Первая страница
Наша команда
Контакты
О нас

    Главная страница


Лидерская модель руководства




страница23/26
Дата06.07.2018
Размер4.66 Mb.
ТипУчебное пособие
1   ...   18   19   20   21   22   23   24   25   26

Лидерская модель руководства. Последний из рассматриваемых нами подходов по времени возникновения представляет собой, пожалуй, наиболее молодое направление исследований руководства. Он возник в середине 80-х годов усилиями Б. Басса и его сотрудников и получил название модели преобразующего (или трансформационного) руководства [Bass, 1997; Chemers & Ayman, 1993]. Подход знаменует собой новый взгляд на руководство, отражающий динамику жизни современных организаций, необходимость быстрых перемен и требующий от руководителей поистине лидерской способности вести за собой подчиненных, ставя перед ними вдохновляющие цели и побуждая их к высоким профессиональным достижениям, личностному росту и стремлению содействовать процветанию организации. Именно поэтому мы рассматриваем разработанную Б. Бассом модель руководства как лидерскую. Более подробное обоснование подобной точки зрения приводится в специальной работе [Кричевский, 1998].

Модель преобразующего руководства состоит из восьми компонентов (или факторов), половину из которых можно отнести к проявлениям собственно лидерской активности, а остальные — к традиционно описываемым формам поведения руководителя. Описание всех этих компонентов (имеются в виду их характерные поведенческие референты) приводится ниже.



Преобразующие (или лидерские) компоненты модели

Идеализирующее влияние (или харизма) — проявляется в том, что руководители демонстрируют уверенность; делают акцент на

271


Глава 5. Феномены управления групповым процессом

доверии подчиненным; концентрируются на трудных вопросах; заявляют о своих приоритетных ценностях; подчеркивают значимость ставящихся целей, принимаемых обязательств и этических последствий принимаемых решений. Такими руководителями восхищаются, как ролевыми моделями, рождающими в людях чувство собственного достоинства, преданность, уверенность в себе, готовность работать для достижения общей цели.



Воодушевляющая мотивация — проявляется в том, что руководители вселяют бодрость, повышают оптимизм и энтузиазм последователей, передают им свое видение достижимого будущего. При этом они обеспечивают такое видение (картину) будущего, которое стимулирует активность последователей, направленную на достижение более высоких уровней рабочего задания и личностного развития (более подробно этот компонент лидерской модели описан ранее [Кричевский, 1998]).

Интеллектуальное стимулирование — проявляется в том, что руководители побуждают подчиненных к переосмыслению прежних традиций, взглядов, положений; стимулируют обнаружение другими в себе новых перспектив и путей их реализации; поощряют выражение идей и размышлений.

Индивидуализированное внимание — проявляется в том, что руководители обращаются с другими, как с индивидуальностями; учитывают их индивидуальные потребности, способности и притязания; внимательно выслушивают; способствуют их развитию, помогают советом, обучают, используя наиболее эффективный тип подготовки, получивший в специальной литературе [Ньюстром и Дэвис, 2000] название «тренерство».

Традиционные компоненты модели

Пропорциональное вознаграждение — проявляется в том, что руководители вступают в конструктивное взаимодействие с подчиненными, ведущее к обмену вознаграждениями. Они объясняют, какие экспектации (ожидания и требования) связаны с действиями подчиненных, вознаграждают (преимущественно материально) последних за поддержку своих начинаний, достигают с подчиненным взаимно удовлетворяющих соглашений в вопросах выполнения рабочих заданий и стимулирования труда, благодарят подчиненных за успешную работу.

Активное управление путем коррекции — проявляется в том, что руководители осуществляют мониторинг деятельности подчинен-

272


Руководство малой группой

ных и осуществляют корректирующие действия в тех случаях, когда имеет место отклонение от установленных рабочих стандартов. Они заставляют подчиненных придерживаться установленных правил, чтобы избежать ошибок.



Пассивное управление путем коррекции — проявляется в том, что руководители недостаточно вмешиваются в ход событий, доводя дело до такого состояния, что возникают серьезные проблемы в работе подчиненных. Лишь после того, как их ошибки становятся очевидными, руководители прибегают к корректирующим действиям.

Попустительское руководство — проявляется в том, что руководители уклоняются от выполнения своих обязанностей; отсутствуют на рабочем месте, когда их присутствие необходимо; не проявляют достаточных усилий в поддержке подчиненных; воздерживаются от выражения своих взглядов по важным рабочим вопросам.

При проведении эмпирических исследований описанные выше компоненты измеряются посредством специально разработанных оценочных шкал. Причем имеются два варианта измерительной методики: диагностический и исследовательский.

Если исходить из анализа современных тенденций в исследовании руководства, как они видятся специалистам [Ayman, 1997; Chemers & Ayman, 1993], обнаруживается, что в модели Б. Басса фактически представлены две влиятельные на сегодня точки зрения относительно феномена руководства: трансакционистская парадигма (в ее основе — понимание руководства как преимущественно отношения обмена, сделки между руководителем и подчиненными) и трансформационная парадигма (в ее основе — понимание руководства как преимущественно процесса лидерства). Причем главенствующую роль играет, как показано большим числом исследований, проведенных в странах трех континентов (Азии, Америки, Европы), именно лидерская составляющая модели [Bass, 1997]. Она дает наибольшее число позитивных корреляций с групповой эффективностью.

Кроме того, Б. Бассом и Б. Аволио [Chemers & Ayman, 1993] установлено, что выявленные Р. Лордом прототипы лидерства (см. 5.2) коррелируют с трансформационными, а не традиционными компонентами модели. Это лишний раз подчеркивает ее лидерскую суть.

Вместе с тем (и авторы трансформационного подхода прекрасно это осознают) повседневная деятельность руководителя не сводится только к активности инновационного типа, но предполагав

273


18-4504

Глава 5. Феномены управления групповым процессом

ет и немало текущих рутинных дел. Поэтому оптимальный профиль руководства включает в себя, по мнению авторов модели, сочетание ее трансформационных составляющих с таким активным трансак-ционалъным компонентом, как пропорциональное вознаграждение.

Ученые полагают также, что трансформационное руководство по стилю реализации может быть как авторитарным, директивным, так и демократическим, коллегиальным (соответствующие примеры см. в работе: Кричевский, 1998). Причем стилистика поведения руководителя-преобразователя обусловлена, с одной стороны, культурными традициями страны. Так, в индивидуалистических сообществах Северной Америки от руководителей-преобразователей ожидается, согласно Б. Бассу, более коллегиальное поведение, в то время как в коллективистических сообществах Азии от руководителей этого же типа ожидаются преимущественно директивные формы управления.

С другой стороны, весьма существенна специфика задач, решаемых группами. В одних сферах деятельности (например, военной, политической) от руководителей-преобразователей требуется большая директивность, тогда как в других (например, наука) возобладающим является руководство коллегиального типа. Впрочем, какие-либо исследовательские данные на этот счет авторами трансформационного подхода не приводятся.

Наконец, обратим внимание на еще один интересный момент, связанный с исследованиями Б. Басса, Б. Аволио и других представителей обсуждаемого подхода. Ими разработан оригинальный тре-нинговый курс работы с руководителями, получивший название «полного цикла лидерского развития». Курс состоит из двух трехдневных семинаров: основного и продвинутого, включающих тринадцать учебных модулей, и предполагает самостоятельные занятия участников в трехмесячном интервале между семинарами. Эти семинары, опирающиеся на активное использование видеотехники, индивидуальные упражнения и работу в командах, разбор наиболее ярких случаев и т.д., с успехом проведены более чем в 40 странах.

На первой странице рекламного буклета, в котором его авторы Б. Басе и Б. Аволио рассказывают о своей тренинговой программе, можно прочесть следующие примечательные слова: «В сегодняшнем чрезвычайно насыщенном конкуренцией и переменами мире недостаточно быть хорошим менеджером; нужно стать также успешным лидером!» Этими вдохновляющими словами, вероятно, можно было бы завершить обсуждение трансформационного подхода. Однако сделаем все же несколько заключительных ремарок в его адрес.

274

Руководство малой группой

Перед нами действительно интересная модель поведения руководителя, учитывающая многие направления его активности и отвечающая реалиям современного динамично меняющегося, наполненного вызовами мира. В модели заметны элементы интеграции с другими подходами (например, с трансакционистским и когнитивным). Она хорошо зарекомендовала себя и в исследовательском, и в чисто прикладном (тренинговом) плане. Однако, как и многие другие модели руководства, обсуждаемый подход нуждается в дальнейшем совершенстве. Так, из него фактически выпал фактор ситуации (имея в виду развернутое ее содержание, как, например, в модели Ф. Филлера), не вполне ясны прогностические возможности, отсутствует соотнесение компонентов модели с разными уровнями руководства. В какой степени отмеченные (а возможно, и иные) ограничения удастся преодолеть, покажет время.

* * *

Итак, мы рассмотрели основные феномены управления малой группой: лидерство и руководство. В то время как посредством лидерства осуществляются организация и управление системой неофициальных отношений, руководство оказывает (или, во всяком случае, может оказывать, особенно при условии реализации руководителем ведущих лидерских ролей) влияние практически на все системы внутригрупповых отношений: и официальных, и неофициальных. Анализ современных социально-психологических представлений о руководстве обнаруживает разнообразие имеющихся точек зрения и подходов в его трактовке.



В частности, руководство рассматривается как феномен, во многом подверженный влиянию факторов личностного характера; как системный феномен, предполагающий вероятностный рисунок связи между важнейшими его переменными; как феномен реализации обмена в системе взаимодействия «руководитель — группа (подчиненный)»; как когнитивный феномен, являющийся главным образом следствием социально-перцептивных процессов, присущих руководителю и подчиненным; как феномен, являющийся источником преобразований, содержащий в себе элементы лидерства и инноваций. По-видимому, только такой многоаспектный характер представленности руководства позволит заложить основу адекватного отображения сложной архитектоники управления человеческой группой.

18*

275


Глава 5. Феномены управления групповым процессом

Ключевые понятия

Лидерство Лидер

Руководство Руководитель Модели руководства

Вопросы и задания к практическим занятиям

1. В чем сходство и различие между лидерством и руководством? Чем вызвана необходимость терминологических уточнений при обращении к этим феноменам?

2. Опишите структуру лидерства в малой группе. Какие лидерские роли можно отнести к числу основных, главных? Реализация какой из них наиболее важна для успешного руководства группой?

3. В чем суть вероятностного подхода к руководству? Опишите наиболее популярную вероятностную модель эффективности руководства.

4. Как исследования личности связаны с разработкой проблематики лидерства и руководства? Какие личностные тесты могут быть использованы при изучении лидерства и руководства?

5. Соотнесите между собой две парадигмы в понимании феномена руководства: трансакционистскую и трансформационную. В чем их специфика? Какими моделями они представлены? Есть ли между этими моделями точки соприкосновения?

6. Проанализируйте элементы когнитивистского подхода в современных исследованиях лидерства и руководства. Влияние каких когнитивных идей заметно в них наиболее всего?

Глава 6


ПРИКЛАДНЫЕ ВОПРОСЫ ПСИХОЛОГИИ МАЛОЙ ГРУППЫ

Востребованность психологии малой группы в области прикладных исследований не требует обоснования. Для решения любых вопросов необходим анализ групповой реальности или как предмета исследования, или же как одного из факторов внешних условий изучаемых проблем. Рассмотрены два примера приложения психологии малой группы, которые представляют собой различные варианты реализации содержания в прикладном аспекте. Первый из них — проблематика «ко-мандообразования» — в настоящее время это самостоятельная содержательная область прикладной психологии, сложившаяся как конкретизация для практики классической проблемы группового развития, процесса формирования коллективного субъекта. Предлагаются более четкие, по мнению авторов, определения понятий «команды» и «командообразования».

Во втором примере показаны специфические особенности психологии малой группы в определенной социальной сфере, а именно в системе образования, где движение идет от проблем конкретной социальной реальности к их социально-психологическому содержанию. Внимание уделено одному из вопросов, на взгляд авторов наиболее важному, — роли группы сверстников в процессе социализации личности. Обсуждаются специфика детской малой группы и ее возрастная динамика. На выбранных сюжетах мы постараемся продемонстрировать различные варианты прикладных разработок в области психологии малой группы.

6.1. Социально-психологические аспекты командообразования

Понятие «команды» имеет несколько значений. Если говорить в общепринятом смысле, то чаще этот термин используют как си-

Глава 6. Прикладные вопросы психологии малой группы

ноним «группа», но в определенных сочетаниях: спортивная команда, команда единомышленников, «Тимур и его команда» и т.д. Можно предположить, что в языке «команда» заменяет «группу» в том случае, если нужно подчеркнуть большую взаимосвязанность, взаимозависимость людей.

Интересно, что в социальной психологии вопрос об определении понятия «команда» весьма противоречив. Многие специалисты считают, что «команда» означает больше, чем просто «группа». Каждая команда есть группа, но не каждая группа — команда. Если суммировать существующие уточнения термина «команда», то можно выделить как минимум пять его значений:

1) объединение людей в спорте, где под командой понимается группа, созданная для обеспечения совместной победы;

2) объединение людей, предполагающее взаимную кооперацию и взаимопомощь;

3) любая группа совместно работающих людей;

4) группа управленцев в организации;

5) особый уровень диадического взаимодействия в дружбе или супружестве [Katzenbach & Smith, 1993в].

Понятие «команда» используется в настоящее время для описания различных социально-психологических реальностей. Так, сами команды могут называться советами, комиссиями, целевыми группами, группами или командами, употребляемыми с добавлением прилагательных рабочая, малая, автономная, многофункциональная, самопланируемая, самоуправляемая, эффективная и т.д.

Интересно, что экономисты, определяя проблему командооб-разования, обращаются по сути к психологическим параметрам [Фаткин и Морозова, 2001]. Они пишут, что командообразование — острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие (в бизнесе, политике, спорте), но ее создание представляет сложный творческий процесс, требующий огромных финансовых затрат и интеллектуальных усилий. Отмечая роль руководителя в этом процессе, авторы утверждают, что далеко не каждый руководитель обладает нужными для этого навыками, знаниями и временем, и, видимо, не случайно специалисты по управлению персоналом часто рекомендуют возлагать работу по формированию команд на кадровые службы организации. Однако хотя их помощь полезна, все же основную роль в сплочении подчиненных в команду единомышленников должен играть непосредственный руководитель

278

Социально-психологические аспекты командообразования

коллектива, и именно это в конечном счете является его главной задачей. Руководитель должен помочь подчиненным выработать единую систему ценностей как фундаментальную основу организационной культуры, поставить вдохновляющие цели, воодушевить на получение выдающихся результатов, создав необходимые условия и обеспечив средствами достижения.

В целом можно отметить, что проблематика социально-психологических характеристик ком'анды, механизмов и закономерностей ее формирования и развития пока еще не достаточно разработана как на теоретическом, так и на эмпирическом уровнях. Одна из причин такого положения (не главная, но весьма значимая), возможно, связана с тем, что понятие «команда» ассоциируется с формированием особого вида малой группы, интенсивно появляющегося в индустрии в последнее время, — «команда в бизнесе». Изучение этого типа групп вызывает определенные трудности из-за ограничения доступа исследователей в компании и запрета на опубликование результатов исследований.

Следующий после определения феномена «команды» — это вопрос о наиболее значимых признаках команды. Многие американские ученые в качестве наиболее значимой социально-психологической характеристики команды называют общее видение [Dyer, 1987]. По мнению этих авторов, выработка общего видения позволяет снять явные и потенциальные противоречия между членами команды за счет объективации позиций каждого из их в отношении вопросов, связанных с функционированием команды. Обычно при характеристике команды отмечаются также взаимодополнение по функциям и при распределении ролей между членами команды. Сказанное относится в первую очередь к способам позиционирования команды в целом и отдельных ее членов в частности. Термин «позиционирование» означает выработку членами команды определенной системы позиций относительно друг друга по самым разным критериям: функциональное позиционирование, позиционирование точек зрения и т.д.

В ходе позиционирования ответственность в команде распределяется так, чтобы каждый ее член в любой момент времени мог заменить любого из своих коллег. Следовательно, если в команде в процессе позиционирования ее членов происходит гибкое распределение и перераспределение ответственности, то в коллективе наряду с распределением функций жестко распределяется и ответственность, а выполнение совместной деятельности подчиняется строгому порядку. Возможно, с этим обстоятельством связана еще одна

279


Глава 6. Прикладные вопросы психологии малой группы

важная характеристика команды — способность быстро реагировать на изменения [Constantine, 1991]. Иными словами, командное поведение отличается от всех других форм группового поведения большей гибкостью, адаптивностью и стремлением к инновациям.

Другой особенностью команды считается присущее ее членам «понимание друг друга с полуслова». Речь идет о выработке некоторого общего языка, общего поля смыслов как в содержательном плане, так и в способах коммуникации. Этот эффект может быть достигнут как за счет опыта совместной работы, так и за счет тщательного комплектования и сыгровки членов команды, в результате которой происходит овладение отработанными процедурами взаимодействия. По мнению зарубежных авторов, члены команды представляют собой обученных индивидумов, которые являются эффективными коммуникаторами как внутри, так и за пределами команды [Wellins et al., 1991]. В отечественной социальной психологии наиболее близкой к сказанному оказывается сработанность (согласованность, сыгранность) коллектива, определяемая как эффект сочетания и взаимодействия индивидов, который характеризуется максимально возможной продуктивностью (в совместной работе) [Обозов, 1979].

Еще одной отличительной чертой любой команды является такое качество, как ее связанность (cohesiveness). Для классической социальной психологии содержательно сходным, но более широким понятием связанности команды является термин сплоченность группы [Кричевский и Дубовская, 1991]. Нередко связанность является критической характеристикой команды [Tannenbaum et al., 1992], она отражает чувство принадлежности к команде, командный «дух» и «командность» (teamness).

В качестве еще одной отличительной черты исследователями упоминается способность мотивировать членов команды к совершению определенных действий. Здесь команда видится как привлекательный мотивационный концепт, за счет которого можно стимулировать качественную работу и включение работников в общий контекст групповой активности.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что понятия «команда» и «малая группа» не являются полными синонимами (хотя иногда такое понимание встретить можно). Команда есть группа, причем группа специфическая, особенная. Приведем определение, в котором делается попытка обобщить все основные признаки команды: «Команда есть группа людей, взаимодополняющих и взаи-мозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей.

280

Социально-психологические аспекты командообразования

Она выступает в качестве особой формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей команды и владеющих отработанными процедурами взаимодействия» [Безрукова, 1999]. Если отбросить детали, связанные с тем, что исследования в этой области проводятся в основном на материале бизнеса, то становится очевидным, что команда представляет собой группу высокого уровня развития, т.е. речь идет о формировании коллективного субъекта деятельности для достижения общих групповых целей. Здесь будет уместным упомянуть отечественную традицию психологии коллектива (см. разделы 1.2.2, 2.2), где группы высокого уровня развития рассматривались как особая психологическая реальность. В отечественных работах по командообразованию эта традиция также нашла некоторое продолжение. Среди параметров коллектива наиболее близкими к командным характеристикам оказываются следующие:

интегрированность (характеризует степень взаимосвязанности и взаимозависимости членов коллектива);

структурированность (означает четкость и конкретность взаимного распределения функций, прав, обязанностей, ответственности между членами коллектива, определенность его структуры);

организованность (представляет собой упорядоченность, собранность, подчиненность определенному порядку выполнения совместной деятельности);

мотивированность, которая выражает активное, заинтересованное и действенное отношение (побуждение) к совместной деятельности [Журавлев, 1988; Уманский, 1980; Чернышев, Крикунов, 1991].

Иногда к анализу команд подходят, выделяя различные виды команд. Так, Т. Ю. Базаров предлагает следующие описания типов команд [Базаров, 1996].

«Комбинат»

Основная психологическая характеристика данного типа — беспрекословное подчинение ее членов своему «сильному лидеру» или, если использовать рабочий термин оргконсультантов, «командиру». Основания для подчинения — страх лишиться места в группе и возможность остаться без работы в «материнской организации», так как во главе групп с такого рода субкультурами становятся люди, «имеющие влияние в метрополии».

281

Глава 6. Прикладные вопросы психологии малой группы

Группа основана на соблюдении традиционной иерархии. Очень стабильна групповая культура, действия членов в которой четко определены, решения принимаются оперативно — лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно жестки. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия решений в группе определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии. Решения принимаются в результате баланса влияний различных сил на лидера, поэтому последнее слово всегда принадлежит ему.



«Клика»

Такая группа состоит из людей, абсолютно «доверяющих своему лидеру. Лидер "клики" в предпринимательских условиях на начальной стадии развития организации — это такой человек, которому просто верят и внутренне готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением будущего».

Группа характеризуется тем, что не имеет жесткой внутренней структуры. Если «герой-визионер» считает нужным создать в ней руководящее звено, то оно в основном будет служить для укрепления харизмы лидера и укрепления членов группы в общем видении. Оно может оказывать помощь своим членам и регулировать распределение общих ресурсов, причем принципы и нормы распределения также согласуются с видением лидера.

Система, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены организации реализуют в ней свои собственные интересы, исходя из собственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации — индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне. Отсутствует строгая регламентация групповой деятельности, она подвержена колебаниям в устремлениях лидера.



«Кружок»

Эта субкультура характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации. Деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются правилами и про-

282

Социально-психологические аспекты командообразования

цедурами, которые редко меняются. Источник влияния — статус. Ведущие ценности — синхронность, параллельность, предвиден-ность. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано. Все идут в одну сторону. Каждый должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. Функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью. Характерны ощущение защищенности у рядовых сотрудников, исполнительность, заинтересованность в углублении специализации и отработке навыков до автоматизма.

Руководство такой культуры задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, повседневная работа осуществляется сама собой. Главная задача лидера типа «транзактор, или наставник» состоит в том, чтобы организовать коммуникацию между специалистами. Эффективность ее зависит от рационального распределения работы и личной ответственности исполнителей.

«Команда»

Для этого типа групп характерно открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются.

Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества.

Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы.

Управление группы с такой субкультурой связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости рабочей подгруппы. Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.

283


Глава 6. Прикладные вопросы психологии малой группы

Итак, рассмотрев вопрос об определении команды и выделении основных социально-псхологических характеристик, переходим к анализу проблемы формирования команды или, как принято говорить в данной области психологической практики, к анализу процесса командообразования.

Командообразование. Командообразование можно рассматривать в двух планах. Во-первых, как естественное социально-психологическое развитие команды, развернутое во времени и включенное в более широкий процесс жизни группы. Во-вторых, как специально организованные социально-психологические технологии формирования коллективного субъекта деятельности — команды. Два эти плана содержательно связаны между собой, однако существуют в социальной психологии достаточно изолированно. Начнем с первого из них. В разделе об этапах развития группы мы обращались к модели Такмена (см. раздел 2.2), именно она наиболее часто используется при анализе развития команды.

Наиболее известная попытка такой трансформации принадлежит М. Е. Келли. Он описывает развитие команды с помощью пяти стадий:

♦ стадия первоначальной ориентации;

♦ стадия конфликта и сопротивления;

♦ стадия консолидации вокруг задачи;

♦ стадия командой работы и решения задачи;

♦ стадия перехода к решению другой задачи. Автор считает, что на пятой стадии развития команды обычно происходит регресс к более ранней стадии: члены команды могут постоянно приходить и уходить, может появиться новая задача или цель и, наконец, команда может просто распасться.

Другая попытка использовать ту же концептуальную схему ограничивается описанием четырех стадий развития команды:

♦ «старт»: оптимизм, определение миссии, границ, ролей;

♦ «вход в круговорот»: стресс в отношении ролей, внутренний конфликт;

♦ «выход на курс»: принятие различий, сильная преданность группе;

♦ «полный ход вперед»: совершенствование системы, большие перспективы, помощь другим командам [Wellins et al., 1991].

Другой вариант выделения этапов командообразования в большей степени связан с практикой функционирования групп в ре-

284


Социально-психологические аспекты командообразования

альной социальной практике. Так, Т. Ю. Базаров, используя модель Б. Такмена, называет следующие стадии.



1   ...   18   19   20   21   22   23   24   25   26

  • Преобразующие (или лидерские) компоненты модели
  • Традиционные компоненты модели
  • Вопросы и задания к практическим занятиям
  • ПРИКЛАДНЫЕ ВОПРОСЫ ПСИХОЛОГИИ МАЛОЙ ГРУППЫ
  • 6.1. Социально-психологические аспекты командообразования Понятие «команды»