проведение оценочной беседы и подведение ее результатов.

5. Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.

6. Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.
2.2.1. Классификация критериев оценки
В процессе оценки необходимо использовать перечень критериев и показателей, позволяющих оценить степень соответствия характеристик претендента предъявляемым к должности требованиям, установленным работодателем.

Дадим пояснения к рисунку 9.

1.1. Общеорганизационные критерии подразумевают их применимость к оценке всех категорий сотрудников.

1.2. Специализированные критерии применяются для оценки определенных должностей или категорий работников.

2.1. Количественные критерии предполагают оценку характеристик, измеряемых количественно. К подобным показателям можно отнести результаты работы сотрудников, своевременность и полноту выполнения установленных планов.

2.2. Качественные критерии используются для определения величины характеристик, не выражаемых цифрами. К данным критериям оценки можно отнести некоторые показатели качества работы, индивидуальные характеристики работников (личные и деловые качества, особенности рабочего поведения и прочие).

3.1. К объективным критериям относятся стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть использованы для оценки любой работы.

Критерии оценки деятельности персонала целесообразно классифицировать по следующим признакам (рис. 9).
Рабочая классификация критериев оценки деятельности

персонала
┌─────────────────────┐

Рабочая классификация│

критериев оценки │

деятельности │

└──────────┬──────────┘

┌────────────────┐ │ ┌────────────────┐

1. По широте │ │ │2. По содержанию│

охвата функций ├──────────┼──────────┤ оцениваемых │

организации │ │ │ характеристик │

└────────┬───────┘ │ └────────┬───────┘

┌─────────┴────────┐ │ ┌─────────┴────────┐

┌────────┴────────┐┌────────┴────────┐│┌────────┴────────┐┌────────┴────────┐

1.1. Обще- ││ 1.2. Специали- │││ 2.1. Количест- ││ 2.2. Качест- │

организационные ││ зированные │││ венные ││ венные │

└─────────────────┘└─────────────────┘│└─────────────────┘└─────────────────┘

┌────────────────┐ │ ┌────────────────┐

3. По способу │ │ │4. По количеству│

получения ├──────────┴──────────┤ элементов │

результатов │ │ │

└────────┬───────┘ └────────┬───────┘

┌─────────┴────────┐ ┌─────────┴────────┐

┌────────┴────────┐┌────────┴────────┐ ┌────────┴────────┐┌────────┴────────┐

3.1. Объективные││3.2. Субъективные│ │ 4.1. Простые ││4.2. Интегральные│

└─────────────────┘└─────────────────┘ └─────────────────┘└─────────────────┘


Рис. 9
3.2. К субъективным критериям целесообразно отнести характеристики, величина которых устанавливается на основании мнений и оценок экспертов (например, линейных руководителей).

По содержанию используемые в практической деятельности по оценке работников критерии можно разделить на следующие группы:

1. Общественно-гражданская зрелость (качества - умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; подчинять личные интересы общественным; политическая грамотность; участие в общественной деятельности и прочее).

2. Отношение к труду (ответственность; внимательность; аккуратность; работоспособность; желание и способности к обучению; трудолюбие).

3. Уровень знаний и опыт работы (наличие соответствующей квалификации; знание производства; стаж работы в данной организации).

4. Организаторские способности (умение организовывать свой труд, умение проводить совещания, планерки; правильная самооценка своих возможностей).

5. Умение работать с людьми (умение работать в коллективе, с подчиненными, с руководством; умение создать коллектив; умение подобрать и воспитать кадры; понимание интересов работников).

6. Умение работать с документами и информацией (умение четко и ясно формулировать цели и задачи; умение формулировать деловые письма и записки; знание техники; умение читать документы).

7. Умение своевременно принимать и реализовывать решения (способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение распутывать конфликтные ситуации; ориентироваться в ситуации; самообладание).

8. Способность увидеть и поддержать новое, передовое, современное (умение различить скептиков, пассивных, консерваторов и новаторов, энтузиастов; смелость, настойчивость и решительность в поддержании нового; умение рисковать).

9. Морально-этические черты характера (добросовестность; принципиальность; уравновешенность; обаятельность; простота и скромность; опрятность; вежливость; порядочность).

На основании существующего перечня критериев руководство службы управления персоналом организации отбирает наиболее значимые для конкретной должности или группы работников показатели и оценивает по ним характеристики кандидатов на вакантные должности или уже работающего персонала. Степень соответствия характеристик критериям оценки можно оценить в баллах. Эти уровни зависят от работы каждого сотрудника в сравнении с его должностной инструкцией.

Для того чтобы критерии действительно работали, они должны быть достижимыми, выполнимыми, реалистичными, существенными для данного рабочего места. При этом необходимо отличать качества, которыми должен обладать кандидат при приеме на работу и которые нужно ему приобрести, освоившись с работой и адаптируясь к ней, после занятия данной должности.

В последнее время в компаниях важное значение приобретает оценка деятельности руководителей. При оценке руководителей необходимо разработать критерии оценки деятельности руководителя, которые будут учитывать специфику этой работы. Тут можно выделить следующие значимые параметры: лидерство, принятие решений, взаимодействие с подчиненными.

Процедуры оценки персонала как раз созданы для того, чтобы в конкретных цифрах отразить знания, умения и навыки работников. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результаты труда, трудовая деятельность, личностные качества.

Показатели осуществления трудовой деятельности делятся на факторы достижения результатов труда - осуществления своих управленческих функций к выполняемой работе и организации своего труда - и показатели непосредственно профессионального поведения: они охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм, организованность и самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности.

Оценка личностных качеств возможна при длительном наблюдении за сотрудником. Определенное свойство одного человека может рассматриваться как потенциал достижения им высокого результата, а для другого - не может им являться. Поэтому необходимо выделить какой-то блок наиболее важных личностных качеств, оцениваемых в первую очередь. И определиться с технологиями их оценки. В качестве важных для работника личностных качеств традиционно называют интеллект, активность, лидерские качества (для руководителей), уживчивость. Нисколько не умаляя важности этих качеств, хотелось бы заметить, что в плане принятия решения все они вторичны по отношению к группе из трех характеристик: управляемость, обучаемость, адекватность. Управляемость. В структуре организации над каждым наемным сотрудником есть свой начальник, отдающий какие-то приказы и распоряжения. Если работник не управляем или управляем с трудом, перспективы его в этой компании весьма сомнительны. Неуправляемость проявляется в первую очередь в попытках "лезть со своим уставом" и "показывать, кто тут главный". Повнимательнее присмотреться к управляемости кандидата могут заставить и некоторые факты его трудовой биографии. Факторами риска являются: предшествовавшие трудоустройству работа "свободным художником" (фрилансерство), управление собственным бизнесом, занятие должности более высокой по статусу, чем рассматриваемая. Во всех этих случаях кандидат будет вынужден столкнуться со сменой своего социального статуса, получить больше "дураков-начальников", нежели имел прежде. Неуправляемость - серьезное противопоказание для того, чтобы кандидата рекомендовать на позицию. В отличие от неуправляемости "бесхребетность" является противопоказанием только для тех вакансий, где в первую очередь будут важны "несгибаемость" кандидата, его умение отстаивать интересы компании и "не поддаваться на провокации". В остальных случаях такие работники могут работать весьма успешно, поскольку начальство будет ценить их за отзывчивость к сверхурочной работе и безмолвное усердие. Чем выше обучаемость, тем лучше адаптивные способности человека. Высокообучаемый кандидат легко может сменить сферу деятельности, освоить новые отрасли, быстро изучить новые технологии и незнакомый ассортимент. Чем выше способность к обучению, тем легче пройдет адаптация в коллективе. Кроме того, обучаемость - это способность извлекать полезные уроки из своих и чужих ошибок. И наконец, быстрообучаемый специалист быстрее сможет принести компании долгожданную прибыль, чем его "медленный" коллега. Способность к обучению проявляется в первую очередь в познавательной активности. Если человек посещает языковые курсы, получает второе высшее образование и тому подобное, то можно заподозрить в нем способность к обучению. Регулярное повышение профессиональной квалификации (участие в соответствующих тренингах, семинарах, чтение специальной литературы) тоже выдает человека обучаемого. Таким же свидетельством может являться наличие в трудовом опыте резких смен сферы деятельности (при обязательной успешности последующей работы). В процессе интервью обучаемость можно исследовать, обсуждая с кандидатом различные моменты его опыта - что было трудно, чем гордится и т.д. Адекватность, наверное, - самый очевидный фактор. Отслеживание адекватности обычно проблем не представляет - если ответы кандидата соответствуют задаваемым вопросам, а поведение и эмоциональные реакции органичны сложившейся ситуации, должно быть, с адекватностью все в порядке. Важность адекватности также очевидна: адекватный сотрудник делает то, что ему поручают, а не то, что он под этим понял, реагирует на окружающую действительность, а не на свои представления о ней, более стабилен в коллективе, более эмоционально устойчив.

Для проведения оценки создается комиссия, в которую могут включаться следующие представители организации: непосредственный руководитель, представитель службы управления персоналом, вышестоящий руководитель, коллеги работника из других подразделений. К мнению последних следует относиться осторожно, так как их оценки могут быть субъективными. В целом подход к выбору процедур оценки и формы их проведения полностью подчиняется поставленным в организации бизнес-задачам. Полученная информация должна минимизировать финансовые риски в принятии решений и давать максимальный возврат на инвестиции. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.
2.2.2. Методы оценки деловых качеств работников
Рассмотрим основные методы оценки деловых качеств работников.

Полагаем, что методы оценки деловых качеств работников можно разделить на две группы:

- методы, в основе которых лежит формализованный подход (анкетирование, тестирование и прочие);

- методы, основанные на неформализованном подходе (собеседование, групповая дискуссия и прочие).

Основными методами оценки деловых качеств потенциальных работников являются анкетирование, интервью, соционическое типирование, тестирование, аттестация, игротехнический способ, способ ситуационного моделирования, метод ассессмент-центра, нетрадиционные методы. Рассмотрим более подробно каждый из указанных нами методов оценки деловых качеств работников.

1. Анкетирование. Из ответов кандидата на вопросы анкеты можно сделать вывод о том, что он хочет больше всего получить от жизни вообще и от конкретного вида деятельности в частности. При проведении анкетного опроса кандидата на вакантную должность желательно выяснить не только узкоспециализированную информацию по трудовой деятельности кандидата, но и значительно более широкий круг вопросов для скорейшей адаптации работника. Также данная информация позволит определить его наклонности или наличие комплексов. Для оценки деловых качеств кандидатов на определенные должности или уже работающих в организации специалистов используются следующие методы:

1.1. Индивидуальная оценка (балльный метод) представляет собой оценочную анкету, стандартизированный набор вопросов или описаний. Специалист, проводящий оценку, отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого работника и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг составляет сумму отметок (баллов). Модификация оценочной анкеты - сравнительная анкета. Предлагается ряд описаний правильного и неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики располагают эти описания по шкале от "отлично" до "плохо". Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

1.2. Метод экспертных оценок - сбор мнений экспертов (специалистов по тем или иным вопросам), их анализ и составление заключения.

1.3. Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Бланк рейтинга обычно содержит от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого работника. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

1.4. Методы групповой оценки позволяют провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить их между собой.

1.5. Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно поочередно распределить всех работников от лучшего до худшего по какому-либо общему критерию. Если работников больше 20, то с применением данного метода возникают сложности. Проще выделить самого успешного или неуспешного, чем проранжировать средних. Можно использовать метод альтернативной классификации: выбрать самого лучшего и самого худшего, затем отобрать следующих за ними и т.д.

1.6. Метод парного сравнения - сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается, сколько раз работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико.

1.7. Метод заданного распределения. Лицо, проводящее оценку, должно дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. От эксперта требуется выписать на отдельные карточки фамилии работников и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным критериям оценки.

2. Интервью представляет собой беседу, направленную на сбор информации об опыте, уровне знаний, и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностической информации.

3. Еще одним эффективным методом оценки персонала, позволяющим прогнозировать поведение работников в упреждающем режиме, является соционика. Основной ее процедурой является соционическое типирование, определение соционического типа сотрудника. Существует несколько способов типирования людей: тестирование по различным тестам, интервьюирование, наблюдение за поведением, физиогномика.

Для соционического типирования используются такие тесты, как опросник MBTI, тест БУНС и прочие. Существует вариант тестирования, при котором используется оценка семантического дифференциала, по тексту или рассказу типируемого на основе употребленных слов, фраз, почерка, сюжетной линии делается заключение о том или ином социотипе. При этом типирование по тестам не дает точную картину. Надежность этого метода можно обозначить как 50/50.

Наблюдение за поведением основывается на оценке характера жестов и движений. Для более точной диагностики требуются определенный опыт, наблюдательность и внимание со стороны типирующего специалиста.

Метод интервью позволяет с большей точностью определить соционический тип сотрудников. Данный метод довольно субъективен, его результаты зависят от социотипа самого специалиста, проводящего диагностику, от его опыта. Еще один метод соционической диагностики основан на сравнении поведения сотрудника с описанием типа в литературе. Наиболее эффективным справедливо считается сочетание всех перечисленных способов.

Комплексное применение данных методов позволило выделить следующие четыре группы психологических типов работников:

1. Сенсорные логики - производственная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на результат в деловой области. Положительными мотиваторами для них являются личный успех, деловая карьера, власть и влиятельность. Отрицательные - провал карьеры и безвластие (бесправие). Нейтральные мотиваторы - социальные контакты, общение и общественное признание.

2. Интуитивные логики - научная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на процесс в деловой области. Положительные мотиваторы - интересная и полезная работа, креативность, разнообразие, отрицательные - скучная и бесполезная работа, тупость и однообразие работы, нейтральные - конкретная помощь и взаимоотношения с другими людьми.

3. Сенсорные этики - социальная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на результат в человеческой области. Положительные мотиваторы - помощь и взаимоотношения с другими людьми, отрицательные - недоверие и равнодушие со стороны других людей, нейтральные мотиваторы - интересная и полезная работа, ее креативность и разнообразие.

4. Интуитивные этики - гуманитарная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на процесс в человеческой области. Положительные мотиваторы - контакты, социальное общение, общественное признание, отрицательные - одиночество и непризнание, нейтральные - личный успех, деловая карьера, власть и влиятельность.

На основе выявленного социотипа выстраивается дальнейшая работа с претендентом на должность. Прежде всего определяется совместимость его типа с другими членами коллектива.

5. Тесты - самые известные и распространенные из оценочных процедур. Однако серьезным ограничением применения тестов является то, что они хорошо оценивают относительно простые психологические факторы - формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность. И очень плохо измеряют сложные факторы - лидерство, инновационность, открытость к обучению, ориентацию на результат. Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного, и они просто формализуются. В оценке руководителей высшего звена тесты не применяются либо используются только как вспомогательные инструменты, так как их точность оценки несопоставима с требуемым уровнем надежности информации при принятии управленческих решений на высшем уровне. Например, при отборе персонала высшего уровня управления или при выделении кадрового резерва на предварительном этапе могут использоваться тесты, чтобы сразу отсеять кандидатов, обладающих критически низким уровнем интеллекта и высокой эмоциональной нестабильностью. А для оценки сложных управленческих компетенций необходимы другие методы. Кроме того, чем выше уровень интеллекта человека и его психологическая гибкость, что соотносится с его статусом в организации, тем легче он может "обмануть" тест. Для того чтобы скорректировать в нужную для себя сторону результаты тестирования, достаточно временного перевоплощения. Нужно представить ожидания заказчиков тестирования, вжиться в образ, представить, как думает, переживает и ведет себя идеальный респондент, и отвечать на вопросы теста исходя из этого образа.

6. Аттестация представляет собой построение делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии. Данный метод включает в себя разработку перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной управленческой деятельности и оценку группой экспертов всех кандидатов на должности в соответствии с данным перечнем критериев. Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде и дополняют собеседованием и другими методами испытаний.

7. Игротехнический способ - это достаточно сложная процедура. Существуют два игротехнических подхода: на основе менеджерской концепции В.К. Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами и на базе организационно-деятельностных игр. Причем последний метод реализуется в форме марафона и базируется на системомыследеятельной методологии (работа с будущим, проектирование и программирование будущей деятельности программируются в форме игр).

8. Способ ситуационного моделирования - это технология, ориентированная на решение задач отбора в условиях социально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности.

9. Ассессмент-центр представляет собой оценку компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне данный метод очень похож на тренинг - участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции. Высокая точность оценок в ассессмент-центре обеспечивается целой системой процедур. Игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации, на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития, у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов. Кроме того, игровые ситуации предлагаются разного формата - групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания, так что созданы условия, чтобы у каждого участника были максимальные возможности, чтобы проявить себя. Еще несколько существенных деталей. Эксперт в своей оценке опирается на бланк наблюдений, где подробно описано, как разные уровни данной компетенции проявляются в данном задании. Кроме того, после каждого задания у эксперта есть несколько минут, чтобы задать участнику дополнительные вопросы о том, как он проявил себя в данной игровой ситуации и как это соотносится с его реальными рабочими ситуациями.

Проводимые нами исследования показали, что главное требование к специалистам по оценке - это проницательность, профессионализм в использовании методик и умение отстраниться от субъективных факторов восприятия в ситуации проведения оценки. Проведение оценки персонала в организации имеет прямые и косвенные результаты. Прямой результат - это информация в той форме, в которой ее хотел получить заказчик. Косвенный результат представляет собой импульс к профессиональному саморазвитию всех сотрудников, которые были в курсе проводимых оценочных мероприятий. А непосредственные участники оценки получают объективную информацию об уровне развития своих компетенций. Профессионализм же консультантов по оценке является гарантией того, что информация о результатах оценки действительно будет иметь для сотрудника развивающий, а не стрессирующий эффект. Часто только проведение оценочных процедур, в ходе которых руководители получают объективную информацию о себе, становится для них действительно стимулом для профессионального развития.

10. Нетрадиционные методы. К ним можно отнести полиграф (детектор лжи); алкогольный и наркотический тесты, основанные на анализе мочи и крови; некоторые виды психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов; прочие.
2.3. Отбор персонала
Отбор персонала является второй ступенью набора (первая - привлечение). Он представляет собой процесс рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, тех из них, кто наилучшим образом отвечает ее требованиям и пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте.

Кроме того, целями отбора являются:

- наем работников, имеющих свежие идеи;

- привлечение людей для перспективной работы;

- увольнение.

На отбор влияют потребность компании в кадрах и ситуация на рынке. Он требует изучения должности (рабочего места) и определения требуемых личных и деловых качеств работников.

Как и привлечение, отбор персонала должен быть обеспечен:

- методически (предварительно сформулированы принципы, критерии, методы);

- организационно (комплексом соответствующих мероприятий);

- кадрово (необходимыми специалистами);

- материально (например, соответствующими компьютерными программами).

Принципы отбора персонала:

- ориентация на сильные, а не на слабые стороны людей;

- поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее перспективных и подходящих для данной должности (он прекращается, если несколько человек так и не смогли удовлетворить предъявленным требованиям, ибо скорее всего они завышены);

- отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребность в них отсутствует;

- обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов (образования, стажа, опыта, а в ряде случаев - пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности;

- привлечение наиболее квалифицированных кадров (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем требуется;

- превышение ожидаемого эффекта над затратами;

- сохранение благоприятного психологического климата;

- удовлетворение ожиданий принятых на работу сотрудников.

Критерии отбора персонала должны быть:

- валидными (соответствовать содержанию работы и требованиям к должности);

- полными (учитывать все главные характеристики, важные для эффективной работы);

- надежными (обеспечивать достоверность и устойчивость результатов);

- соответствующими содержанию работ и ключевым требованиям должности;

- имеющими высокую различательную способность.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Основными критериями считаются образование, опыт, деловые качества, профессионализм, потенциальные возможности, физические характеристики, тип личности, соответствие потребности организации.

Последствия ошибочного выбора претендента могут проявиться не скоро, но оказаться весьма разрушительными. При этом образуются следующие потери:

- от низкой производительности и качества труда новых сотрудников;

- снижения конкурентоспособности и ухудшения имиджа организации;

- повышения травматизма и прогулов;

- расходов, связанных с повторным отбором и дополнительным обучением.
2.3.1. Этапы отбора
До принятия организацией решения о приеме кандидата на работу он должен пройти несколько этапов отбора.

1. Предварительная отборочная беседа.

Цель отборочной беседы - оценить общий уровень претендента (его адекватность), внешний вид и определяющие личностные качества (манеру разговаривать, поведение и прочие). Во многих современных организациях во время отборочной беседы проводится так называемый "фэйс-контроль", проверка его соответствия корпоративной культуре данной организации. По мнению отечественных специалистов служб управления персоналом, для первого собеседования совершенно необязательно приглашать на встречу всех, кто прислал резюме на электронный адрес. Лучше провести предварительный отсев по телефону - это даст в "сухом остатке" 30 - 40 процентов кандидатов от числа откликнувшихся. При этом стоит составить бланк телефонного интервью, куда могут войти следующие моменты: имя кандидата, номер телефона для связи, 3 - 5 четких вопросов по опыту работы. Если после заполнения анкеты из десяти вопросов на восемь получены плюсы, то такого кандидата стоит пригласить на собеседование. Если на наиболее значимые вопросы ответ "минус" - лучше попрощаться. Если же вакансия очень массовая и идет непрерывный шквал звонков, целесообразно воспользоваться услугами call-центра, то есть на электронный адрес компании будут приходить заполненные анкеты, и специалисты службы управления персоналом смогут произвести отбор наиболее подходящих анкет. На данном этапе отсеивается довольно большое число кандидатов.

2. Заполнение бланка анкеты. Претенденты, прошедшие отборочную беседу, должны заполнить специальный бланк анкеты. Эта ступень присутствует в любой процедуре отбора независимо от типа организации. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы соискателя (прошлая работа, основные достижения, склад ума). Вопросы анкеты должны быть достаточно корректными, нейтральными, предполагая любые варианты ответов. Здесь же указывается, есть ли у кандидата рекомендации с предыдущих мест работы и может ли кто-либо подтвердить это (должность, фамилия и контактный телефон рекомендовавшего человека). Например, анкета на предприятии ОАО "СапконНефтемаш" состоит из двух частей: в первой части указываются персональные данные об образовании, стаже работы, приобретенных навыках, прочие, во второй используются кейс-метод и метод конкретных ситуаций в целях установления способности кандидатов решать конкретные аналитические, стратегические или управленческие задачи.

Иногда в некоторых, как правило крупных, компаниях кандидату на вакантную должность предлагается написать автобиографию. По рукописной биографии можно определить психофизиологические особенности личности, например, в почерке находят отражение такие черты характера, как упрямство, чувствительность, доброта, эгоизм, энергия, слабость воли, оптимизм, пессимизм, расточительность, скупость, мечтательность, рассудительность, спокойствие, нервозность, откровенность, замкнутость, ум, глупость, талантливость, безумие, бездарность, нормальность, порочность, добродетель, распущенность, честность, грубость, научность, необразованность, искренность, аристократизм, смелость, трусость, деятельность, аккуратность, леность, дипломатичность, скромность и прочие.

3. Беседа по найму (интервью). Беседы могут проводиться по схеме, то есть заранее готовятся вопросы, быть слабоформализованными (заранее готовятся только основные вопросы), вестись не по схеме (заранее готовятся только основные направления беседы). Желательно, чтобы во время беседы претендент на вакантную должность ответил на вопросы: чего он хочет добиться в карьере? что более для него важно - работа или заработок? каковы сильные и слабые стороны кандидата? планирует ли он продолжать повышать свое образование? что является наиболее важным для кандидата на работе? удается ли сочетать личную жизнь и семейную жизнь с выполнением должностных обязанностей? Для того чтобы собрать как можно больше полезной информации о кандидате и его деловых качествах, как показывает практика отбора персонала в нашей стране, эффективным будет являться предложение кандидату детально перечислить все те обязанности, которые он выполнял во время своей работы, или определить, сколько процентов от всего рабочего времени занимало выполнение той или иной обязанности. Также полезной уловкой является просьба к кандидату на вакантную должность сначала рассказать об обязанностях его руководителя на прежнем месте работы, потом об обязанностях его подчиненных, а уже после этого о его обязанностях. Также хорошего специалиста можно распознать по тому, насколько он в курсе современных тенденций, событий, происходящих в его профессиональной сфере, читает ли он специализированную периодическую литературу. Также для формировании мнения о характеристиках кандидата менеджер по найму персонала может уточнить, проходил ли кандидат обучение перед тем, как приступить к выполнению своих обязанностей, обучался ли претендент во время работы, усваивал новую информацию, влияло ли обучение на результаты трудовой деятельности. Это позволит интервьюеру оценить, владеет ли кандидат базовыми теоретическими знаниями и насколько он обучаем. Также на данном этапе отбора менеджер, проводящий собеседование, может получить информацию о планах развития своей карьеры кандидатом на вакантную должность, желании развиваться дальше в данной профессиональной сфере или смены профессии, видении своей трудовой деятельности в данной организации. Анализ показал, что собеседование, в котором затронуты выше рассмотренные вопросы, помогает специалисту по кадрам, его проводящему, максимально точно определить уровень профессиональной компетентности кандидата.

4. Тестирование - это источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях, умениях кандидата, описать возможные ориентации, цели, установки человека, а также конкретные методы работы, которыми он уже владеет. Этот этап проводится не всегда, а лишь тогда, когда нужно выявить профессиональные способности и умения кандидата, а также определить его психологические особенности. Тестирование поможет составить мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, особенностях его мотивации, индивидуального стиля деятельности. В практике рекрутмента используются тесты для оценки таких характеристик кандидатов на вакантную должность, как профессиональная подготовка, интеллектуальный уровень, наклонности, личностные качества, физические характеристики.

К тестам на измерение способностей психологи и специалисты по рекрутменту относят проверки скорости машинописи на персональном компьютере или знания стенографии для секретарей-референтов, проверку умения водить автомобиль для водителей, проверку качества перевода иностранного текста для переводчиков, проверку навыков применения методов экономического анализа для подготовки требуемых документов для экономистов, умений работы с документами, управления документооборотом, работы с оргтехникой для чиновников и тому подобных навыков.

Что касается определения таких психологических характеристик кандидата, как интеллект, то, на наш взгляд, следует использовать такие тесты, как исследование интеллекта по Векслеру (измерение коэффициента IQ) и тест матриц Равена (исследование логичности мышления). Для диагностики психических состояний эффективно использовать тест Minnesota Multiphasic Personality Inventory (MMPI) - Миннесотский многофакторный личностный опросник, тест Кэттелла, тест Люшера и прочие.

В некоторых компаниях в соответствии с законодательством Российской Федерации может применяться для более полного психофизиологического обследования кандидатов, для проверки честности и искренности ответов полиграф, или детектор лжи. Но главное - проверка на полиграфе должна осуществляться добровольно, с согласия граждан независимо от целей такой проверки. Также для проверки способностей кандидатов к выполнению реальных производственных задач в специально смоделированных условиях при приеме на работу могут применяться ролевые игры.

Еще одним видом испытаний при приеме на работу является домашнее эссе на тему, связанную с будущей работой. Кандидату может быть предложено изложить, например, собственное видение путей решения конкретных проблемных ситуаций или совершенствования некоторых подсистем в организации. Подобные испытания активно применяются в органах власти субъектов Российской Федерации в процессе конкурсного отбора на вакантные должности начальников управлений и прочих руководителей структурных подразделений исполнительных органов субъектов РФ.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка.

6. Медицинский осмотр (если предъявляются особые требования к здоровью претендента). Этот этап проводится в том случае, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидата. Как правило, медицинское заключение требуется от кандидатов на должности, предполагающие ответственность за жизнь других людей. К ним относятся: машинисты поездов, летчики, моряки, работники органов внутренних дел, сферы питания, государственные служащие и прочие. Если по медицинским показаниям кандидат не отвечает предъявляемым требованиям, то он не получает работу, на которую претендует, либо ему может быть предложена другая работа, не предполагающая столь высоких требований к состоянию здоровья.

7. Принятие решения о приеме. Окончательное решение о приеме выносит руководитель организации на основе сравнения представленных отчетов по результатам отбора кандидатов. В некоторых случаях он может вызвать претендента для беседы и составления собственного мнения о нем, например если кандидат должен работать в администрации. После принятия руководителем окончательного решения о замещении должностей заключается трудовой договор между кандидатом на вакантную должность и организацией, оформляется приказ о приеме на работу. К числу основных способов замещения должности можно отнести конкурс, избрание, выбор, выборы.

Конкурс - это определение из числа кандидатов на замещение должности наиболее соответствующего требованиям должности. Конкурс предполагает: обязательное наличие не менее двух претендентов, органа, призванного оценивать характеристики кандидатов, критерии оценки претендентов, процедуры проведения конкурса.

Избрание на должность - это определение из числа кандидатов на замещение должности одного специально уполномоченным коллективным органом.

Выбор на должность - это определение из числа претендентов на замещение должности одного соответствующим органом или должностным лицом.

Выборы на должность - это определение из числа претендентов на должность одного путем голосования членами коллектива, выборщиками, избирателями.
2.3.2. Функции отбора
Таким образом, можно говорить, что профессиональный отбор как часть отбора является защитным механизмом общества от непрофессионалов, людей, не только не владеющих профессиональными качествами, но и не способных приобрести их в будущем.

Также отбор выполняет функции:

- селекции организаций от кандидатов, не удовлетворяющих требованиям вакантных должностей;

- рационального использования профессиональных возможностей человека;

- активного и динамичного накопления профессионального опыта предшествующих поколений.

Для проверки профессиональных качеств работника устанавливается испытательный срок.

В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации испытание при приеме на работу не устанавливается для:

- лиц, поступающих на работу по конкурсу на замещение соответствующей должности, проведенному в порядке, установленном законом;

- беременных женщин;

- лиц, не достигших возраста восемнадцати лет;

- лиц, окончивших образовательные учреждения начального, среднего и высшего профессионального образования и впервые поступающих на работу по полученной специальности;

- лиц, избранных на выборную должность на оплачиваемую работу;

- лиц, приглашенных на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями;

- в иных случаях, предусмотренных настоящим Кодексом, иными федеральными законами и коллективным договором.

Далее положение об испытательном сроке в обязательном порядке включается в текст трудового договора. Если упустить из виду этот момент, то работник будет считаться принятым в организацию без испытательного срока, даже если данное условие отражено в приказе о приеме на работу.

По общему правилу, предусмотренному законодателем (ст. 70 Трудового кодекса РФ), этот период не должен превышать трех месяцев. Ближе к концу испытательного срока нужно определиться с дальнейшей судьбой работника. Если его профессиональные качества окажутся неудовлетворительными, организация имеет право, предупредив работника в письменной форме за три дня до окончания испытательного срока, расторгнуть с ним трудовой договор. Причем необходимо четко изложить причины, послужившие основанием для признания работника не выдержавшим испытание. Расторжение трудового договора по данному основанию осуществляется без учета мнения профсоюза и без выплаты выходного пособия (ч. 2 ст. 71 Трудового кодекса РФ).

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров, ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний, и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали. Это ограничивает возможности продвижения по различным уровням управления и обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую. Отчасти и поэтому в американской системе управления персоналом не приживаются принципы японской системы менеджмента организаций. Обычно каждая американская фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Набор кандидатов со стороны, так же как и в нашей стране, осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями, коллегами и при необходимости с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями службы управления персоналом.
2.4. Аттестация персонала
Аттестация персонала - процедура формализованной систематической оценки соответствия уровня труда, качеств и потенциала личности конкретного работника требованиям выполняемой работы на данном рабочем месте за определенный период времени.

Единого определения аттестации нет ни в отечественной, ни в зарубежной литературе. Например, в зарубежных теоретических источниках используются следующие термины: Appraisal, Performance assessment, Performance evaluation, Job appraisal, Employee rating evaluation, Performance development review.

Ключевыми характеристиками данного понятия, на наш взгляд, являются следующие:

- систематичность, то есть проведение данных мероприятий с определенной периодичностью, например раз в полгода;

- формализованность - использование специально разработанного порядка реализации процедур аттестации.

При этом важно помнить, что при проведении аттестации должно производиться сравнение сотрудников не между собой, а со стандартом данной работы.

Как правило, аттестация позволяет решить следующие задачи:

- провести аудит персонала;

- проверить точность требований к работникам и критериев их оценки;

- выявить "болевые точки" в "человеческой подсистеме" организации;

- оценить ценность сотрудников для компании, в том числе и по результатам испытательного срока;

- обоснованно принимать кадровые решения;

- составлять планы обучения персонала;

- мотивировать персонал информацией о высоких личностно-деловых качествах и возможности профессионально-служебного продвижения;

- принимать решения об изменении размера заработной платы по итогам индивидуальной аттестации, увольнении персонала и др.

На наш взгляд, аттестация должна включать следующие этапы: цель, анализ текущей ситуации и документов, анализ методологии, выбор метода аттестации, план организационно-технических мероприятий, реализация и мониторинг.

На основании анализа руководством компании выбирается оптимальный метод проведения аттестации персонала.
2.4.1. Методы проведения аттестации
В настоящее время в практической деятельности по оценке персонала используются, как правило, комбинации большого числа методов оценки работников. Классификация методов представлена на рисунке 10.

1. Рейтинговые методы предполагают, что работники получают оценку по заданным критериям с определенной шкалой. В соответствии с инструментарием социологических исследований в процессе оценки персонала используются, как правило, два варианта шкал: рейтинговые и "список", когда выбирается ответ "да" или "нет". При этом вид анкет с использованием рейтинговых шкал может заметно отличаться, но во всех подобных анкетах необходимо внести оценки качеств аттестуемого. В практической деятельности по подготовке аттестации персонала возникает вопрос о необходимом виде шкалы, которую целесообразнее использовать. Обобщение опыта практической деятельности по оценки работников в российских компаниях показало, что в зависимости от целой совокупности факторов целесообразно использовать разные параметры оценочной шкалы, при том что многие организации часто используют и десятибалльную оценочную шкалу. При этом так же в зависимости от целей оценки и прочих факторов организатор аттестации может описывать варианты оценки как словами, так и цифрами. В последнем случае рассчитывать итоговые и средние оценки целесообразно только в случае, если обеспечен обоснованный подход к "взвешиванию" исходных оценок, мнение аттестационной комиссии согласовано.
Классификация методов аттестации персонала
┌─────────────────┐

Методы аттестации│

персонала │

└────────┬────────┘

┌────────────────────────┐ │

1. Рейтинговые ├────────────────┤

└────────────────────────┘ │

┌────────────────────────┐ │

2. Сравнительные ├────────────────┤

└────────────┬───────────┘ │

┌────────────────────┐ │ ┌────────────────────┐│

2.1. Ранжирование ├──────┴──────┤ 2.2. Попарное ││

│ │ │ сравнение ││

└────────────────────┘ └────────────────────┘│

┌────────────────────────┐ │

3. Письменные ├────────────────┤

└────────────┬───────────┘ │

┌────────────────────┐ │ ┌────────────────────┐│

3.1. Эссе ├──────┴──────┤ 3.2. Метод ││

│ │ │критических ситуаций││

└────────────────────┘ └────────────────────┘│

┌────────────────────────┐ │

4. Поведенческие ├────────────────┤

└────────────────────────┘ │

┌────────────────────────┐ │

5. Управление по целям ├────────────────┤

└────────────────────────┘ │

┌────────────────────────┐ │

6. Метод "360 градусов"├────────────────┤

└────────────────────────┘ │

┌────────────────────────┐ │

7. Система грейдов ├────────────────┘



└────────────────────────┘
Рис. 10
2. Сравнительные методы предполагают сравнение сотрудников внутри какой-либо группы.

2.1. При ранжировании составляется список, где все сотрудники внутри какой-либо группы располагаются в соответствии с рейтинговой оценкой их деятельности, при этом сначала в список вносятся работники, чья деятельность признана наилучшей и наихудшей.

2.2. При парных сравнениях деятельность каждого сотрудника поочередно сравнивается с деятельностью остальных, одному присваивается оценка "1", другому соответственно "0", далее считается общая сумма баллов каждого сотрудника.

3.1. Эссе, или характеристика, как один из эффективных методов аттестации персонала часто используется самостоятельно и в сочетании с другими инструментами оценки.

3.2. Метод критических ситуаций предполагает, что в течение периода, за который проводится оценка работника, его руководитель делает записи о его поведении в сложных или критических ситуациях, в которых сравнивается поведение данного работника с ожидаемым поведением, оценивается достигнутый результат.

4. Поведенческие рейтинговые шкалы BARS (Behaviorally anchored rating scales) сочетают рейтинговые методы и черты поведения на рабочем месте в различных ситуациях. В организациях сотрудники независимо друг от друга опрашиваются о различных примерах поведения. Затем эти примеры собираются, обобщаются и передаются опять опрашиваемым, чтобы предложить им разместить их на шкале. Наиболее часто повторяющиеся у различных респондентов оценки берутся за основу при построении поведенческих рейтинговых шкал. Данный метод чрезвычайно сложен и требует высокой квалификации организаторов.

5. Управление по целям MBO (Management By Objectives) - это метод, получивший в последнее время наибольшее признание и развитие не только как метод аттестации, но и как метод управления. В соответствии с данным методом достижение целей организации осуществляется через постановку целей каждому сотруднику и их согласование, что позволяет перейти от простого выполнения должностных обязанностей к осознанной работе, нацеленный на значимый для организации результат. Данный метод может применяться в тех случаях, когда другие методы не работают или могут применяться ограниченно, например для оценки управленческого персонала, творческих видов работ, которые трудно описать количественными показателями.

6. Метод "360 градусов", или круговой оценки, предполагает, что о работнике высказывается не только его непосредственный руководитель, но и подчиненные, коллеги, клиенты, а также сам сотрудник выставляет оценки себе по тем же критериям, что и сослуживцы. Данный метод позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника.

7. Система грейдов - это метод оценки персонала, предполагающий выделение групп критериев, соответствующих требованиям к основным категориям работников и оценку персонала подразделений компании аттестационной комиссией по соответствующим их должностям критериям.

Как упоминалось выше, в практической деятельности часто используется комбинация рассмотренных методов для оценки качеств персонала в процессе аттестации. Например, метод эссе и метод оценки по целям можно дополнять рейтинговыми методами. И тогда, хотя сама процедура аттестации станет сложнее, руководство компании получит более точную и глубокую информацию о своих сотрудниках.
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   21