Первая страница
Наша команда
Контакты
О нас

    Главная страница


Все о работе директора по кадрам: лучшие кадровые решения ф. Н. Филина




страница5/21
Дата26.06.2017
Размер5.19 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   21
Прежде всего следует выделить плоские (одноуровневые) и многоуровневые структуры. Иногда плоские структуры называют горизонтальными, а многоуровневые - вертикальными. Также все типы организационных структур можно подразделить на бюрократические и адаптивные. Простейший тип бюрократических организационных структур называется линейной организационной структурой, организованной строго иерархически. Она характеризуется: разделением зон, равных по объему и содержанию ответственности, единоначалием, вертикальным развертыванием разделения труда и формированием уровней управления по вертикали. Примером подобной организационной структуры может являться структура управления в армии, христианской церкви, вузе. Простейшая линейная организационная структура на примере военной организации выглядит так: генерал - полковник - майор - капитан. В таблицу 2 мы поместили преимущества и недостатки линейных организационных структур. Таблица 2 Преимущества и недостатки линейных организационных структур Преимущества Недостатки 1) четкая система взаимосвязей 2) быстрота ответа на прямые приказы 3) согласованность действий исполнителей 4) оперативность в принятии решений и точность обратной связи 5) четко выраженная ответственность руководителя за принятые решения 1) ограниченность числа подчиненных, которые могут подчиняться одному руководителю 2) большая концентрация различных по содержанию видов деятельности на одном иерархическом уровне управления Практика управления персоналом показывает, что чем больше количество горизонтальных и вертикальных связей, чем более они неформальны, тем уже должен быть диапазон контроля для сохранения эффективного управления над подразделением. Понятно, что в деятельности коммерческих фирм в чистом виде этот тип организационной структуры встречается крайне редко, в связи с тем что при реализации сложных видов деятельности, требующих от сотрудников согласований, уточнений, консультаций со стороны руководителя, необходимы узкий диапазон контроля и многоуровневая организационная структура. Как уже отмечалось выше, система управления персоналом организации включает в себя службу управления персоналом, выполняющую определенный перечень задач, и линейных руководителей, в подчинении которых находятся работники. Такая организационная структура фирмы называется линейно-штабной - в состав штаба как раз и входят специалисты кадровой службы и вспомогательные подразделения, например бухгалтерия, юридический отдел и прочие. Вторым типом организационной структуры является функциональная организационная структура, построенная по принципу распределения функций внутри организации. Когда руководство организации решает построить службу управления персоналом по принципам функциональной организационной структуры, то вся работа в этом направлении сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Если размер организации или отдела кадров велик, то основные функциональные подразделения можно, в свою очередь, разделить на более мелкие группы, сектора. На рисунке 1 представлена функциональная структура коммерческой организации. Функциональная структура компании ┌────────────────────┐ │ Совет директоров │ └─────────┬──────────┘ │ ┌────────────────────┐ │Генеральный директор│ └─────────┬──────────┘ ┌─────────────┬─────────────┼──────────────┬───────────────┐ │ │ │ │ │ ┌────────────┐┌────────────┐┌────────────┐┌───────────────┐┌────────────┐ │ Начальник ││ Финансовый ││Коммерческий││ Зам. директора││ Зам. │ │производства││ директор ││ директор ││ по персоналу ││ директора │ │ ││ ││ ││по производству││ по качеству│ └────────────┘└────────────┘└────────────┘└───────────────┘└────────────┘ Рис. 1 Но в реальной жизни современных фирм и такой тип организационной структуры встречается крайне редко, он может являться жизнеспособным только для отдельного структурного подразделения компании, например службы управления персоналом. В таблице 3 мы указали некоторые достоинства и недостатки этого типа организационной структуры фирмы. Таблица 3 Достоинства и недостатки функциональной организационной структуры Преимущества Недостатки 1) стимулирует деловую и профессиональную специализацию 2) уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях 3) улучшает координацию в функциональных областях 1) ориентация на выполнение в основном закрепленных функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации в организации или вне ее 2) цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной, усложняется реализация управленческих решений и достижение общих целей организации Еще одной разновидностью бюрократических организационных структур являются дивизиональные организационные структуры, которые возникли в связи с диверсификацией производства и расширением функций компаний. В соответствии с точно раскрывающим сущность данной экономической категории определением дивизиональные структуры представляют собой структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Современные компании могут быть построены по принципам продуктовой, потребительской и региональной департаментализации. Наиболее молодой тип организационных структур - адаптивная организационная структура, гибкая структура, способная изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями внешней среды. Также эти гибкие структуры еще называют в учебной и научной литературе органическими структурами. Именно адаптивные организационные структуры способны успешно функционировать в условиях постоянных изменений. Когда возникающие проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные элементы и распределить по специалистам в соответствии с четко определенной иерархической ролью каждого, только органические системы быстро адаптируются к нестабильным условиям. Значительная часть формальных характеристик и определений должностных обязанностей (в категориях полномочий, ответственности, методов) отпадает, так как их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками решения данной задачи. И это взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Представьте, подобное общение между сотрудниками различных рангов напоминает скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному. При этом результаты научных исследований этой проблемы показали, что органическая и механистическая структуры представляют собой лишь две крайние точки в континууме таких форм. Реальные же структуры функционирующих на рыночном пространстве организаций лежат между ними, обладая признаками как механистических, так и органических структур, причем в разных соотношениях. Кроме того, весьма часто бывает так, что различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. В крупных организациях у одних подразделений может быть механистическая структура, у других - органическая. Интересно, что часто руководство различных организаций использует в производственных подразделениях механистические структуры, а в научно-исследовательских - органические. И удивительно, что даже адаптивные структуры, в свою очередь, подразделяются на два указанных ниже типа: а) проектную организационную структуру - временную структуру, создаваемую для решения конкретной задачи; б) матричную - функционально-временно-целевую структуру. Давайте теперь посмотрим, чем же они существенно различаются. Проектная организация - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы утвержденной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем родном отделе или уходят из этой организации. Примером подразделения, построенного по принципу проектной структуры, являются рабочие и консультационные группы, временные экспертные советы. При этом существует несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых или сводных проектных структурах временная группа специалистов, в сущности, представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач, например для создания космического корабля. В случае менее глобальных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся непозволительными. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации. Руководитель проекта отвечает за планирование проекта, за составление графика работ. Руководитель проверяет и ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Основной же недостаток матричной структуры - ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Но, несмотря на это, матричная организация позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, в которых все сотрудники постоянно закреплены за функциональными отделами. Перейдем к рассмотрению некоторых современных типов организационных структур, в соответствии с которыми будут построены компании будущего. Горизонтальные структуры: - организационная структура горизонтальной корпорации формируется вокруг базовых процессов со специфическими целями в каждом из них, а не в зависимости от функционального разделения труда; - горизонтальная корпорация представляет собой плоскую иерархию, при этом сокращается вертикальное администрирование, объединяются фрагментарные задачи, возможен полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных органов; - выявляются и устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости; - происходит минимизация деятельности внутри каждого базового процесса; - основными несущими опорами горизонтальной корпорации становятся автономные межфункциональные рабочие группы; - вознаграждаются результаты командной деятельности, а также всячески поощряется стремление сотрудников к овладению разносторонними производственными навыками; - максимально расширяются контакты с поставщиками и потребителями. Эдхократические структуры. Данные структуры формируются, как правило, для выполнения нестандартных и сложных работ, ключевыми факторами успешности данных структур являются компетентность и групповая взаимосвязь работ. Идея формирования эдхократической организации зародилась еще в середине XX в. в американской компании Hewllet-Packard. Компании, построенные по данным принципам, получили наибольшее распространение в сфере высоких технологий, в научно-исследовательской, опытно-конструкторской, консультационно-нововведенческой, компьютерно-электронной, медицинской и подобных областях. Многомерные структуры. Данные структуры предполагают формирование в составе крупных компаний множества мелких предприятий и организаций, по своему строению повторяющих структуру целой организации. Важнейшим достоинством данных организаций является близость производителя и потребителя, самостоятельность всех подразделений организации, договорный характер взаимоотношений самой организации со своими структурными подразделениями. Сетевые структуры. Под сетевыми структурами обычно понимаются кооперационные соглашения, объединяющие малые и средние компании, которые конкурируют между собой. Таким образом, в сетевых компаниях, как правило, реализуются принципы конкуренции и кооперации, специализации, автономности и возможности перелива ресурсов. Оболочечные структуры. Оболочечные структуры представляют собой компании, которые передают часть своих бизнес-функций на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сами сосредоточиваются на определении того, что и сколько производить, как и кому реализовывать. Виртуальные структуры. Данные структуры представляют собой сеть делового сотрудничества, включающую в себя как основной бизнес данной организации, так и ее внешнее окружение, функционирование которых координируется и объединяется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций. Фрактальные структуры. Фрактальные структуры - это построенные внутри организации подразделения с той же степенью сложности, что и сама организация, способностью к самонастройке, адаптации к изменяющейся среде, взаимодействию, развитию самостоятельных структур внутри организации. По особенностям построения можно выделить также следующие современные типы организационных структур: 1. Кольцевая структура - структура, в которой звенья связаны с друг другом последовательно, но выход последнего звена является входом первого; 2. Колесо - в отличие от кольцевой в центре имеется звено, связанное со всеми остальными; 3. Звездная - у данной структуры отсутствуют периферийные связи, а звенья связаны между собой через центр; 4. Многосвязанная - структура, у которой каждое звено связано со всеми остальными; 5. Сотовая - структура, у которой каждое звено связано с четырьмя другими и имеет один внешний выход; 6. Смешанная - подразумевающая наличие в одной системе всех перечисленных выше видов структур. В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В зарубежной практике используется несколько таких вариантов, которые мы сейчас рассмотрим. Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения (рис. 2.). Первый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией ┌────────────────────────┐ │Руководитель организации│ └────────────┬───────────┘ ┌─────────────┬────────┴────┬───────────────┐ ┌──────┴─────┐┌──────┴─────┐┌──────┴─────┐┌────────┴────────┐ │Исследования││Производство││ Реализация ││Администрирование│ │и разработки││ ││ ││ │ └────────────┘└────────────┘└────────────┘└────────┬────────┘ ┌─────────────┬─────────────┬───────────────┤ ┌──────┴─────┐┌──────┴─────┐┌──────┴─────┐┌────────┴────────┐ │Планирование││ Финансы ││ Организация││Служба управления│ │ ││ и бухучет ││ управления ││ │ └────────────┘└────────────┘└────────────┘└─────────────────┘ Рис. 2 Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации (рис. 3). Второй вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией ┌────────────────────────┐ │Руководитель организации│ └────────────┬───────────┘ ┌─────────────┬────────┴────┬───────────────┐ ┌──────┴─────┐┌──────┴─────┐┌──────┴─────┐┌────────┴────────┐ │Исследования││Производство││ Реализация ││Администрирование│ │и разработки││ ││ ││ │ └──────┬─────┘└──────┬─────┘└──────┬─────┘└────────┬────────┘ └─────────────┴────────┬────┴───────────────┘ ┌──────┴─────┐ │ Организация│ │ управления │ └────────────┘ Рис. 3 Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития. Однако следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям. Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству (рис. 4). Третий вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией ┌────────────────────────┐ │Руководитель организации│ └────────────┬───────────┘ │ ┌─────────────────┐ ├──────────┤Служба управления│ │ └─────────────────┘ ┌─────────────┬────────┴────┬───────────────┐ ┌──────┴─────┐┌──────┴─────┐┌──────┴─────┐┌────────┴────────┐ │Исследования││Производство││ Реализация ││Администрирование│ │и разработки││ ││ ││ │ └────────────┘└────────────┘└────────────┘└─────────────────┘ Рис. 4 Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы. Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления. Также данная структура наиболее характерна для современных крупных компаний, использующих передовые технологии и методы менеджмента и управления персоналом (рис. 5). Четвертый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией ┌────────────────────────┐ │Руководитель организации│ └────────────┬───────────┘ ┌─────────────┬─────────────┼─────────────┬─────────────┐ ┌──────┴─────┐┌──────┴─────┐┌──────┴─────┐┌──────┴─────┐┌──────┴─────┐ │ Финансовый ││ Технический││ Директор по││Коммерческий││ Директор │ │ директор ││ директор ││производству││ директор ││по персоналу│ └────────────┘└────────────┘└────────────┘└────────────┘└────────────┘ Рис. 5 В последние годы в практике западных фирм выделяется функциональная сфера управления, получившая название контроллинг. Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. В некоторых фирмах кадровая служба попадает в сферу деятельности контроллинга. В практике российских организаций данный тип организационной структуры встречается достаточно редко в связи со слабым внедрением механизма контроллинга в деятельность отечественных компаний, недостаточным осознанием значимости контроллинга их руководством (рис. 6). Пятый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией ┌───────────────┐ │ Контроллинг │ └───────┬───────┘ ┌─────────────┬─────────────┼──────────────┬──────────────┐ ┌──────┴─────┐┌──────┴─────┐┌──────┴─────┐┌───────┴──────┐┌──────┴─────┐ │Планирование││ Финансы ││ Организация││Информационные││ Управление │ │ ││ и учет ││ управления ││ сети ││ персоналом │ └────────────┘└────────────┘└────────────┘└──────────────┘└────────────┘ Рис. 6 Важным этапом построения оргструктуры управления является предварительное формирование состава ее подсистем. Под подсистемой оргструктуры можно понимать подразделение (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующее определенную цель посредством выполнения функций управления.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   21