Первая страница
Наша команда
Контакты
О нас

    Главная страница


Все о работе директора по кадрам: лучшие кадровые решения ф. Н. Филина




страница4/21
Дата26.06.2017
Размер5.19 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   21

- оценке потребностей в персонале;

- изучению внутреннего и внешнего рынка труда и их сегментации (выделение различных категорий работников и реализация в отношении них специальных кадровых подходов), выбору источников покрытия потребностей;

- анализу ожиданий сотрудников в области служебных перемещений;

- распространению в рамках компании информации о вакансиях, возможностях повысить или изменить свою квалификацию.

22. Работа с посредническими фирмами по подбору кадров или лизингу персонала. Такие фирмы предоставляют временных и постоянных работников без установления отношений прямого найма.

При пользовании услугами подобных компаний предприятия уменьшают численность штатов, сокращают налоги и административные расходы, что особенно выгодно для небольших фирм. Если работники находятся в составе более крупной организации, то получают льготы, что тоже весьма полезно.

23. Мониторинг - постоянное специальное наблюдение в системе управления персоналом за:

- состоянием кадров, их динамикой, в том числе текучестью;

- наличием трудовых ресурсов;

- состоянием трудовой дисциплины;

- процессами найма, обучения, повышения квалификации, продвижения, стимулирования;

- удовлетворенностью работой.

24. Реализация программ по укреплению связи с работниками.

25. Внедрение автоматизированных систем управления с целью максимально упростить процесс накопления и обработки информации о персонале (в том числе бухгалтерской и экономической), собираемой службами предприятия.

Автоматизированные системы управления кадрами используются также для хранения необходимой личной информации о работниках, перемещениях, увольнениях. Они обеспечивают возможность получить достоверные сведения о каждом сотруднике, его качествах, отраженных в отдельных документах, облегчают оценку персонала.

26. Организационно-кадровый аудит, т.е. оценка соответствия кадрового потенциала компании ее целям и стратегии.

Объектами кадрового аудита являются следующие процессы:

- планирование персонала;

- набор и отбор;

- оценка и аттестация;

- адаптация;

- обучение и развитие;

- подготовка резерва;

- социально-психологическая ситуация.

Вообще аудит помогает компаниям избежать многих проблем в случае проведения проверок государственных проверяющих, а также позволяет оптимизировать организацию рабочего процесса. Что касается кадрового аудита, то можно сказать, что из информации, полученной в ходе подобной ревизии, руководитель может извлечь немалую пользу.
Откуда взялась потребность в кадровом аудите
Рост любой компании зависит не только от эффективного использования внешних ресурсов (инвестиций, кредитов, совместных проектов), но и внутренних. Как известно, одним из главных внутренних ресурсов фирмы является персонал. В каждой российской компании есть подразделение, занимающееся сотрудниками. Называется оно по-разному: отдел кадров, кадровая служба, HR-департамент, но суть работы этого подразделения, как правило, сводится к кадровому делопроизводству. При этом кадровые специалисты попросту "погрязают" в бумажной волоките. Только в последнее время руководители компаний стали осознавать, что это не совсем правильно.

Безусловно, отдел персонала должен вести все "кадровые" документы за каждым сотрудником: прием на работу, оформление отпуска, больничных листов, переводы, увольнение. Только вот подобные обязанности должны возлагаться на определенных специалистов - количество их определяет масштаб фирмы. Остальные HR-специалисты должны выполнять другие функции, которые, по сути дела, и являются наиболее значимыми для кадровой службы и для компании в целом. Речь идет о разработке методик отбора и найма ценных сотрудников, схем денежной и неденежной мотивации, штрафных санкций. Помимо этого, кадровикам следует выявлять все существующие и потенциальные проблемы, связанные с теми или иными работниками: чтобы не было "обиженных и недовольных" сотрудников, чтобы повышение получали достойные, чтобы штрафы накладывались не впустую, чтобы в компании не разворачивались конфликты и бунты. Существующие во многих фирмах кадровые подразделения с подобной работой не справляются, потому что нет на нее ни времени, ни подготовки.

Российские руководители стали понимать, что нужно оценивать не только и не столько работу сотрудников, сколько собственные процедуры управления персоналом. Чтобы провести подобную оценку, потребовались квалифицированные специалисты, которых у большинства директоров в наличии не оказалось. Так и зародилась потребность в кадровом аудите. Сегодня подобную услугу предлагают очень многие консалтинговые компании. Некоторые специалисты под кадровым аудитом подразумевают комплексную оценку сотрудников. Однако чаще всего это понятие предполагает более глобальное значение, а именно - анализ всех составляющих процесса управления персоналом.

Как показывает практика, потребность в кадровом аудите может быть вызвана различными причинами. В редких случаях предприниматели заказывают подобную услугу, потому что это модно. Чаще всего компании обращаются к кадровому аудиту из-за того, что действительно в нем нуждаются. Ведь во многих фирмах отделы кадров выполняют лишь одну функцию, сохранившуюся еще с советских времен, - ведение кадровой документации. Чтобы наладить полноценную систему работы с персоналом, директор пытается оценить, как и в каком направлении ее нужно перестраивать.

Противоположная ситуация - в компании уже внедрены все кадровые процедуры, но руководителя что-то не устраивает. Например, работает учебное подразделение, но проблемы с обучением персонала так и не решены. Такой любопытный факт выяснился в ходе проверки одной фармацевтической компании. Основной задачей работы с сотрудниками было обучение, однако руководство понимало его неправильно, и это серьезно вредило кадровой политике. Сотрудники учились, как говорится, ради того, чтобы учиться. А какие навыки при этом приобретались, использовались ли они потом в работе, никого не интересовало. Кадровый аудит выявил эту проблему.

Наконец, анализ работы с персоналом проводится также в тех случаях, когда компания переживает переломные моменты (покупка, слияние, реорганизация и т.д.) и руководителю требуется оценить ресурсы своей компании, в том числе кадровые.
Где взять аудитора?..
В связи с тем что само понятие "кадровый аудит" появилось недавно, единых стандартов подобной оценки пока нет, как и нет аттестованных кадровых аудиторов.

Возникает вопрос: как же тогда следует проводить эту процедуру? Существуют, как минимум, три способа. Во-первых, кадровый аудит можно осуществить силами штатных сотрудников, теми, что уже имеются. Во-вторых, можно нанять нового менеджера по персоналу - HR-директора. В-третьих, можно обратиться к консалтинговым компаниям и пригласить оттуда внешних консультантов.

Анализировать систему, находясь в ней, довольно сложно. Зачастую предприниматели нанимают нового HR-специалиста или HR-директора и в качестве основной задачи поручают ему оценку существующей системы управления персоналом, а также разработку дальнейшей кадровой стратегии. Однако найти для таких глобальных целей квалифицированного специалиста не так-то просто. Один HR-менеджер, как правило, не может быть компетентен во всех направлениях кадровой работы. Он обычно специализируется на конкретных звеньях цепочки: подбор, обучение людей, ведение кадровой документации и т.д. Получается, что наем универсального профессионала обойдется компании недешево.

По оценкам известного российского рекрутингового агентства, зарплата такого "суперкадровика" потянет на 7 - 10 тыс. долл. США, не считая расходов непосредственно на рекрутинг. Тем не менее овчинка может стоить выделки. Такой человек способен не только провести кадровый аудит в конкретной фирме и разработать рекомендации на будущее, но также сможет всегда следить за тем, чтобы кадровая система работала эффективно и бесперебойно.

Преимущество третьего подхода - пригласить внешних кадровых аудиторов - можно описать так. Многие из внешних аудиторов обладают достаточным опытом и не принадлежат к разным внутрифирменным группировкам (абстрактно могут смотреть на вещи). Неудивительно, что подобный "сторонний" консалтинг тоже стоит немалых денег. По разным оценкам, внешний кадровый аудит обойдется компании в 10 - 30 тыс. долл. США. Тем не менее российские предприниматели на эти расходы идут.
Технология проведения
Работа кадровых аудиторов обычно начинается с выяснения того, каким руководитель хочет видеть свой отдел кадров в идеале. В одном случае компании требуется служба, которая бы эффективно занималась социальными вопросами, в другом основная задача - разработать эффективную систему подбора персонала. Встречаются компании, в которых кадровая иерархия устроена слишком запутанно и длинно. Как правило, это холдинги или большие многонациональные компании. В результате руководитель не может видеть того, что происходит на нижних ее ступенях. Таким фирмам необходим механизм "обратной связи". Именно эту работу директор обычно возлагает на менеджеров по персоналу.

После определения целей проводится диагностика нынешней системы работы с персоналом в поиске ответа на вопрос: "Насколько все звенья "кадровой" цепочки соответствуют желаемому результату?" Существует некий эталон, вытекающий из соображений руководителя и стратегии компании. Аудиторы проверяют кадровые процедуры на соответствие идеалу. В рамках определенной стратегии какая-то из процедур может быть неактуальной. Например, если небольшая компания не планирует расти, то детально продуманные технологии отбора и найма людей ей не нужны.

Анализ кадровых функций обычно происходит следующим образом. Для начала изучается соответствующая документация вплоть до приказов о приеме и увольнении. Документы дают первичную ориентировку в проблемах компании. Главная цель на данном этапе - понять, кто именно и за какие функции отвечает и насколько эффективно они выполняются. Ведь если служба персонала не занимается подбором персонала, мотивацией или планированием карьеры, то эти задачи переходят и распределяются на линейных руководителей и генерального директора.

После изучения бумаг, как правило, обстановка проясняется. Далее консультанты составляют план разговора с сотрудниками - кого и о чем спрашивать. Цель расспросов - выяснить все "скользкие" моменты в компании. Самое простое было бы задать в лоб вопросы по типу "Какие у вас проблемы?", но это недопустимо. Ведь трудно ожидать, что все сотрудники честно поделятся информацией о состоянии дел на фирме. Поэтому составление опросника требует тщательного отношения и даже смекалки. Как правило, опрашивается большое количество сотрудников. Например, в компании, где работают от 300 до 1000 сотрудников, аудитор обязан встретиться с 60 - 100 людьми. Как правило, беседы ведутся с управленцами и представителями всех категорий персонала. Кроме того, среди остальных членов коллектива проводят анкетирование, в которое стараются вовлечь максимальное количество респондентов. Так, постепенно из кусочков складывается целостная картина.
Результаты и рекомендации
Какие же проблемы консультанты могут найти в результате такого анализа? Самая главная проблема - это несоответствие системы управления персоналом общей стратегии компании. Например, некоторые компании (особенно западные, которым кадровая стратегия спущена из основной компании) слишком увлекаются формальными процедурами. Как известно, в США и некоторых европейских странах принято возиться с национальными и прочими меньшинствами, устанавливать для них квоты. И то же самое по идее должны делать представительства таких фирм в России. HR-менеджеры подобных компаний в России нередко начинают искать тех, кто помог бы им внедрить западные программы, хотя в условиях российского рынка они вряд ли будут эффективно работать.

Разумеется, работа кадровых аудиторов не заканчивается констатацией "проблемных зон". Специалисты описывают и показывают руководителю риски, с которыми может столкнуться его компания, а также дают рекомендации, в каком направлении стоит двигаться. При этом предлагается несколько возможных решений. Понятно, что руководитель компании сам выбирает, каким из полученных рекомендаций он будет следовать, а каким нет.

Итак, отечественные и зарубежные ученые-экономисты утверждают, что с помощью систем управления персоналом организации могут приблизиться к достижению важнейших целей всей организации. Остановимся на целях организации более подробно.

Первая цель, которую преследует организация, экономическая, то есть рост прибыли от реализации продукции и услуг.

Вторая - научно-техническая (здесь имеется в виду обеспечение необходимого научно-технического уровня продукции и разработок, повышение производительности труда за счет совершенствования технологии и повышения уровня образования и квалификации персонала). Данная цель подразделяется на следующие задачи:

а) обеспечение требуемых технических характеристик разрабатываемой продукции:

- организация перспективных научно-технических разработок;

- сокращение цикла "исследование - производство";

б) обеспечение качества продукции (услуг):

- техническое совершенствование производственного процесса;

- обеспечение высокого качества труда;

в) реализация научно-технической продукции:

- маркетинг научно-технических разработок;

- соответствие плана разработок научно-техническому потенциалу организации.

Третья цель - производственно-коммерческая: производство и реализация продукции и услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью:

а) реализация научно-технической продукции;

б) рост объема реализации продукции (услуг):

- маркетинг продукции (услуг);

- соответствие производственной программы производственным мощностям;

- техническое совершенствование производственного процесса;

в) обеспечение ритмичности поставок продукции (своевременности услуг):

- полнота и своевременность материально-технического обеспечения;

- обеспечение эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного процесса;

- ритмичность сбыта продукции (своевременность оказания услуг).

Четвертая - социальная, то есть достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников. При ее формулировании руководство организации должно ответить на два вопроса:

- Каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они имеют право требовать у администрации?

- Какие цели по использованию персонала ставит перед собой руководство организации? Что она для этого стремится сделать?

Представим совокупности целей работника в организации, которые он стремится достичь в процессе своей трудовой деятельности:

а) материальная цель реализуется через такие инструменты, как оплата труда, дополнительные материальные стимулы, льготы;

б) социально-психологическая цель включает в себя: межличностное общение, условия труда, социальную защищенность, социально-психологический климат;

в) самореализация человека возможна через обеспечение творческого характера труда, возможности профессионального и карьерного роста, публичное признание заслуг работника, соответствующей оценки его труда.

Достижение целей руководством организации производится через использование персонала в соответствии со структурой и целями организации, повышение эффективности трудовой отдачи. Причем последнее обеспечивает:

а) здоровый психологический климат;

б) воздействие на мотивацию поведения;

в) создание нормальных условий труда;

г) подготовку и повышение квалификации персонала;

д) повышение эффективности организации труда, укрепление трудовой дисциплины.

Объектом управления являются работники организации (рабочие, специалисты, руководители), по отношению к которым реализуются управленческие функции при формировании трудового потенциала, его развитии, при проведении мотивационной политики, регулировании трудовых споров и межличностных взаимоотношений. Объектом управления может выступать как отдельный работник, так и совокупность сотрудников, являющаяся трудовым коллективом. Такой совокупностью может быть как весь персонал организации, так и сотрудники отдельных подразделений (цех, отдел). Работники группы, характеризующейся как объект управления, состоят в определенных взаимоотношениях, необходимых для организации процесса производства и достижения общих целей.

Субъектами управления выступают лица и подразделения аппарата управления организации, осуществляющие функции управления персоналом. Ими являются руководители всех уровней, выполняющие функции управления по отношению к своим подчиненным, а также специалисты службы управления персоналом (менеджеры по персоналу), выполняющие свои должностные обязанности.
1.3.2. Структура кадрового департамента
Кадровые департаменты (HR-department от англ. "human resourses") не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью работников, а лишь помогают руководству компании и подразделений решать вопросы, связанные с управлением.

Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

Структура определяет внутреннее строение организации, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействия между ее внутренними элементами.

В структуре служб управления персоналом выделяют несколько блоков:

1. Подразделения по оформлению и учету движения кадров, связанные с формированием персонала (комплектование, изучение, подготовка, увольнение).

2. Подразделения, осуществляющие распределение и перераспределение персонала (первичная расстановка, профессиональная адаптация, перемещения).

3. Подразделения, отвечающие за вопросы техники безопасности и охраны труда, эргономику, техническую эстетику, охрану окружающей среды.

4. Подразделения, разрабатывающие нормативы по персоналу (например, производительности, затрат времени).

5. Подразделения, участвующие в разработке стратегических планов организации и формирующие стратегию кадровой работы.

6. Подразделения трудовых отношений, осуществляющие социально-психологическую диагностику, регулирование групповых и межличностных отношений, конфликтов и стрессов, соблюдение этических норм, контакты с профессиональными союзами и советами трудового коллектива, поддержание занятости, профориентацию.

7. Подразделения, занимающиеся планированием и прогнозированием потребности в кадрах, связями со службой занятости и кадровыми агентствами, учебными заведениями и иными "поставщиками" работников, анализом кадрового потенциала, его текущей и перспективной оценкой, маркетингом.

8. Подразделения развития персонала, организующие техническое и экономическое обучение, подготовку, переподготовку, повышение квалификации, методическое руководство учебным процессом, создание методических материалов и программ по обучению, его методики, профессиональную и социально-психологическую адаптацию, работу с молодыми специалистами.

9. Подразделения, осуществляющие разработку концепции оплаты труда и тарифной политики, координацию тарифов и уровня зарплаты, организацию ее выплаты.

10. Подразделения анализа и развития, производящие нормирование и тарификацию работ, разработку системы оплаты, материального и морального стимулирования, участия в прибылях.

11. Подразделения, оказывающие правовые услуги по персоналу, согласовывающие распорядительные документы по кадрам, готовящие проекты коллективных договоров.

12. Подразделения социального обслуживания, питания, быта и отдыха работников; подразделение, занимающееся детскими учреждениями, развитием физической культуры и спорта, оформлением пенсий.

13. Подразделения информационного обеспечения и анализа данных о персонале.

14. Подразделения, связанные с обеспечением предприятия руководящими кадрами и работающие с резервом.

15. Подразделения, осуществляющие совершенствование системы управления и организационной структуры.

Формирование организационной структуры системы управления персоналом происходит не сразу, а проходит следующие этапы:

1. Структуризация целей системы управления персоналом.

2. Определение состава функций управления, обеспечивающих реализацию целей всей системы управления персоналом организации.

3. Формирование состава подсистем организационной структуры.

4. Установление связей между подсистемами организационной структуры.

5. Определение прав и ответственности подсистем.

6. Расчет трудоемкости функций и численности подсистем.

7. Построение конфигурации организационной структуры.

Теперь давайте рассмотрим типы оргструктур, встречающихся в науке и практической деятельности отечественных и зарубежных компаний.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   21