Первая страница
Наша команда
Контакты
О нас

    Главная страница


Все о работе директора по кадрам: лучшие кадровые решения ф. Н. Филина




страница7/21
Дата26.06.2017
Размер5.19 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   21
Итак, зная нормативную либо расчетную трудоемкость работ, выполняемых в течение года, например, в отделе кадров, можно рассчитать численность отдела по формуле: Ч = (Т x К) Фп, где Т - общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел.-час; К - коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К = 1,15); Фп - полезный фонд рабочего времени одного работника за год, в час (в среднем принимается равным 1840 часам, но ежегодно уточняется); 6.2. На основе фотографии рабочего времени (хронометража); 6.3. Расчетно-аналитический; 6.4. Экспертный; 6.5. Метод аналогий. 7. По нормам управляемости. Устанавливается норматив численности работников организации, обслуживаемых одним сотрудником кадровой службы. Например, в США на 1 менеджера по персоналу по нормативу приходится 100 человек работающих; в ФРГ - 130 - 150 человек работающих; во Франции - 130 человек работающих; в России - 100 человек работающих. Данные соотношения могут существенно различаться по отраслям, секторам, сферам деятельности. В самых больших корпорациях США число работников служб управления персоналом доходит до 150 человек. Российские кадровые службы в основном держатся около нижней планки этого показателя - 100 человек на одного специалиста по управлению персоналом. Расчет количественной потребности в специалистах, в том числе и по управлению персоналом, проводится одновременно с определением качественной потребности в них, т.е. потребности в работниках определенных профессий, специальности, квалификации. Качественный состав службы управления персоналом определяется требованиями Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих (1998 г.). Квалификационный справочник... содержит квалификационные характеристики должностей, которые, в свою очередь, содержат должностные обязанности; уровень требуемых знаний; требования к квалификации. Зарубежная теория и практика накопили большой опыт в области управления персоналом, перенос которого на российскую почву должен быть очень избирательным. Главное - должна учитываться та окружающая среда, в которой функционируют российские организации, ценности, которые присущи той или иной нации или культуре, а также индивидуальные особенности отрасли и предприятий, их фактическое состояние. Обобщая вышесказанное, при создании эффективных систем управления персоналом в российских организациях необходимо учитывать следующее: - процесс обеспечения кадров и совершенствования персонала должен стать непрерывным; - в службах управления персоналом необходимо развивать все функции данной сферы управления; - кадровики должны знать, учитывать и использовать особенности социокультурной среды российского общества; - кадровикам важно владеть и применять на практике методы управления трудовыми ресурсами; - кадровикам следует адаптировать положения зарубежных теорий и опыт практики по управлению персоналом к особенностям российской действительности. Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом организации представляет собой обеспечение кадровых служб всеми документами, составленными в соответствии с требованиями утвержденных стандартов и инструкций, создание и направление документов структурным подразделениям компаний и прочим субъектам за пределами организации. Основными делопроизводственными функциями системы управления персоналом являются: своевременная обработка поступающей и передаваемой документации; доведение документации до соответствующих исполнителей в системы управления персоналом; печать документов по кадровым вопросам; регистрация, учет и хранение документов по персоналу; формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации; копирование и размножение документов по кадровым вопросам; контроль за исполнением документов; передача документации по горизонтальным и вертикальным связям. Как правило, ответственность за делопроизводство возлагается на одного из работников кадровой службы. Требования к оформлению документов базируются на государственных стандартах унифицированных систем документации. В подсистеме управления персоналом, как и в системе управления всей организацией, внедрены и ведутся следующие унифицированные системы документации: плановая (плановые задания по кадровым вопросам и т.д.); первичная учетная (по учету труда и заработной платы, прочие); отчетно-статистическая (по численности, балансу, зарплате, производительности труда и т.д.); по социальному обеспечению (по пенсиям, пособиям, льготам, социальному страхованию); организационно-распорядительная (акты, письма, прочие). В соответствии с выполняемыми функциями кадровая служба может вести следующие кадровые документы: личные дела, личные карточки, трудовые книжки, проекты приказов по кадровым вопросам, план (отчет) по подготовке и повышению квалификации персонала, справки о состоянии трудовой дисциплины, данные о текучести кадров, прочее. Особое внимание уделяется контролю за исполнением кадровых документов, который осуществляет руководитель службы управления персоналом. Определение. Документационное обеспечение подразумевает организацию работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом. Основой документационного обеспечения системы управления персоналом является делопроизводство - полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения. Основные функции по документационному обеспечению: 1. Своевременная обработка поступающей и передаваемой документации. 2. Доведение документации до соответствующих работников службы управления персоналом для исполнения. 3. Печатание документов по кадровым вопросам. 4. Регистрация, учет и хранение документов по персоналу. 5. Формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации. 6. Копирование и размножение документов по кадровым вопросам. 7. Контроль за исполнением документов. 8. Передача документации по вертикальным и горизонтальным связям. Делопроизводство по форме организации работ может быть: 1. Централизованным - если оно осуществляется в одном подразделении (канцелярия, общий отдел, секретариат). 2. Децентрализованным - если оно рассредоточено по различным подразделениям. 3. Смешанным - если часть наиболее важных, общих для всей организации работ осуществляется в одном подразделении, а остальная часть - в других подразделениях. В этом случае ответственность за делопроизводство может быть возложена на секретаря (секретаря-референта), референта руководителя кадровой службы либо назначается ответственное лицо из числа ее работников. Требования к оформлению документов основываются на государственных стандартах унифицированных систем документации. Основные стандарты в области делопроизводства: 1. ГОСТ 16487-83 ДП и архивное дело. Термины и определения. 2. ГОСТ Р 6.30-97 Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов. В подсистеме управления персоналом, как и во всей системе управления организацией, ведутся следующие унифицированные системы документации: 1. Плановая документация (плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, наряды, плановые расчеты по численности персонала, по оплате труда). 2. Первичная учетная (по учету труда и заработной платы). 3. Отчетно-статистическая (по численности, по балансу рабочего времени, по заработной плате, по производительности труда, по высвобождению работников). 4. По социальному обеспечению (по пенсиям, пособиям, социальному страхованию, льготам). 5. Организационно-распорядительная документация (акты, письма, докладные записки, заявления, инструкции, анкеты, объяснительные записки, положения, правила, представления, приказы, протоколы, распоряжения, решения, устав). Каждое подразделение службы управления персоналом самостоятельно разрабатывает, оформляет, исполняет документацию, которая соответствует его функциональному назначению. Например, отдел кадров ведет: личные дела работников организации (личный листок по учету кадров, анкеты, автобиографии, копии документов об образовании); личные карточки Т-2; трудовые книжки; трудовые договоры (контракты); пенсионные дела. Кроме того, служба кадров организации может издавать: проекты приказов по кадровым вопросам (личному составу); сведения о текучести кадров; графики отпусков; планы по численности с разбивкой по подразделениям; штатное расписание; табель учета рабочего времени; предложения по формированию кадрового резерва; планы и графики прохождения курсов переподготовки, аттестации; заявки на молодых специалистов, прочие документы. Информационное обеспечение системы управления персоналом Основные функции процесса управления персоналом, выполняемые на различных иерархических уровнях системы управления организацией, сводятся к выработке и обоснованию управленческих решений, контролю за их выполнением. Поэтому управление персоналом представляет собой информационный процесс, включающий получение, анализ и обработку, хранение, использование, наращивание информации. Информационное обеспечение службы управления персоналом - это совокупность реализованных решений, касающихся объема, размещения и форм организации информации, обращающейся в службе управления персоналом при ее функционировании. Оно включает в себя: оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации, системы документации унифицированные и специальные. При проектировании и разработке информационного обеспечения системы управления наиболее актуальным является установление состава и структуры информации, необходимой для достижения целей подразделения и выработки управленческих решений. Для этого информация должна быть: - комплексной - отражать все стороны деятельности службы (техническую, технологическую, организационную, экономическую и социальную); - оперативной - получение информации должно протекать одновременно с процессом, происходящим в системе, соответствовать возникающим потребностям в точных сведениях; - систематичной - требуемая информация должна поступать постоянно; - достоверной - информация должна соответствовать фактически происходящим процессам и основываться на проведенных замерах или расчетах, анализе. В настоящее время особую актуальность для компаний приобретает эффективное управление знаниями как глобальными систематизированными массивами информации. Вот несколько примеров, подтверждающих необходимость внедрения процессов управления знаниями в компании. Проанализировав, почему уровень добычи нефти на одинаково технически оснащенных глубоководных скважинах значительно различается, в компании British Petroleum обнаружили, что дело в различном уровне знаний работников этих скважин, знания не были задокументированы, находились главным образом в головах сотрудников. Руководство данной компании приняло решение распространить ценные знания среди сотрудников отстающих скважин, в результате поднялся уровень производительности труда и прибыльности компании. Поэтому в дальнейшем British Petroleum была разработана программа управления знаниями. В компании ChevronTexaco программы управления знаниями помогают сотрудникам совершенствовать систему управления нефтяными запасами при помощи обеспечения доступа специалистов разных областей к базе информационных источников, необходимых для принятия правильного решения, что обеспечивает наиболее ускоренный и всеобъемлющий анализ всей информации. Компания Microsoft, несмотря на то что не была самой первой компанией, которая внедрила системы управления знаниями, сейчас занимает лидирующие позиции по использованию накопленных знаний в области управления информацией. Программы управления знаниями данной компании подразделяются на три секции: стратегия управления знаниями, процедура и технологии. В программах подробно описываются такие темы, как оценка знаний, каталогизация фондов знаний, даются ссылки на знания в сфере организации, приводится структура цикличности знаний. Знания (Knowledge) - это необходимая людям информация, используемая ими по определенным правилам и в соответствии с определенными процедурами и с учетом отношения (понимания, одобрения, игнорирования, согласия, отрицания и проч.) людей к этой информации. Корпоративные знания можно ориентировочно разделить на несколько категорий: - знание бизнес-процессов компании. В эту категорию можно отнести не только производственно-технологическую информацию, но и соответствующую сопроводительную, справочную, финансовую, юридическую документацию, навыки и опыт персонала; - знание корпоративной культуры. Здесь подразумеваются корпоративные стандарты взаимодействия персонала с клиентами компании в различных ситуациях (правила, процедуры), а также на принципах межличностных коммуникаций между сотрудниками. Кроме того, всегда существуют неписаные правила, незнание которых может сильно мешать успешному старту новичков компании; - знания о внешней среде компании. В эту категорию можно включить сведения о состоянии дел в сегментах рынка, на которых присутствует компания в данный момент, ситуации в перспективных рыночных нишах, а также в сегментах рынка, которые могут косвенно повлиять на бизнес компании, о конкурентах и их действиях, особенностях клиентов, законодательной среде, политических изменениях в различных регионах мира, которые постоянно влияют на специфику ведения бизнеса; - навыки применения информационных технологий. Необходимо, чтобы новый сотрудник, пришедший в компанию, как можно быстрее освоил новые для него информационные технологии. Аборигенам компании также следует постоянно учиться, так как постоянная модернизация средств коммуникаций и обработки информации стала неотъемлемой частью бизнеса; - личные знания сотрудников. Такие знания содержат не только ряд компетенций, на основании которых сотрудник занимает соответствующую должность и использует непосредственно в своей работе, но и информацию, которую сотрудник не обязан применять лично, но которая может прямо или косвенно помочь коллегам в выполнении их непосредственных задач. Например, это знание малоизвестных источников ценной информации, выводы о возможности оптимизации некоторых бизнес-процессов, которые даже не касаются данного сотрудника лично. Кроме того, по мере эволюции рыночной среды может выясниться, что ранее невостребованные знания персонала вдруг начали становиться актуальными для бизнеса компании. Конечно, корпоративные знания - это большой и сложный комплекс информации, факторов его проявления существует немало, и они тесно переплетаются между собой. Тем не менее возможности управления знанием существуют. В общем, управление знаниями, или knowledge management, можно определить как создание и управление ценными знаниями (интеллектуальными активами) компании. Управление знаниями (Knowledge Management) - это процесс создания условий для выявления, сохранения и эффективного использования знаний и информации в сообществе. Управление знаниями предоставляет много возможностей для реального повышения эффективности бизнеса, и с этой точки зрения действительно необъятно. Временем зарождения управления знаниями как нового направления в управленческой деятельности можно считать 1993 г., когда состоялась первая конференция в Бостоне, специально посвященная проблематике управления знаниями в организациях. В настоящий момент оно является одним из самых перспективных и бурно развивающихся направлений менеджмента как науки и практики. Историческими причинами возникновения научного направления управления знаниями, на наш взгляд, являются: - глобализация и обострение конкуренции, побуждающие корпорации искать конкурентные преимущества; - быстрое развитие и внедрение информационных технологий; - повышение общего технологического уровня производства. Неслучайно пионерами практического использования knowledge management стали такие высокотехнологичные компании, как Xerox Corporation, Hewlett-Packard Company, IBM, некоторые фармацевтические фирмы. Среди теоретических предпосылок возникновения данной области менеджмента можно выделить следующие: - в сфере экономики исследования нобелевского лауреата 1962 г. Кеннета Эрроу, одним из выводов которого было умозаключение об обучаемости работников в процессе трудовой деятельности. Данным исследователем был в ходе Второй мировой войны отмечен факт сборки второго самолета с меньшими затратами времени, чем первого, и наличия у второго самолета меньшего количества дефектов, чем у первого; - в социологии. На макроуровне - разработка идеи постиндустриального, информационного или основанного на знании общества, существенный вклад в разработку которой внесли социолог Даниел Белл и экономист-социолог Фриц Мэшлир. На микроуровне - исследование поведения человека в группах и сообществах, социальный аспект поведения человека; - в философии и психологии. Исследования между скрытыми и явными знаниями, между знать как и знать что. Первые выводы в данном направлении были сделаны еще Аристотелем. В психологии - рассмотрение вопросов передачи знаний от доноров к реципиентам не механистически, а комплексно, в увязке с вопросами создания мотивации и условий передачи знаний. С одной стороны, развитие информационных технологий стало одной из исторических причин для зарождения управления знаниями. С другой стороны, информационные технологии в менеджменте знаний стоят на втором плане. На наш взгляд, точным будет определение знаний как качественной информации, за исключением предполагаемой информации, потому что последняя несет в себе вероятность оказаться недостоверной. Поскольку знания - это информация высокого качества, то ценность знаний определяется так же, как и ценность информации. В целом ценность знаний можно разделить на два вида: непосредственную и потенциальную. После использования знаний для принятия конкретного решения их непосредственная ценность исчезает, поскольку исчезает необходимость в принятии решения, но остается потенциальная ценность, т.е. возможность использовать знания для решения аналогичных или других проблем в будущем. Процесс управления корпоративными знаниями должен включать следующие этапы: 1. Аудит имеющегося уровня управления знаниями. 2. Разработка схем и форм обмена знаниями между сотрудниками в процессе межличностных коммуникаций. 3. Постоянное применение разнообразных форм обучения персонала для приобретения новых знаний. 4. Внедрение специальных информационных технологий для управления знаниями. 5. Разработка системы мотиваций приобретения знаний и обмена ими. 6. Организационные изменения в компании. Важнейшей задачей руководства компаний в настоящее время является построение баз знаний. Поскольку знания компании распределены среди ее сотрудников, то база знаний компании должна представлять собой сумму баз знаний каждого сотрудника, объединенных в единую сеть. Согласно итогам проведенных за рубежом опросов руководители многих компаний разочарованы результатами управления знаниями. Оно оказалось не столь эффективным, потому что применяемые в этих компаниях технологические решения были слишком сложны. Их внедрение не сопровождалось обучением сотрудников, которые не понимали смысла использования этих решений. Люди не доверяли друг другу при обмене знаниями, не видели пользы для своей работы от обмена знаниями. В итоге использование технологических продуктов для управления знаниями не вошло в каждодневную практику этих компаний. Результатом внедрения системы управления корпоративными знаниями должно стать повышение скорости и качества бизнес-решений, увеличение объема ценных знаний, которые сохраняются в компании, несмотря на различные миграции персонала. И все это самым благоприятным образом скажется на эффективности бизнеса компании в целом. А отправным пунктом для решения о внедрении системы управления знаниями является осознание руководством компании того факта, что отсутствие подобной системы приводит к существенным финансовым потерям, к реальности проблемы недополученной прибыли, а также желание решить эту проблему. В России особое значение придается общению вербальному. Как показали результаты опроса Управление знаниями в России, более 64 процентов его участников предпочитают обмениваться знаниями устно на собраниях, встречах, в сообществах. Только 3 процента респондентов считают информационные технологии основным фактором успеха управления знаниями. 26 процентов участников опроса в качестве такого фактора отметили организационные инструменты, а 21 процент - культурные традиции в компании. Гуманитарная направленность управления знаниями в России подтверждается и тем, что многие функции лидера проекта по управлению знаниями действительно связаны с деятельностью менеджера по персоналу, например, мотивация сотрудников для участия в обмене знаниями, выявление экспертов, организация сообществ, проведение обучающих программ, создание культуры доверия. Поэтому, когда говорят, что в России нет успешных проектов по управлению знаниями, а само управление знаниями признается неперспективным, это означает, что неэффективными являются те информационно-технические системы для управления знаниями, которые не сопровождаются соответствующими организационными решениями. В современном обществе невозможно эффективное использование знаний без соответствующего информационно-технического обеспечения. Информационные технологии необходимы для накопления знаний компании, которые можно структурировать, формализовать, каталогизировать, тиражировать. Традиционные хранилища данных, корпоративные информационные системы, как правило, накапливают ключевую бизнес-информацию: цифры, документы, производственные справочники. А дополнительная и словесно-описательная информация, касающаяся важных нюансов бизнеса, как правило, более персонализирована, ею владеют наиболее опытные сотрудники-эксперты. Информационное обеспечение службы управления персоналом структурно подразделяется на следующие группы: 1. Внемашинное. 2. Внутримашинное (циркулирующая информация в персональном компьютере). Внемашинное информационное обеспечение представляет собой совокупность сообщений, сигналов, документов, воспринимаемых человеком непосредственно. Оно включает: систему классификации и кодирования информации; систему управленческой документации; систему организации, хранения, внесения изменений в документацию. В этой сфере обмен информацией реализуется в виде движения документов от субъекта к объекту управления (приказы, распоряжения, устав, прочее) и от объекта к субъекту (отчеты, справки по кадровым вопросам, записки, информация о текущем или прошлом состоянии объекта). Внемашинное информационное обеспечение позволяет провести идентификацию объекта управления (при помощи стандартов, положений, регламентов, приказов), формализовать информацию, представить ее в виде документов установленной формы. Внутримашинное информационное обеспечение включает: массивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях; систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов. Особенности внутримашинного информационного обеспечения заключаются в следующем: а) разрабатываются требования к организации данных в памяти персонального компьютера; б) информация по труду, кадрам, заработной плате постоянно накапливается и обновляется на персональном компьютере; в) появляется возможность использования ЭВМ несколькими пользователями (отдел кадров, отдел труда и заработной платы). Информационное обеспечение компании должно соответствовать следующим организационно-методическим требованиям: - минимальное дублирование информации в информационной базе; - сокращение числа форм документов; - возможность обработки на компьютерах информации, содержащейся в документах (внемашинная сфера) и во внутримашинной сфере; - определенная избыточность информационного обеспечения, что дает возможность различным пользователям получать информацию с разной степенью конкретизации. Основа технического обеспечения службы управления персоналом - это комплекс технических средств, то есть совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники. Комплекс технических средств позволяет обеспечивать решение задач управления с наименьшими стоимостными и трудовыми затратами, достаточно высокой степенью точности и достоверности, возможностью применения экономико-математических методов решения задач управления. В связи с этим эффективность применения комплекса технических средств должна определяться улучшением экономических показателей работы службы управления персоналом, а не снижением управленческих и эксплуатационных расходов. Нами обобщены основные требования к комплексу технических средств службы управления персоналом: 1. Программная, информационная, техническая совместимость входящих в него средств. 2. Адаптируемость к условиям функционирования службы управления персоналом. 3. Возможности расширения с целью подключения новых технических средств и пользователей. Факторы, которые необходимо учитывать при выборе технических средств: 1. Носители входящей и выходящей информации (документы, типовые бланки, машинные носители информации). 2. Объем входящей и выходящей информации по указанным носителям. 3. Объемы вычислительных работ и технических средств. 4. Сроки выполнения работ по решению задач управления персоналом. 5. Формы и способы предоставления пользователям результатов решения задач. При выборе оборудования необходимо учитывать: 1. Назначение и состав комплектов оборудования. 2. Производительность оборудования. 3. Надежность и безотказность работы. 4. Совместимость работы оборудования различных типов, в т.ч. персональных компьютеров. 5. Стоимость оборудования. 6. Состав и численность обслуживающего персонала. 7. Площадь, требуемая для размещения оборудования. Проекты решений по внедрению комплекса технических средств должны обеспечивать: 1. Рациональную структуру, необходимое количество и эффективное распределение, размещение технических средств в структурных подразделениях службы управления персоналом. 2. Улучшение общего технического оснащения по отдельным видам и направлениям работ службы. 3. Соответствие производительности и надежности технологически связанных средств на уровне службы управления персоналом и в рамках всей системы управления организацией. 4. Комплексное использование технических средств при функционировании службы. Экономичность эксплуатации технических средств. Выбор типа, модели, марки технических средств, которые могут быть использованы в службе управления персоналом организации, осуществляется, как правило, по классификатору промышленной продукции (с учетом изменений), а также с помощью различных справочников и каталогов. Расчет необходимого количества технических средств может производиться по формуле: Аi Нi = ------------, Пi x Фп x Ки где Нi - количество единиц i-го технического средства; Аi - необходимый объем работ, выполняемых службой управления персоналом с помощью i-го технического средства; Пi - плановая производительность i-го технического средства; Фп - плановый фонд рабочего времени; Ки - коэффициент использования планового фонда рабочего времени. В соответствии с последовательностью стадий технологического процесса преобразования информации все технические средства, которые могут быть использованы в службе управления персоналом, можно разделить на пять групп: сбор и регистрация, передача, хранение, обработка и выдача информации. Особый подход необходим к определению потребности службы управления персоналом в персональных компьютерах (ПК), если их использование предполагается. При расчете потребного количества ПК необходимо учитывать объем информации, поступающей на обработку, сложность решаемых задач исходя из количества машинных операций на один показатель. Необходимое количество ПК можно рассчитать по формуле: n Ка SUM qi x Qi x Km i=1 N = -------------------, Vвб x Квп x Кн где N - количество персональных компьютеров; Ка - коэффициент автоматизации программирования; qi - количество машинных операций на один показатель, необходимый для решения i-й группы задач; Qi - максимальный объем входной информации по i-й группе задач (в показателях); Km - дополнительный коэффициент, учитывающий увеличение времени при использовании программного контроля в ПК; Vвб - среднее быстродействие процессора; Квп - коэффициент понижения быстродействия от обращения к внешним накопителям и устройствам ввода - вывода; Т - планируемое полезное месячное время работы ПК; Кн - коэффициент использования машинного времени выбранного ПК, учитывающий затраты времени на устранение неисправностей и на регламентирующие работы. Планируемое месячное время работы ПК можно определить по формуле: Тр = С x Дк x f, где С - нормативная суточная загрузка ПК; Дк - количество календарных дней в планируемом периоде; f - перевод часов в секунды с учетом того, что быстродействие ПК выражается в операциях в секунду (f = 300). Коэффициент Km для персональных компьютеров равен 0,8. Достигнутый уровень автоматизации Ка = 1,2. Полученные на основе статистических данных коэффициенты Кн и Квп соответственно равны 0,8 и 2,4. Успешному комплектованию технической базы службы управления персоналом организации служат унификация и стандартизация в области ЭВМ. Кроме национальных стандартов, при формировании технической базы с использованием ПК в качестве справочного материала могут быть использованы стандарты де-факто, устанавливаемые ведущими фирмами - производителями ПК, определяющими нормативы работы ПК, для определения степени их совместимости с отечественными моделями соответствующих классов. Техническое обеспечение службы управления персоналом может потребовать значительных капительных вложений. Следует помнить о том, что техническое обеспечение является наименее гибкой частью системы управления, для изменения технических возможностей службы управления персоналом организации требуются значительные материальные затраты. Поэтому ошибки в выборе технических средств и комплектовании технической базы могут привести к серьезным, трудно поправимым последствиям. В комплекс технических средств службы управления персоналом включают и средства оргтехники. Также при определении потребности в технических средствах руководству организации следует помнить, что, по экспертным оценкам, использование различных средств оргтехники приносит с собой сокращение трудоемкости отдельных видов работ с документами в 3 - 4 раза. Основными группами средств оргтехники являются: 1. Носители информации (носители информации на бумажной основе, микроносители визуальной информации, звуконосители, видеоносители, магнитные носители для записи кодированной информации). 2. Средства составления и изготовления документов (ручные пишущие средства, печатающие устройства персонального компьютера, графопостроители, специализированные программные продукты для персонального компьютера). 3. Средства оперативной полиграфии (принтеры, ксероксы, ризографы, аппаратура для офсетной печати). 4. Средства обработки документов (фальцевальные, перфорирующие, резательные машины, листоподборочные и сортировальные устройства, машины для уничтожения документов (шредеры), ламинаторы). 5. Средства хранения, поиска, транспортировки документов (картотеки, стеллажи, тележки, пневмопочта). 6. Средства электронной связи (стационарная и мобильная электронная связь, телеграф, факсимильная аппаратура, электронная почта). Другие технические средства (сканеры, компьютерные аксессуары). В последнее время параллельно с развитием компьютерной техники развиваются средства коммуникаций. Кроме телефонной связи, обеспечивающей достаточно совершенную форму диалога с помощью телефонных аппаратов, широкое распространение получает мобильная связь, система факсимильной связи, электронная почта. Эксплуатация средств оргтехники, как и других технических средств, связана со множеством различных факторов, которые следует учитывать при внедрении этого процесса. Сложность эксплуатации заключается в создании условий, обеспечивающих высокоэффективный производственный процесс и безопасность в работе, предупреждение травматизма и возникновения профессиональных заболеваний. Система автоматизированной обработки информации представляет собой человеко-машинную систему, обеспечивающую сбор и обработку информации с использованием средств вычислительной техники, применения экономико-математических методов в процессе решения основных задач управления персоналом. Система автоматизированной обработки информации должна отвечать ряду принципов построения, применения и совершенствования, например: - принципу системного подхода к проектированию, который предполагает, что проектирование системы автоматизированной обработки информации должно основываться на системном анализе как объекта, так и системы управления; - принципу новых задач - решение новых задач на базе использования средств вычислительной техники; - принципу непрерывного развития системы - структура, конкретные решения системы автоматизированной обработки информации должны строиться так, чтобы обеспечить возможность расширения и модернизации используемой технической базы, информационного и математического обеспечения системы, настроить на решение новых задач; - принципу единства информационной базы, который состоит в обеспечении решения всех задач службы управления персоналом, предоставлении другим подсистемам возможного доступа и пользования информацией; - принципу комплексности, что предполагает охват системой автоматизированной обработки информации всех задач и факторов службы управления персоналом; - принципу надежности, который предполагает решение всех задач службы управления персоналом с установленными при разработке в заданных пределах показателями в течение всего срока эксплуатации; - принципу согласованности пропускных способностей системы, который заключается в том, что в различных контурах системы должна обеспечиваться одинаково эффективная скорость обработки данных. То есть одинаковая скорость должна обеспечиваться при вводе, обработке данных, обмене данными между различными компьютерами. В функционирующих системах обработки информации не всегда достигается автоматизация всех процедур преобразования данных. В практической деятельности служб управления персоналом выделяются системы с автоматизацией всех технологических процедур обработки данных и системы с частичной автоматизацией технологических процедур обработки данных. Реализация в автоматизированном режиме задач службы управления персоналом в рамках функционирования систем автоматизированной обработки информации обеспечивает: - сокращение форм первичных документов для регистрации первичной информации и документооборота в целом; - совмещение работы пользователя и оператора, высвобождение технических пользователей; - сочетание знаний, опыта пользователя и возможностей ЭВМ, повышение на этой основе качества вырабатываемых управленческих решений; - повышение достоверности и надежности вырабатываемых управленческих процедур; - снижение трудоемкости выполняемых расчетов; - снижение затрат времени на всех этапах документооборота и принятия управленческих решений; - обеспечение одновременного доступа к данным специалистов различных подсистем и обеспечение совместного принятия решений руководителями структурных подразделений организации, территориально удаленными друг от друга. В идеале автоматизированная программа управления персоналом должна решать следующие задачи: - аттестация персонала, включая методики тестирования с полной психодиагностикой; - хранение профессиональной истории каждого сотрудника, многовариантный подбор кандидатов на вакантные места; - ранжированное формирование кадрового резерва, оценка управленческого потенциала сотрудников; - систематическое кадровое планирование с возможностью перераспределения ресурсов, что позволяет избежать дополнительного набора сотрудников; - выявление с помощью информационных систем негативных тенденций в компании; - оценка затрат на обучение, развитие персонала; - диагностика мотивации, разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности сотрудников; - создание современных систем подбора и отбора персонала; - оптимизация расстановки кадров; - проектирование новой штатной структуры компании; - анализ количественных и качественных параметров персонала компании. Функциональные преимущества автоматизированных информационных систем управления кадрами можно подразделить на три категории: - регламентационная направленность информационной системы. Это прежде всего кадровый учет сотрудников: в информационную систему заносятся все данные о каждом служащем (номер паспорта, сведения о месте регистрации, ИНН и так далее). Сюда же относится и управление информацией о зарплате персонала, когда в централизованной базе данных хранятся все расчеты по выплатам служащим компании, а также в автоматическом режиме производятся нужные налоговые и прочие отчисления; - способность фактически управлять людскими ресурсами. Такие системы позволяют анализировать все данные о сотруднике и помогают постоянно контролировать соответствие квалификации занимаемой должности. Например, если работник в совершенстве владеет иностранным языком, то система, анализируя этот факт, порекомендует переместить этого человека на новую должность в расширяющийся отдел зарубежных связей, а на его место поставить обладающего более высокой квалификацией; - принятие решения по мотивации персонала. Очень часто руководство, да и сами сотрудники не имеют четкого представления о том, какую конкретную отдачу дает работа персонала. Совершенные информационные системы позволяют буквально автоматически рассчитать конкретную сумму прибыли, которую принес тот или иной работник. Информационные системы позволяют применять данный метод для расчета трудового вклада работников многих структурных подразделений компаний, например коммерческих и сбытовых служб. Если заложить и обработать данные, скажем, о новом клиенте, которого нашел отдел, и новом контракте с ним, то система в конечном итоге может рассчитать вклад в общий результат каждого конкретного сотрудника этого отдела. Аналогичное программное обеспечение можно создать и в отношении контроля за рабочим временем. Следует отметить, что российский рынок систем автоматизации управления кадрами в последнее время находится на подъеме, все больше организаций автоматизируют процесс управления персоналом. Эволюцию отечественных кадровых технологий красочнее всего отражает трансформация столь привычного еще 5 - 10 лет назад отдела кадров в службу по управлению персоналом. На повестке дня менеджера по персоналу стоят сложные и многогранные вопросы мотивации, планирования карьерного роста сотрудников, формирования кадрового резерва, обучения и развития персонала, то есть доминируют управленческие, а не учетные процессы. Соответствующим образом меняются и функции информационных систем. Первые прообразы современных автоматизированных систем управления трудовыми ресурсами появились еще в 80-х гг. прошлого столетия. Уже тогда на крупных предприятиях использовались самописные программы, позволяющие автоматизировать рутинные процессы кадрового учета, на которые кадровики тратили до 60 процентов рабочего времени. С тех пор значительно изменились не только технологии автоматизации, но и технологии кадрового менеджмента. Сегодня на российском рынке представлены порядка 20 активно продвигаемых самостоятельных систем управления кадрами различного класса, не говоря уж о модулях Управление персоналом комплексных информационных систем, выбор которых также достаточно разнообразен. В силу длительной истории автоматизации такие процессы, как учет кадров, расчет заработной платы, ведение штатного расписания и прочие, сегодня реализованы одинаково хорошо практически во всех предлагаемых на рынке информационных системах управления кадрами. Еще один важный критерий оценки данных систем - быстродействие и масштабируемость. То есть необходимо быть уверенным, что при увеличении численности штата система, не теряя оперативности, будет способна безошибочно производить расчеты, например, заработной платы. Есть и слабые места у автоматизированных информационных систем управления кадрами, например, расчет сдельной заработной платы. Фактически ни одна из существующих ныне информационных систем не позволяет учесть все нюансы и многофакторность процесса расчета сдельной заработной платы конкретного предприятия. Также система не может быть использована для оценки эффективности мотиваций, так как не способна принимать решения и не обладает глубокой многофакторной аналитикой. В начале 90-х гг. XX в. внедрение автоматизированных систем на многих предприятиях сводилось к замене старых операционных систем, в функции которых входило: составление штатного расписания, кадровый и табельный учет, расчет заработной платы. С формированием новых условий хозяйствования для обеспечения роста прибыли предприятия и компании стали перестраивать технологические процессы, в целях экономии внедрять отдельные блоки автоматизированных систем, а также преуспевающие компании стали использовать платформы от ведущих мировых производителей программного обеспечения, позволяющие проводить: подбор-отбор и обучение персонала, расчет заработной платы, ведение штатного расписания, планирование карьеры сотрудников (например, комплексная информационная система, построенная на платформе Microsoft Axapta). Анализ показал, что в настоящее время на российском рынке систем управления кадрами наблюдается весьма жесткая конкурентная борьба между зарубежными и российскими решениями. Однако в большинстве случаев зарубежные системы не учитывают специфику российских условий, в связи с чем очень часто приходится дорабатывать эти модули под конкретные запросы каждого предприятия. С другой стороны, в последнее время системы российских разработчиков, например, Босс-кадровик, 1С, Парус составляют довольно серьезную конкуренцию западной продукции. Основное конкурентное преимущество таких решений - в их максимально полной адаптированности к российской действительности. Например, отечественные информационные системы точно могут высчитывать все отчисления в налоговые органы или Пенсионный фонд с зарплаты служащих компании, правильно оформлять выплаты работникам по болезни, отпускам и оперативно формировать прочие документы. Сегодня крупным предприятиям требуются информационные системы, способные администрировать сложные программы развития персонала и отслеживать их исполнение. Современные информационные системы предусматривают набор инструментов для планирования карьеры сотрудников, управления кадровым резервом. Как правило, речь идет о планировании различных мероприятий в этой области и отслеживании их исполнения и результатов, с чем справляется простой, понятный и используемый на практике модуль. В последнее время информационные системы не только контролируют весь процесс обучения в компании, но и фактически становятся частью его инфраструктуры. Например, крупные российские компании активно внедряют так называемые системы удаленного обучения персонала, позволяющие проводить виртуальные семинары и лекции, тренинги и деловые игры. Кроме того, с помощью подобных систем можно проводить регулярные тестирования своих сотрудников. Таким образом, в настоящее время большинство программных продуктов, представленных на национальном рынке, можно разделить на следующие группы: 1) пакет компании Инфин, включающий в себя бухгалтерский блок, блок зарплаты, кадровый блок, блоки склад, торговля и прочие. Данный пакет позволяет автоматизировать прием сотрудников, их перемещение, отпуска, увольнение, ведение личных карточек, подбор кадров; 2) пакет компании ИнфоСофт, умеющий создавать штатное расписание, вести историю назначений сотрудников, повышения квалификации, аттестаций, поощрений, формировать списки сотрудников; 3) кадровая система корпорации Галактика, в которой реализованы такие возможности, как анализ кадрового состава компании, управление штатным расписанием; 4) модуль Управление персоналом фирмы Интертраст, выполненный на основе технологии Lotus Notes, позволяющий строить многообразные кадровые отчеты; 5) модуль Зарплата и кадры компании 1С для создания различных кадровых отчетов; 6) система учета персонала, труда и заработной платы компании Парус, предусматривающая возможность делать произвольные выборки с учетом различных параметров сотрудником, хранить большой объем информации о кадровом составе организации; 7) система компании SAP R3, в которой детально проработан механизм индивидуального планирования карьеры, разработан модуль управление вознаграждениями, присутствуют возможности эффективного построения разнообразных отчетов; 8) система Oracle HR, снабженная модулем компенсационный пакет, который, кроме зарплат, премий и различных выплат, позволяет использовать такие инструменты стимулирования, как индивидуальные стажировки, ссуды, участие в прибылях; 9) система Управление персоналом компании АиТ СОФТ, включающая в себя модуль Учет выполненных работ, в котором реализованы возможности расчета выполнения комплексных работ, распределения коллективного заработка между сотрудниками с помощью гибкой системы формул, учитывающих индивидуальные коэффициенты трудового участия, объем выполненной работы и затраченного времени; 10) АСУ Персонал компании Борлас Ай-Би-Си, в состав которой входят три подсистемы: Кадры, Зарплата, Табель, - обеспечивающие учет кадров, аттестацию рабочих мест, табельный учет, расчет выплат заработной платы, учет затрат на персонал, автоматизированную подготовку отчетной документации; 11) система управления персоналом Босс-Кадровик. А также наличие на рынке ряда специализированных программ, например, компьютерной программы аттестации персонала PAS-2001, компьютерной программы управления по целям и премирования MBO2001 и многие прочие программы. Все большей популярностью у служб управления персоналом организаций пользуется система Company Media - Управление персоналом. Система обеспечивает современных руководителей компаний необходимой информацией в области управления персоналом, ориентирована на средние и крупные компании. Она автоматизирует многие операции, которые ранее возлагались на персонал компании. Company Media - Управление персоналом позволяет отслеживать движение работников по иерархической структуре организации, что значительно упрощает работу кадрового персонала, так как данная система поддерживает процессы организации конкурсов на вакантные штатные единицы и сбора личной информации о кандидате, посылает персоналу компании уведомления о приходе нового сотрудника, автоматически планирует обучение персонала, оценивает его работу. Руководителям всех уровней данная система помогает контролировать использование рабочего времени персонала: отмечает присутствие на рабочем месте, отсутствие по различным причинам на рабочем месте. Новая версия Company Media - Управление персоналом дает возможность с помощью баз данных Структура и Личные данные создавать все формы кадровой отчетности согласно унифицированным формам отчетности. В системе реализован механизм обмена данными (экспортимпорт) через файл Excel. Примером эффективного внедрения информационных кадровых решений может служить введение системы учета и контроля рабочего времени на предприятии ОАО Саратовский подшипниковый завод. Специфика этого завода заключается в том, что у многих групп сотрудников здесь свой индивидуальный график работы, разные смены, иногда всего по несколько часов в день. Руководство внедрило новую информационную систему, основанную на получении и обработке информации с системой контроля доступа (каждый сотрудник при входе на работу фиксирует в пропускном аппарате свой электронный пропуск). Информация о том, кто и когда пришел и ушел, попадает в особую электронную систему, она их анализирует и автоматически рассчитывает зарплату каждого работника. Автоматическая система управления коллективом включает в себя также учет всей информации о сотрудниках, расчет зарплат и дополнительных выплат, четкую схему штатного расписания. Технические средства компаний могут использоваться для создания корпоративных сайтов в целях повышения эффективности внутриорганизационных коммуникаций. При этом данные средства распространения информации присутствуют уже практически у всех зарубежных компаний. В России данный ресурс также начинает становиться популярным, поскольку является прекрасной основой для корпоративной системы информирования, позволяющей решать много дополнительных задач. Внутренний корпоративный сайт является ресурсом, к которому имеют доступ только сотрудники компании. Посредством сайта можно, во-первых, решить проблему информирования (новости компании, ее достижения, планы развития, важные события и нововведения могут централизованно излагаться на сайте и быть доступными всем сотрудникам); во-вторых, может осуществляться внутренний PR; в-третьих, внутренний сайт является прекрасной площадкой для осуществления нематериальной мотивации; в-четвертых, внутренний сайт является средством внутреннего найма, на котором может размещаться информация об имеющихся вакансиях; в-пятых, внутренний сайт компании может являться местом общения сотрудников. При этом внутренний сайт компании могут использовать как современное средство коммуникаций и большие, и средние компании. Еще одной причиной создания внутреннего сайта компании является территориальная разобщенность сотрудников или их частые передвижения (ротации, командировки). Итак, во-первых, от кадровых систем все более требуются аналитические и экспертные качества; во-вторых, в сфере управления персоналом все козыри остаются у отечественных разработчиков, так как адаптация западных пакетов к российской действительности - дело непростое и недешевое; в-третьих, на рынке присутствует программное обеспечение для различных хозяйствующих субъектов, так как малыми, средними и крупными предприятиями, как правило, используются различные программные решения. Нормативно-методическое обеспечение службы управления персоналом Нормативно-методическое обеспечение службы управления персоналом представляет собой совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке соответствующим компетентным органом или руководством организации. Нормативно-методическое обеспечение службы управления персоналом состоит в организации разработки и применении нормативно-методических документов, а также введении совокупности норм и правил в систему управления персоналом. Основополагающими организационными документами для компаний являются Устав и Учредительный договор. Далее важным организационно-распорядительным документом в области управления человеческими ресурсами являются Правила внутреннего трудового распорядка. Типовая структура Правил внутреннего трудового распорядка содержит следующие разделы: 1. Общие положения: право на труд, определение дисциплины, цели правил, применение правил. 2. Порядок приема и увольнения рабочих и служащих: документы, обязанности администрации при приеме, трудовые книжки, прекращение трудового договора. 3. Основные обязанности рабочих и служащих: работать добросовестно, соблюдать дисциплину, повышать производительность труда, улучшать качество работы, соблюдать требования по охране труда и технике безопасности, устранять причины, мешающие работе, содержать рабочее место в чистоте, беречь имущество, вести себя достойно. 4. Основные обязанности администрации: правильно организовать труд, создавать условия для роста производительности труда, развивать формы стимулирования труда, планировать труд и обеспечивать выполнение поставленных задач, совершенствовать организацию оплаты труда, обеспечивать дисциплину, соблюдать трудовое законодательство, осуществлять профилактику травматизма, контролировать знание работниками инструкций по охране труда, развивать соревнование (как состязательность), внедрять изобретения, обеспечивать повышение квалификации работников, создавать условия коллективу для нормальной работы, внимательно относиться к нуждам работников. 5. Рабочее время и его использование: начало и окончание работы, перерывы для отдыха и питания, учет рабочего времени, сверхурочные работы, запрещенная деятельность в рабочее время. 6. Поощрения за успехи в работе: виды поощрений, процедура применения мер поощрения, поощрения за особые заслуги, меры поощрения, применяемые трудовым коллективом. 7. Ответственность за нарушение трудовой дисциплины: определение нарушения, виды взысканий, взыскание за прогул, процедура применения взыскания, дисциплинарная власть трудового коллектива. Сейчас администрация ряда организаций включает в правила внутреннего трудового распорядка также разделы о коммерческой тайне, о страховании работников. Следующим значимым документом является коллективный договор, соглашение, заключаемое трудовым коллективом и администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности, который заключается на срок от 1 года до 3 лет. Ниже мы систематизировали положения, включаемые в коллективный договор: 1. Форма, система, размер оплаты труда, денежного вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты. 2. Механизм регулирования оплаты труда исходя из роста цен, уровня инфляции, выполнения производственных показателей. 3. Занятость, переобучение, условия высвобождения. 4. Определение рабочего времени и времени отдыха. 5. Улучшение условий и охраны труда работников, в том числе женщин, молодежи. 6. Добровольное и обязательное медицинское и социальное страхование. 7. Соблюдение интересов работников при приватизации предприятия, ведомственного жилья. 8. Экономическая безопасность, охрана здоровья работников на производстве. 9. Льготы для работников, совмещающих работу с учебой. 10. Контроль за выполнением конструкторской документации, порядок внесения в него изменений, дополнений, ответственность сторон, социальное партнерство. 11. Отказ от забастовок по условиям, включенным в договор, при своевременном и полном их выполнении. Прочие указанные ниже документы организационно-методического и методического характера регламентируют выполнение функций по управлению персоналом: 1. Положение по формированию кадрового резерва в организации. 2. Положение по организации адаптации работников. 3. Положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе. 4. Положение по оплате и стимулированию труда. Инструкции по соблюдению правил техники безопасности. Важнейшими внутренними организационно-регламентирующими документами являются положение о подразделении и должностная инструкция. Личностная спецификация вытекает непосредственно из описания должности и представляет набор требований, которые должность должна предъявлять к работнику: - основные требуемые качества, без которых работа не сможет осуществляться на установленном уровне; - желаемые качества - преимущество должно отдаваться кандидатам, обладающим ими, при условии наличия необходимых качеств; - противопоказания - качества, автоматически исключающие кандидатов, хотя и подходящие по другим параметрам. Определение. Должностные инструкции являются важнейшим организационно-распорядительным документом в системе менеджмента организации и системы управления персоналом, на основе которых строится распределение обязанностей в структурных подразделениях, эффективное их использование для достижения целей организации. Основной смысл должностных инструкций заключается в придании большей прозрачности трудовому процессу. Должностные инструкции должны описывать прямые обязанности специалиста, сферу его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, управленческую структуру, имеющую отношение к специалисту. И если все это в них отражено и, более того, соответствует действительности, то компания получает в руки отличный инструмент управления персоналом, значительно облегчающий решение таких центральных проблем, как, например, адаптация и мотивация персонала. Основная задача должностной инструкции - облегчение адаптации нового сотрудника. Если в инструкции четко прописано, что должен сотрудник делать, в каких пределах и за что отвечать, кто его начальник и на что он имеет право, а на что нет - процесс адаптации пойдет значительно легче. Должностные инструкции могут включать в себя пошаговое описание обязанностей сотрудника. Это играет важную роль, во-первых, на этапе подбора нового сотрудника, когда должностная инструкция дает ему возможность заранее точно узнать, что от него потребуется, и принять более взвешенное и ответственное решение. Кроме того, и специалист по подбору, ознакомившись с инструкцией, сможет организовать работу с кандидатами более эффективно. Во-вторых, пошаговое описание должностных обязанностей дает большие возможности как контроля за работой сотрудника, так и его собственного самоконтроля. В случае каких-либо неудач всегда имеется возможность, опираясь на должностные инструкции, вычленить наиболее проблемный участок и скорректировать его. И, в-третьих, подробные должностные инструкции выполняют своеобразные образовательные функции, задают стандарты и технологии выполнения поставленных задач. Еще одна задача должностных инструкций - предоставление сотруднику возможности самоуправления и самоконтроля своей деятельности. Если инструкция детально описывает должностные обязанности, ожидаемые результаты и критерии оценки эффективности работы, на которые будет ориентироваться непосредственный руководитель, у работника появляется дополнительная возможность оценивания своей деятельности, что в значительной мере облегчит руководителю применение разнообразных взысканий и поощрений. Так же этим облегчается и процесс внесения корректив в процесс работы. Однако для того чтобы должностные инструкции могли эффективно выполнять стоящие перед ними задачи, реальность, отраженная в них, должна полностью соответствовать действительности. Часто должностные инструкции называют бюрократическими излишествами, считают некой причудой тех начальников, для которых бумажка важнее человека. Но анализ практической деятельности кадровых служб отечественных организаций свидетельствует, что процесс создания эффективных должностных инструкций и прочих организационно-распорядительных документов чрезвычайно важен для организации любой формы собственности и организационно-правовой формы, он просто необходим, потому что без данных документов работа фирм становится запутанной и нестабильной, появляется неразбериха и дублирование функций, а работники даже не знают, за что именно они отвечают. Как государству необходимы четкие правильные законы и механизмы их реализации, так и компании требуются четкие формализованные описания должностных обязанностей сотрудников и средства обеспечения этих обязанностей. Рассмотрим же теперь основные принципы составления должностных инструкций: 1. Положения должностных инструкций должны быть сформулированы максимально конкретно. 2. Разделы инструкций должны максимально соответствовать реально осуществляемой работником деятельности, не противоречить друг другу, не дублировать, но дополнять друг друга. Подробная должностная инструкция должна содержать следующие разделы: а) общие положения; б) требования к квалификации (уровень образования, знаний, умений, навыков, соответствующих названной должности); в) должностные обязанности (подробное и пошаговое описание всего того, что специалист должен делать); г) критерии успешности исполнения трудовых обязанностей; д) права специалиста (например, своевременное получение зарплаты, использование ресурсов компании для исполнения должностных обязанностей, получение требуемой информации); е) ответственность специалиста. В итоге получается довольно длинный и подробный документ, однако это детальное представление в дальнейшем дает возможность строить взаимоотношения с сотрудниками на совершенно новом уровне. Правовое обеспечение службы управления персоналом Правовое обеспечение службы управления персоналом заключается в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации. Основные задачи правового обеспечения службы управления персоналом: правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками, защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений. Правовое обеспечение службы управления персоналом включает в себя: 1. Соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в сфере труда и трудовых отношений. 2. Разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного и экономического характера. 3. Подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам. Задачи осуществления правового обеспечения в организации возлагаются на ее руководителя или иных должностных лиц в пределах предоставленных им прав и полномочий. Головное подразделение по ведению правовой работы в сфере трудового законодательства - это юридический отдел. Задачи юридического отдела компании в данной области сводятся к следующему: 1. Разработка проектов нормативных актов организации. 2. Правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в службе управления персоналом, на их соответствие требованиям законодательства, визирование их. 3. Организация систематизированного учета и хранения законодательных и нормативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею. 4. Информирование подразделений и служб организации о действующем законодательстве о труде. 5. Разъяснение действующего законодательства о труде и порядка его применения. Вся деятельность по управлению персоналом возможна только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей как работников, так и работодателей, что достигается путем установления правовых норм централизованного или локального характера. Основные законодательные акты, регулирующие трудовые отношения, - это Гражданский кодекс Российской Федерации, Трудовой кодекс Российской Федерации, Закон Российской Федерации от 19 апреля 1991 г. N 1032-1 О занятости населения в Российской Федерации, постановления Правительства Российской Федерации, акты Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации. Ряд специфических вопросов решается с помощью локальных норм, издаваемых непосредственно в организации. Также частью правового обеспечения системы управления персоналом любой организации являются акты локального регулирования, такие, как: приказы руководителя организации по кадровым вопросам; положения о структурных подразделениях; должностные инструкции; стандарты организации. Также в систему нормативных актов о труде входят: генеральные соглашения, отраслевые (тарифные) соглашения, специальные (региональные) соглашения, коллективные договоры, принимаемые в организациях. Еще одна часть системы правового обеспечения управления персоналом - это акты ненормативного характера: распоряжения, указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом по вопросам поощрения ими работников или наложения взысканий, предоставления отпусков. Указание представляет собой распорядительный документ, издаваемый организацией преимущественно по вопросам информационно-методического характера, организационно-оперативного управления деятельностью организации (совещания, конференции и прочие). В настоящее время не создана правовая база, эффективно регулирующая трудовые отношения в новых условиях хозяйствования на всех уровнях народно-хозяйственной системы. Ее создание и совершенствование - важнейшая задача деятельности государственной власти и местного самоуправления для обеспечения прав и интересов граждан, скорейшего вхождения в мировое сообщество.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   21