Первая страница
Наша команда
Контакты
О нас

    Главная страница


Все о работе директора по кадрам: лучшие кадровые решения ф. Н. Филина




страница6/21
Дата26.06.2017
Размер5.19 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   21
Численность сотрудников подразделения определяется сложностью и трудоемкостью решаемых задач, что в значительной мере зависит от основных направлений деятельности организации, типа организации, численности работников и структуры персонала. Как показывает изучение опыта управления организациями и анализ литературы по проблеме, возможны следующие варианты некоторых изменений оргструктуры службы управления персоналом. При немногочисленном персонале и, соответственно, незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае вне зависимости от особенностей организации и численности работников состав функций управления персоналом должен оставаться постоянным. Может меняться только трудоемкость их выполнения. Ряд функций по персоналу может быть передан другим подразделениям, не входящим в службу управления персоналом. Например, отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления. Определенной спецификой обладает процесс управления трудовыми ресурсами малых предприятий. Полномочия по управлению трудовыми ресурсами могут быть возложены на генерального директора - руководителя кадровой службы, заместителя генерального директора (комплектование кадров), главного бухгалтера (вопросы подготовки отчетности по кадрам, развития персонала, участия в культурных мероприятиях), бухгалтера (кадровое делопроизводство). Таким образом, можно говорить об ограниченном, необходимом количестве видов деятельности по управлению трудовыми ресурсами, осуществляемых на малых предприятиях в силу ограниченности кадровых и финансовых возможностей. В крупных организациях, при достаточно обособленных в пространственном и административном отношениях функциональных сферах организации, возможен вариант построения службы управления персоналом, представленный на рисунке 7. Схема оргструктуры системы управления персоналом, ориентированная на обслуживание функциональных сфер организации ┌───────────────────────────────┐ │ Руководитель службы персонала │ └───────────────┬───────────────┘ ┌─────────────────┬───────┴─────────┬─────────────────┐ ┌────────┴───────┐┌────────┴───────┐┌────────┴───────┐┌────────┴───────┐ │Служба персонала││Служба персонала││Служба персонала││Служба персонала│ │департамента НИР││ производства ││ коммерческих ││финансов и учета│ │ ││ ││ подразделений ││ │ └────────────────┘└────────────────┘└────────────────┘└────────────────┘ Рис. 7 Иной принцип построения службы управления персоналом возможен при продуктовом типе оргструктуры (рис. 8). Схема оргструктуры системы управления персоналом при продуктовой структуре организации ┌────────────────────────────┐ │ Руководство организации │ └──────────────┬─────────────┘ ┌──────────────┴─────────────┐ │Центральная служба персонала│ └──────────────┬─────────────┘ ┌─────────────────────┼─────────────────────┐ │ │ │ ┌────────────────┐ ┌────────────────┐ ┌────────────────┐ │Служба персонала│ │Служба персонала│ │Служба персонала│ │ по продукту А │ │ по продукту В │ │ по продукту С │ └────────────────┘ └────────────────┘ └────────────────┘ Рис. 8 Следует отметить, что само наличие централизованной службы персонала определяется степенью юридической и административной самостоятельности продуктовых подразделений. Определение состава функций подсистем системы управления персоналом производится на основании структуризации целей, а также формулировки критериев достижения целей и определения формы представления результатов достижения целей. По сути дела, на данном этапе по каждой цели формируется перечень конкретных задач для ее достижения, разрабатываются методические рекомендации количественной и качественной оценки степени реализации целей управления персоналом организации. Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее подсистемами. При этом должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейное (непосредственно администрирование), функциональное руководство (методическое обеспечение, консультации), соисполнительство (совместное выполнение работ), функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения). Этап определения прав и ответственности в процессе реализации целей тесно связан с предыдущим этапом. Здесь первая по важности задача заключается в том, чтобы составить четкий баланс соотношения прав и ответственности как для каждого руководителя любого уровня, так и для каждого специалиста, который наделяется в процессе выполнения функций определенной ответственностью за достижение результатов. При этом, как показывает мировая практика управления, следует шире использовать принцип, который можно назвать рациональным делегированием полномочий. Реализация этого принципа на верхнем уровне управления может состоять в формировании оргструктуры по продукту. В общем случае для реализации данного принципа необходимо всю процедуру решения какой-либо задачи разбить на несколько частей таким образом, чтобы результат каждого частного решения являлся промежуточным результатом решения общей задачи. Наглядно баланс прав и ответственности можно представить в матрице их соотношения, по строкам которой указываются их соотношения, по столбцам - все исполнители по данным функциям, а пересечение строк и столбцов содержит две части: указание на степень участия в реализации данной функции и права и ответственность исполнителя. При этом важно для каждого исполнителя соблюсти следующее правило: его права должны быть связаны с ответственностью лица, ответственного за реализацию этих прав. Составленная таким образом матрица служит основой для разработки должностных инструкций. На следующем этапе определяются трудоемкость каждой функции, требования к уровню квалификации работников для ее выполнения, и на этой основе рассчитывается численность подразделения организации. После проведенного расчета формируется окончательная конфигурация оргструктуры, в которой могут учитываться дополнительные уровни для соблюдения норм управляемости в организации, то есть максимально возможного количества подчиненных у одного руководителя по конкретным направлениям деятельности. Таким образом, роль и организационный статус службы управления персоналом в западных и российских фирмах во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями развития организации, стадией жизненного цикла организации, ее размером, направлениями деятельности, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе. Как уже говорилось, службы персонала не участвуют напрямую в управлении основной его деятельностью, а лишь помогают руководству компании и подразделений решать кадровые вопросы. Во многих случаях такие службы возглавляются вице-президентами, занимающими вторые места в управленческой иерархии. На эти должности назначают преимущественно энергичных людей в возрасте до 40 лет, обладающих гибким прогрессивным явлением, широким взглядом на вещи, подготовкой в области экономики, права, психологии, социологии. Без их участия не принимается ни одно серьезное решение. На наш взгляд, целесообразны следующие функции вице-президента по кадрам: - руководство разработкой и реализацией кадровой стратегии, инициативных пилотажных проектов в кадровой сфере, организационных механизмов их обеспечения; - курирование службы управления персоналом; - консультирование высшей администрации по вопросам кадровой политики; - контроль процесса подбора кандидатов на руководящие должности; - обеспечение соблюдения условий трудовых договоров, социального партнерства; - создание благоприятных условий труда и психологического климата. Обязанности линейных руководителей в сфере управления персоналом несколько другие: - планирование и контроль совместно с кадровыми службами потребности в кадрах по отдельным профессиям, подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала; - подбор и расстановка руководящего состава внутри подразделений; - создание условий, снижающих текучесть кадров; - оформление документов по учету кадров и использованию рабочего времени; - обеспечение выполнения подчиненными правил внутреннего распорядка; - вынесение работникам подразделения поощрений и взысканий; - представление в кадровые службы отчетов. 1.3.3. Организация работы кадровой службы Кадровое обеспечение системы управления персоналом организации представляет собой необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы. Определение. Количественный состав кадровой службы - это списочный состав работников данного подразделения организации. Качественные характеристики персонала представляют собой совокупность профессиональных, нравственных и личностных свойств, являющихся конкретным выражением соответствия персонала тем требованиям, которые предъявляются к должности или рабочему месту. Всю совокупность качественных характеристик персонала можно условно разделить на три основные группы: способности (уровень образования, объем полученных знаний, опыт работы в определенной сфере профессиональной деятельности, профессиональные навыки), мотивации (сфера профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру, стремление к власти, готовность к дополнительной ответственности и дополнительным нагрузкам), свойства (способность воспринимать определенный уровень физических, психических или интеллектуальных нагрузок, способность концентрации внимания, памяти и другие личностные свойства, необходимые для выполнения какой-либо работы). В 90-х гг. XX в. в кадровых службах отечественных организаций было занято всего от 0,3 до 0,8 процента общего числа работающих во всех отраслях промышленности и строительства. Для сравнения отметим, что в зарубежных фирмах в службах управления персоналом в то же время работало от 1,0 до 1,2 процента от общей численности работников предприятий, в этих службах было реализовано значительно большее количество функций по управлению трудовыми ресурсами. Качественная характеристика кадровиков тех лет также представляла весьма удручающую картину. Прежде всего был установлен чрезвычайно низкий уровень профессиональной подготовки, что объяснялось отсутствием специалистов в области управления персоналом, недостаточным количеством социологов, психологов. Далее, низкий уровень образования: лишь каждый четвертый кадровик имел диплом о высшем образовании и почти каждый третий - только среднее образование, в целом отсутствовали работники со специализированным образованием в области управления персоналом. Поэтому некоторая недостаточность нынешнего уровня образования у работников кадровых служб явилась следствием того, что в стране долгое время не было учебных заведений, которые готовили бы специалистов данного профиля. В начале 90-х гг. в рамках специальности менеджмент была открыта специализация Управление персоналом. Появились первые кафедры управления персоналом, которые стали готовить специалистов кадровых служб для предприятий материальной сферы. Также для персонала кадровых служб тех лет характерны неблагоприятные возрастные характеристики: каждый пятый в промышленности приближался к пенсионному возрасту или уже был пенсионером. И еще один отличительный признак: низкая оплата труда кадровиков, примерно на уровне канцелярских работников. Отсюда и высокая текучесть кадров в этих службах: четверо работников из семи задерживались в кадровых подразделениях не более трех лет. В результате, недостаточно специализированных знаний о трудовых ресурсах конкретной организации и опыта управления персоналом у работников отделов кадров явились основными причинами принятия некомпетентных решений по управлению человеческими ресурсами и низкой организующей роли данных подразделений. В настоящее же время в большинстве компаний ситуация с количественным и качественным составом работников кадровых служб меняется в лучшую сторону, в преуспевающих фирмах появились специалисты по подбору и оценке персонала, психологи и социологи, менеджеры по развитию кадров, обладающие соответствующей квалификацией и образованием. Поэтому можно сделать вывод, что неотвратимо в условиях резкого повышения статуса службы управления персоналом до высшего уровня управления, значительного расширения ее функций, усложнения техники подбора, отбора, расстановки персонала, развития, мотивации, служебного продвижения должность кадровика станет одной из важнейших штатных единиц, необходимых для выживания организации, обеспечения ее конкурентоспособности. Европейской ассоциацией директоров по кадрам предложен идеальный портрет руководителя кадровой службы: руководитель кадровой службы должен быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным, способным убеждать, справедливым, строгим, доступным, широко образованным, способным к размышлению, дипломатом, психологом, добрым советчиком, должен обладать интуицией, быть гуманным. Он должен слушать и внушать доверие. Ряд экспертов по управлению персоналом считают, что будущие наиболее эффективные топ-менеджеры придут из сферы управления человеческими ресурсами. Анализ теоретических и информационных источников показал, что в настоящее время нет принципиальных различий между топ-менеджерами российских и иностранных компаний. Характеристики успешного директора по персоналу российских компаний приближены к чертам зарубежного руководителя. Сегодня высокооплачиваемый директор по персоналу преуспевающей российской компании должен иметь высшее техническое или экономическое образование, степень МВА, курсы для менеджеров по персоналу, опыт работы от 3-х лет в компании соответствующего уровня, лидерские качества, стратегическое мышление, гибкость, коммуникабельность, лояльность и нацеленность на результат, навыки работы на компьютере с правовыми базами и базами данных, на высоком уровне знание английского. Зарплата директора по персоналу, обладающего указанными выше характеристиками, будет составлять от 2 до 10 тыс. долл. США, в среднем 4 тыс. долл. В связи с указанным чрезвычайно актуальной становится проблема дальнейшей профессионализации сотрудников кадровой службы. В зарубежных странах службы управления персоналом давно занимают важное место в структуре управления организацией. Так, в США в 70 - 80-х гг. прошлого века качественный состав служб управления персоналом существенно изменился, что связано во многом с насыщением этих служб компьютерной техникой при росте объемов работ. При этом численность работников этих служб практически осталась прежней, изменились качественные характеристики работников. Если в прошлом в них преобладал конторский персонал, то к настоящему времени соотношение изменилось в пользу специалистов. На долю вспомогательного персонала (секретари, операторы, работники службы безопасности) приходится уже не более 30 процентов численности данных подразделений. Из каждых 10 работников 6 - 7 составляют узкоспециализированные сотрудники: психологи, социологи, экономисты, специалисты в области трудовых отношений, методов деловой оценки и обучения, аналитики работ, вербовщики персонала, консультанты по планированию карьеры и тому подобные. Большинство из них являются выпускниками школ бизнеса, крупнейших университетов и педагогических вузов. Причем в 500 крупных компаниях и корпорациях США более 30 процентов специалистов, занятых кадровой работой, имеют самый высокий образовательный уровень - диплом магистра и доктора наук. Растущее значение службы управления персоналом зарубежных стран отразилось на служебном статусе руководителей: 43 процента начальников кадровых служб американских корпораций занимают посты вице-президентов, а 32 процента входят в советы директоров. Итак, среди причин, повлиявших на повышение эффективности работы кадровых служб и ограничение роста числа работников, можно отметить три основные: первая - перевод работы с кадрами в ведущих фирмах и корпорациях на современную информационно-техническую базу; вторая - развитие управленческой инфраструктуры, помогающей извне реализовать наиболее сложные направления кадровой работы. В эту инфраструктуру входят организации по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб за пределами самой организации, консультативные фирмы по вопросам кадровой работы, внешние центры по деловой оценке, рекрутинговые агентства и тому подобные организации. По отдельным функциям управления трудовыми ресурсами в компаниях более 30 процентов объемов работ переданы для выполнения внешним организациям. Характерная особенность зарубежных кадровых служб заключается и в том, что многие работники компаний, участвуя в подготовке и реализации кадровых решений в рамках деятельности служб управления персоналом, не состоят в ее штате. К ним, например, можно отнести совместителей профессоров и доцентов вузов, рекламных и сбытовых агентов, аудиторов и консультантов; третья - обязательное наличие в штате компании профильных квалифицированных специалистов: психолога, менеджера по развитию персонала, по взаимодействию с кадровыми агентствами, отслеживающего изменения на рынке труда. Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. При расчете количественного состава службы управления персоналом должны учитываться следующие факторы: 1. Общая численность работников организации. 2. Конкретные условия и специфика организации, связанные со сферой ее деятельности (промышленность, сельское хозяйство, торговля, страховая деятельность), масштабами, наличием разнохарактерных производств, филиалов. 3. Социальная характеристика организации. 4. Структурный состав работников организации (наличие различных категорий - рабочих, специалистов, служащих, научных работников), их квалификация. 5. Степень сложности решаемых задач по управлению персоналом (осуществление стратегического планирования, выработка кадровой стратегии и политики, организация обучения, продвижения и т.д.). 6. Техническое обеспечение управленческого труда (компьютеры, оргтехника и прочие). Поскольку в данный момент все организации самостоятельно определяют численность работников своих кадровых служб, разрабатывают штатное расписание, методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер. Расчет численности руководителей, специалистов и других служащих организации, в том числе и кадровой службы, осуществляется различными методами, в том числе многофакторного корреляционного анализа, экономико-математическими, сравнений, прямого расчета, по нормам обслуживания и так далее. 1. Многофакторный корреляционный анализ (применим в основном для крупных промышленных предприятий). В научно-исследовательском институте труда была разработана схема функционального разделения труда с учетом влияния на численность персонала определенных факторов. При использовании этого метода определения численности работников, во-первых, устанавливаются существенные факторы, влияющие на численность персонала (например, степень механизации или автоматизации производства, специфика отрасли и прочее), а во-вторых, при помощи корреляционного анализа выводятся математические формулы, в самом общем виде выражающие зависимость между численностью персонала и действующими факторами. Важно, что недостатком многофакторного корреляционного анализа является то, что в условиях рынка и конкуренции отсутствует жесткая зависимость между производственными факторами и численностью персонала, большое значение приобретают сложно оцениваемые количественные факторы внешней маркетинговой среды предприятия, в связи с чем данный метод может носить только рекомендательный характер. Наиболее широкое применение метод все же нашел на крупных промышленных предприятиях. 2. Экономико-математический метод предусматривают разработку экономико-математических моделей, основанных на использовании фактических показателей работы организации, позволяющих определить потенциальные потребности в кадрах, которые обеспечивают адекватное отражение содержания производственного процесса компании. Но в связи с достаточной сложностью, большой теоретичностью применение данных методов пока ограничено. 3. Метод сравнений. При использовании этого метода проводится анализ состава персонала в достаточно развитой производственно-хозяйственной системе; на основе этого составляются проектировки потребности в персонале для менее развитых систем; формируются однородные группы организаций. 4. Экспертный метод. Представление о потребности в специалистах формируется на основе мнения группы экспертов, обладающих необходимой научно-практической компетенцией. Этот метод может использоваться и самостоятельно, и как составная часть других методов. 5. Метод прямого расчета включает следующие действия: а) определение затрат труда на выполнение повторяющихся, стандартных, типовых функций; б) определение затрат труда на выполнение случайных, неповторяющихся функций, направленных на устранение каких-либо ошибок; в) расчет на этой основе численности персонала. 6. Через трудоемкость работ классифицируются следующие методы определения численности персонала: 6.1. Нормативный. Используются нормы времени на простые, повторяющиеся виды работ (машинопись, оформление типовых документов, учет). Также уже давно разработаны типовые нормы времени на подготовку и оформление документов по учету личного состава, ведению делопроизводства.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   21