Первая страница
Наша команда
Контакты
О нас

    Главная страница


Учебно-методический комплекс по дисциплине «брендинг» для студентов очной формы обучения




страница7/8
Дата09.07.2018
Размер1.06 Mb.
ТипУчебно-методический комплекс
1   2   3   4   5   6   7   8

Рис. 1. "Матрица уровней" для анализа кейса
Полезной частью вашего диагноза будет изучение обстоятельств возникновения ситуации. Какие факторы действовали? Составление многофакторной схемы поможет ответить на этот вопрос: схемы данного вида просто бесценны для постановки диагноза. Они помогут вам расширить понимание, отойдя от "очевидного" диагноза и посмотрев на пласты взаимосвязанных причин, которые составляют особенность большинства организационных ситуаций.

Чем больше схем вы создадите и чем больше моделей сможете использовать для получения "списков необходимых явлений", которые надо исследовать, тем полнее будет ваш диагноз и меньше риск непродуманных и упрощенных выводов. Осознанная попытка использовать как можно больше "инструментов" в процессе диагностики - один из лучших способов заставить себя противостоять имеющимся сложностям.

Не забывайте возвращаться к информации кейса и более внимательно рассматривать факторы, ставшие важными в ходе диагностики. Вам нужно будет предъявить доказательства в поддержку вашего диагноза.

Работая над постановкой диагноза, старайтесь отделять доказательства от предположений, факты от мнений и ставьте перед собой два вопроса: до какой степени вы уверены в правильности своих представлений и до какой степени их правильность важна для вашего диагноза.



    1. Формулировка проблем

На этой стадии очень полезно письменно сформулировать ваше восприятие основных проблем. Формулировка проблем окажется базисной точкой для последующих обсуждений. Она также будет основой для усовершенствования формулировок проблем, если ваше понимание ситуации станет более глубоким в ходе последующих дискуссий, и поможет при подготовке вашей презентации.

Удивительно, как часто в разгаре дискуссий вы забываете, чего именно пытаетесь достичь, и отклоняетесь в совершенно другую сторону. Даже если это продуктивное отклонение от основного направления, которое может стать результатом улучшения вашего восприятия, оно может сбить с толку, если не все его понимают. Если же такое отклонение случайно, то оно может привести к немотивированному расходованию усилий. Четкая письменная формулировка проблемы будет отличным способом избежать таких неприятностей.

В консультационных проектах жизненно важно выработать согласованную формулировку проблемы, которая будет рассматриваться, и подход, который будет применен к ее решению. Это может предотвратить разрыв и договоренностей, и отношений с клиентами.

При наличии нескольких проблем полезно установить их приоритетность. Если время позволяет заняться поиском решений только некоторых проблем, будет разумно сконцентрироваться на самых важных из них. Вот подходящие критерии выбора приоритетности проблемы:



  • важность - что произойдет, если эта проблема не будет решена?

  • срочность - как быстро нужно решить эту проблему?

  • иерархическое положение - до какой степени эта проблема является причиной других проблем?

  • разрешимость - можете ли вы сделать что-либо для ее решения?

    1. Выбор критериев решения проблемы

Следует подумать о критериях выбора решений сразу после выяснения структуры проблемы. В определенном смысле структура и определит критерии. Например, если выяснилось, что самая серьезная проблема связана с корпоративной культурой, тогда решения, вероятно, должны будут повлиять на ее улучшение. Но если существуют также финансовые проблемы, тогда будут критерии выбора, связанные и с ними. (На практике, какой бы ни была проблема, финансовые критерии всегда будут важны.)

Если на этой стадии вы перечислите параметры "хорошего" решения, то получите мерку, по которой сможете оценивать свои варианты критериев, имеющих отношение к потребностям организации (согласно вашему определению), а не просто к определенным наборам вариантов. Кроме определения позитивных аспектов, которые нужно искать в этом решении (способность снизить затраты или нарастить капитал, или что-либо другое), стоит также посмотреть на факторы, которые будут ограничивать возможный диапазон вариантов.

Есть у этого проекта полный бюджет? Существуют ли соглашения с профсоюзами, которые необходимо учитывать? Есть ли правовые ограничения? Определяя эти аспекты, вы установите область, в рамках которой должны будут находиться ваши решения, а также ту часть этой области, в которой их нахождение наиболее желательно.


    1. Генерирование альтернатив

Достигнув ясного понимания своих целей, приняв решение о том, к каким областям проблемы вы хотите обратиться, и, имея достаточную уверенность, что проанализировали основные причины возникновения проблемы, вы должны обдумать возможные дальнейшие пути. Какие есть варианты? Здесь вам опять нужно в большой степени опираться на известные или изучаемые концепции, чтобы предложить лучшие способы действий. Полезным источником идей может стать информация, полученная из другого кейса, из деловой прессы или из предыдущего опыта членов группы. Этот последний источник может оказаться самым богатым, и в ходе дискуссий вы должны всегда помнить: другим членам группы есть что предложить - и стимулировать их вклад там, где он может быть особенно ценен. Однако решающее значение будет иметь связь опыта с используемыми концепциями и теориями.

Чтобы ваш выбор стал творческим, важно разработать достаточно широкий круг вариантов. При разработке вариантов, возможно, вам нужно будет пройти последовательные циклы дивергенций и конвергенций. Первое прохождение может дать множество разнообразных вариантов. После фокусирования на одном широком классе вы можете опять использовать творческий подход, принимая решения по вариантам в рамках этого класса, сужая их, затем расширяя на следующем уровне и так далее.

При наличии не одной, а ряда проблем, что часто бывает, когда информации по кейсу недостаточно, и приходится выдвигать большое количество предположений, таких деревьев будет столько же, сколько и проблем.

8. Оценка вариантов и выбор наиболее подходящего

На стадии выбора вариантов необходимо определить критерии предпочтительности варианта, так же, как после определения проблемы вы определяли критерии ее решения. Критерии выбора варианта должны быть выбраны из соображений, в какой мере они способствуют решению проблемы в целом, а также по признакам выполнимости, быстроты, эффективности, экономичности. Каждый из критериев необходимо проанализировать с позиций всех групп интересов.

При оценке вариантов вы должны подумать о том, как они будут воздействовать не только на центральную проблему, но и на всю ситуацию, а фактически и на организацию в целом. Если эти взаимосвязи непонятны, и возможные последствия исполнения каждого варианта решения не полностью "перебраны", есть риск, что лекарство будет хуже заболевания. Так как прогнозы - это всегда предположения, важно иметь представление о том, насколько соответствуют действительности результаты вашего прогноза. И, как и раньше, важно знать, насколько связаны ваши прогнозы с вашими представлениями.

После того как вы определились в отношении вероятных последствий использования ваших вариантов, вы можете протестировать (проверить) их по определенным ранее критериям. Если у вас один критерий, то процесс будет относительно простым. Если вы думаете, что важны будут несколько критериев, то можете захотеть оценить их весомость и придать большее значение наиболее важным из них. Если вы пользуетесь количественными критериями, тогда может быть целесообразным умножить баллы каждого критерия на весовой коэффициент и определять суммарный взвешенный балл. Если более важны качественные факторы (их никогда нельзя исключать из-за трудности их анализа), вы должны будете найти другой способ работы с разными аспектами прогнозируемых вами результатов.



    1. Разработка стратегии реализации

Важно, чтобы рекомендации были исполнимыми, и вам в качестве элемента задания могут предложить составить план действий. В жизни успешное действие намного вероятнее, если его осуществление было продумано с самых ранних стадий. Независимо от того, потребуют от вас разработать рекомендации по исполнению выбранного варианта (вариантов) или нет, стоит, как минимум, подумать о том, как их можно было бы реализовать.

    1. Презентация ваших выводов

При презентации своих выводов вы можете пожелать убедить аудиторию в том, что всесторонне поняли проблему, получили всю информацию, необходимую для принятия решения, осмысленно ее проанализировали и что вашим выводам можно доверять. Сами выводы должны быть представлены столь ясно, чтобы аудитория убедилась в необходимости выполнения ваших рекомендаций. Возможно, в реальной консультационной деятельности вам часто придется делать презентации - ну а составлять письменный отчет со своими выводами вы должны будете всегда. При анализе кейса вам тоже нужно будет сделать презентацию и/или письменно оформить свои выводы.
6.2. Сценарии кейсов

Кейс 1. «Мосгорломбард»

Государственный «Мосгорломбард» — старейший игрок на рынке ломбардных услуг. Первый филиал на Арбате открылся еще в 1900 году, в 1905-м появился центральный офис на Большой Дмитровке. После революции ломбард закрылся, однако через несколько лет, в 1923 году, начал новую жизнь. Даже в годы Великой Отечественной войны, когда прием ценностей был приостановлен, сотрудники ломбарда не призывались в армию, а охраняли имущество, чтобы после окончания войны выдать его без штрафных пеней.

Госломбард был особенно популярен в годы перестройки. «Кризис, переходный период, отсутствие денег… Наши площади — три здания по 3,5–6 тыс. кв. м — были целиком заполнены заложенным имуществом»,— вспоминает генеральный директор «Мосгорломбарда» Сергей Гудков. Тогда рынок частных ломбардов еще не был развит — существовали лишь подпольные лавки по торговле антиквариатом.

В 2006 году «Мосгорломбард» акционировался, 100-процентным держателем акций стал департамент имущества города Москвы. «Мы сильно изменились с советских времен — например, разработали программное обеспечение, которое учитывало логистику каждого вклада и показывало историю отношений с клиентами»,— говорит Гудков. Сейчас у предприятия около 20 филиалов, число которых в ближайшие пару лет компания планирует удвоить — как арендуя павильоны внутри торговых центров, так и покупая магазины площадью 30–50 кв. м в зданиях неподалеку от метро.

Однако, вынашивая планы по усилению своих позиций на ломбардном рынке, компания опасается давления со стороны банков. «Современные технологии делают возможным кредитование, например с помощью SMS,— говорит Сергей Гудков.— Как только подобные услуги получат развитие в России, мы можем потерять молодежную аудиторию».

Процентщицы и процентщики

Обычно клиент приходит в ломбард и закладывает свою вещь — украшения из драгметаллов и камней, одежду, меха, ковры, бытовую технику, компьютеры, телефоны, iPod, iPhone или даже автомобиль, для чего ломбард предоставляет охраняемую стоянку на весь срок займа.

После оценки ему вручают деньги: например, за грамм золота 585-й пробы в зависимости от состояния изделия можно получить 600–700 руб., за платину 950-й пробы — 852–1110 руб., а за бытовую технику и мобильные телефоны — среднюю рыночную стоимость за вычетом дисконта 40–70% в зависимости от степени морального износа.

Через месяц клиент должен забрать свою вещь, заплатив проценты за пользование деньгами. Ломбардные ставки составляют от 9% до 15% в месяц, или 108–180% годовых, что гораздо выше, чем ставки по потребительским кредитам. Зато ломбард — это «быстрые деньги»: клиенту не нужно предоставлять никаких справок и дожидаться одобрения по кредиту, и в этом его преимущество перед банками. Уступают по дороговизне только микрокредиты, где ставка, как, например, у банка «Траст», запустившего в середине октября краткосрочное кредитование на суммы 1,25–11 тыс. руб., доходит до 1% в день с учетом комиссий, или около 400% в год. Именно конкуренции с микрокредитами и опасаются в «Мосгорломбарде».

Второй месяц ломбард объявляет для заемщиков льготным — за это время можно выкупить свою вещь по тем же ставкам, что и в первый месяц. Если выкупа не происходит, изделие продают. При этом существуют законодательные ограничения: вещи стоимостью до 30 тыс. руб. поступают в свободную продажу (как правило, в находящемся при ломбарде небольшом магазине), а все, что дороже, уходит с аукциона. При этом если в результате аукциона вещь была продана дороже той суммы, которую заемщик должен ломбарду, то разницу согласно законодательству организация обязана ему вернуть.

Одно из конкурентных преимуществ «Мосгорломбарда» — собственный штат геммологов (специалистов по оценке драгкамней), которых компания привлекла во время кризиса из Гохрана. Из них в ломбарде сделали «универсальных солдат», обучив оценивать и золото, и теперь ценные специалисты есть практически в каждом из 20 филиалов компании. «В других ломбардах приблизительно определяют размер камней и их чистоту и выдают деньги по фиксированным ставкам»,— говорит Гудков, который в отличие от конкурентов предоставляет услуги по полной оценке драгоценных камней. Чем более точно оценен камень, тем на большую сумму, как правило, может рассчитывать клиент.

«Мосгорломбард» также оказывает услуги по хранению имущества, фактически выступая аналогом банковской ячейки. Отдельное направление бизнеса — хранение шуб. Для этого у компании существует специальная холодильная камера с поддержанием нужной влажности и температуры, и даже целый многоэтажный филиал — ломбард-холодильник.

И все же основной заработок ломбарда — проценты за пользование займом. В период последнего кризиса доля невыкупа заложенных вещей увеличилась с традиционных 8% до 15–20%, подсчитывает Гудков (одновременно, впрочем, на 20–30% выросло и само количество заемщиков). Среди других сетевых игроков, по его оценкам, процент невыкупа изделий подчас доходит до 35%. Кроме того, на рынке присутствуют также единичные частные ломбарды, работающие по схеме скупки, процент невыкупа в них может доходить до 90%.

В отличие времен перестройки, когда «Мосгорломбард» фактически не имел конкурентов, сейчас на рынке появились и конкурирующие с ним сетевые коммерческие игроки, прежде всего «Ваш ломбард», «911», «Столичный», «Народный ломбард» и др.— их совокупная доля, по оценкам Сергея Гудкова, составляет порядка 40%.

Кроме того, рынок заполонили «серые» ломбарды, нарушающие законодательство и дающие займы, например, под бытовую технику без гарантийных документов на нее. Нелегальные ломбарды составляют 40–50% отечественного рынка, оценивающегося в $1,2 млрд (задолженность граждан перед ломбардами при этом около 20 млрд руб.). Они серьезно тормозят деятельность законопослушных игроков, кроме того, не встают на учет ни в Финмониторинг, ни в Пробирную палату, контролирующую в России оборот драгоценных металлов. По оценкам Сергея Гудкова, доля «Мосгорломбарда» за последние три-четыре года снизилась с 35% до 10% именно за счет обилия нелегальных игроков. Сергей Гудков, однако, надеется, что в течение трех-пяти лет под давлением государства, которое возьмется за регулирование ломбардной деятельности, нелегальные игроки уйдут с рынка.

У ломбардного бизнеса, тем не менее, есть одно «но»: в настоящее время в Госдуме обсуждается законопроект, который может обязать ломбарды иметь уставный капитал не ниже 50 млн руб., а площадь помещения — не менее 50 кв. м. Это поставит на грань выживания большинство ломбардов. При этом заниматься ничем, кроме прямой ломбардной деятельности, согласно законодательству ломбарды не могут. «У нас есть свободные средства, мы бы могли и хотели выдавать кредиты, подобно банкам, однако не имеем права этого делать»,— сетует Сергей Гудков и рассчитывает на помощь читателей СФ и сообщества E-xecutive.ru, чтобы понять, как, не нарушая существующего законодательства, он мог бы конкурировать с банками.

Наследственный заемщик

Всего в сеть приходит около 18 тыс. человек в месяц, из них 11 тыс.— костяк, постоянные клиенты. Средняя сумма займа, по словам гендиректора, составляет 3 тыс. руб. в месяц. «Мосгорломбард» оборота не раскрывает, но, исходя из приведенных данных, он составляет 648 млн руб.

«Наши клиенты — пенсионерки и домохозяйки»,— признается Сергей Гудков. Таких заемщиков в «Мосгорломбарде» около 60%. Зачастую это сверхлояльная аудитория: многие ходят в ломбард в течение последних 20 лет, знают сотрудников в лицо и по имени и стараются подгадать, когда будет работать «свой» товаровед. «Нам достаются клиенты даже по наследству,— не скрывает гордости Гудков.— Мама ходила в наш ломбард, и дочь ходит».

Молодежи среди клиентов «Мосгорломбарда» около 15–20%. Именно она приносит в ломбард свои iPhone и iPod. Поэтому за отток молодежной аудитории, которая с развитием микрокредитования может отойти к банкам, предоставляющим более низкие проценты, переживает Сергей Гудков. Однако ребрэндинг, который недавно провела компания, рассчитан прежде всего на зрелых клиентов. Молодежную аудиторию руководство «Мосгорломбарда» имеет в виду, впрочем, пока конкретных действий для ее завоевания и удержания не предпринимает.

«Мы позиционируем себя как предприятие государственное и надежное, которое существовало, существует и будет существовать»,— говорит глава «Мосгорломбарда». Государственность и надежность подчеркивает и новое оформление филиалов: оно выполнено в стиле сталинского ампира, а реклама — в стиле агитплакатов 1960-х годов.

Кроме того, рекламное агентство Terra Life разработало для «Мосгорломбарда» маркетинговую кампанию стоимостью 10 млн руб. Она включала традиционную рекламу на щитах, перетяжках, автобусных остановках и транспорте. Гудков, однако, решил опробовать рекламу рядом с несколькими филиалами и выяснил: она не работает. Так, в течение месяца перетяжки на трассах висели неподалеку от филиалов на станциях метро «Краснопрудная», «Молодежная» и «Варшавская», и за все это время, по собственным подсчетам, они привели в ломбарды по одному-два новых клиента: аудитория, на которую воздействовали перетяжки, оказалась слишком размытой. В итоге от предложения агентства «Мосгорломбард» отказался.

Взамен Гудков и решил искать недорогие, но эффективные способы локального продвижения, которые сейчас тестируются. В частности, в ближайшее время компания планирует воспользоваться новой услугой агентства «Видео интернешнл» и размещать рекламу на плазменных панелях в торговых центрах (см. СФ №9/2010). Три месяца рекламы в магазине «Перекресток», в котором находится ломбард, шесть роликов в час длиной 15 секунд обойдутся, по подсчетам Гудкова, всего в 22 тыс. руб. Посетители магазинов, особенно экономкласса (VI-реклама работает и с «Пятерочкой»),— целевая аудитория ломбарда, в отличие от более обеспеченных автомобилистов, на которых нацелены перетяжки на трассе.

Кроме того, рекламировать конкретные ломбарды компания не прочь и с помощью рекламы на асфальте. «Будем закупать трафареты, краску и проводить мини-субботники, привлекая сотрудников управления. Чем не тимбилдинг?» — полон энтузиазма Гудков. Также он обещает переквалифицировать сотрудников ломбардов в промоутеров и заставить их активно распространять на улицах неподалеку от филиалов корпоративную газету, тираж которой будет увеличен до 25 тыс. экземпляров.

Этих мер, уверен он, все равно недостаточно, чтобы не только сохранить, но и упрочить положение на рынке, где усиливается конкуренция со стороны банков. Как же в сложившихся условиях «Мосгорломбарду» не только сохранить свои позиции, но и расширить свою деятельность, обойдясь при этом минимальным бюджетом?
Кейс 2. На перепутье

Портал «100 дорог» — старожил Рунета, проект стартовал еще в 1996 году. Изначально его создатель компания «Аримсофт», специализировавшаяся на разработке и продаже программного обеспечения для турфирм, хотела привлечь внимание представителей турбизнеса к своим продуктам. Но уже в 1997-м сайт стал развиваться как самостоятельный проект. Для увеличения посещаемости были введены такие рубрики, как «туры» (предложения турфирм с возможностью заказа туров), «турфирмы» (каталог компаний), «билеты» (бронирование онлайн). Постепенно появлялись все новые тематические разделы: обзоры по популярным курортам и странам, дайджесты туристической прессы и новости.

По данным исследовательской компании «Комкон», в начале 2000 года портал «100 дорог» входил в топ-50 самых известных сайтов российского интернета. Единственную серьезную конкуренцию ему составлял другой популярный туристический сайт — Travel.ru. В конце 1990-х — начале 2000-х годов эти два ресурса привлекали более 60% турфирм-рекламодателей в интернете.

Однако со временем старожилов начали теснить другие проекты. Например, информационно-поисковые системы «Туры.ру», «Ехать!», один за другим создавались порталы, по тематике и содержанию близкие к «100 дорогам»,— «В отпуск.ру», «Туризм.ру», «Отзыв.ру» и др. К тому же на раскрученных сервисах, таких как Mail.ru, тоже стали появляться разделы, посвященные путешествиям.

В 2007 году «Аримсофт» продал «100 дорог» (имена новых владельцев в компании не раскрывают), а летом 2009 года, в самый разгар кризиса, должность генерального директора проекта заняла Мария Малышева. Сейчас перед руководством портала стоит стратегическая задача: удержать аудиторию на сайте, а также привлечь новых пользователей, не дав им уйти на другие ресурсы. И, соответственно, не потерять доходы от рекламы, которые составляют 70% в обороте компании (оставшиеся 30% приходятся на комиссионные от сервисных услуг — бронирования и заказа билетов, отелей, туров и т. п.). Но как справиться с этой задачей?

Между клубом и магазином

По словам Марии Малышевой, ей достался вполне успешный интернет-проект. Различные интернет-счетчики фиксируют на сайте «100 дорог» 23–25 тыс. хостов (уникальных пользователей) в день в зависимости от сезона. Согласно статистике «Rambler топ-100», на 10 февраля 2010 года по данному показателю портал занимал девятое место в Рунете в разделе «Путешествия».

Как отмечает Малышева, даже в эпоху экономической нестабильности сайту удалось сохранить доходы от рекламы (в рублях) на докризисном уровне. А число рекламодателей, заключивших долгосрочные (годовые) контракты, даже выросло на 20% по сравнению с 2008 годом. «Рынок интернет-рекламы просел меньше, чем другие рекламные рынки, поэтому мы можем чувствовать себя относительно спокойно,— говорит Малышева.— Но расслабляться нельзя, обгонят вмиг».

По словам гендиректора, рекламодатели, дающие рекламу в Сети, в первую очередь ориентируются на посещаемость сайта и активность аудитории — переходы по страницам, время, проведенное на ресурсе, и т. п. Для привлечения большего количества пользователей на сайте постоянно появляются новые разделы.

Развитие портала сегодня идет в трех направлениях. Во-первых, сайт уделяет внимание прикладным сервисам по покупке/продаже услуг и товаров, так или иначе связанных с туризмом. Например, нынешней зимой помимо обычного онлайн-бронирования авиа- и железнодорожных билетов с доставкой курьером на дом появилась услуга заказа электронных билетов (e-tickets). Весной на сайте заработает раздел, где посетители ресурса смогут напрямую связываться с частными владельцами жилья и самостоятельно арендовать комнату или квартиру на период отпуска или командировки как в России, так и за границей. Планируется запустить сервис по онлайн-бронированию автотранспорта. На сайте работает интернет-магазин товаров для активного отдыха — там продаются сноуборды, роликовые коньки, велосипеды.

Во-вторых, сайт функционирует как информационный портал: публикуются новости, мнения экспертов туррынка по отраслевым вопросам, тематические обзоры по странам, справочная информация о курортах и отелях.

В-третьих, «100 дорог» пытается развиваться как социальная сеть. Еще с 2005 года на сайте существует «Клуб стодорожников» — здесь любители путешествий могут общаться между собой, оставлять отзывы о путешествиях, курортах и отелях, выкладывать фотографии и т. п. Недавно пользователи получили возможность выкладывать также и видеоролики. Этой зимой компания начала проводить различные конкурсы с призами — например, конкурс на лучший отзыв, лучший видео- или фотоматериал об отдыхе.

«Сейчас популярные социальные сети активно развиваются как рекламные площадки,— говорит Малышева.— Конечно, мы вряд ли составим конкуренцию тем же «Одноклассникам» или «В контакте», но можем быть успешными и привлекательными для рекламодателей как нишевая социальная сеть». Сегодня в «Клубе стодорожников» около 6,5 тыс. членов, правда, активны из них не более 30%. «Нам надо постоянно подкармливать аудиторию чем-то новым, чтобы растормошить»,— рассуждает Малышева. Чем именно — один из самых острых вопросов.



На кого работаем?

По оценкам генерального директора «100 дорог», около 90% посетителей портала — люди от 25 до 40 лет. При этом более половины (70%) имеют детей. Молодежи до 20 лет на портале практически нет. Портрет «стодорожников» Малышеву вполне устраивает: «Не могу сказать, что мы сильно нуждаемся в студентах или подростках. Наша нынешняя аудитория наиболее социально активна и, как правило, финансово независима. Именно такие посетители наиболее привлекательны для рекламодателей».

Руководители проекта считают, что и содержание, и сервисы, которые предлагает «100 дорог», в целом отвечают запросам аудитории. Однако, по данным счетчика «Rambler топ-100», примерно 65% посетителей просматривают на сайте всего одну страницу. На две страницы заходят около 16% аудитории, три-пять страниц посещают лишь 10%. При этом большая часть пользователей ограничивается просмотром главной страницы, на втором месте по популярности оказывается информация о странах и турах, на третьем — раздел «билеты». Для столь многопрофильного ресурса не самая выгодная статистика.

«Возможно, мы чего-то не учли и нужно дополнять портал другой информацией и услугами,— говорит Мария Малышева.— Поэтому хочется понять, что именно будет больше всего пользоваться спросом у наших посетителей».



Разделить и властвовать

Еще один вопрос, который сейчас задает себе Мария Малышева,— нужно ли весь массив информации размещать на одном сайте.

Хотя сегодня на «100 дорогах» наиболее востребованы прикладные сервисы, жертвовать «социальной составляющей» и превращать ресурс в банальный онлайн-магазин для туристов Малышева не хочет.

«Вполне возможно, что нашим посетителям просто не нужен многопрофильный ресурс,— говорит гендиректор.— Может быть, им удобнее бронировать туры или билеты на одном сайте, спортинвентарь покупать на другом, читать справочную информацию на третьем, а общаться в форумах на четвертом».

У портала «100 дорог» есть несколько доменных имен — 100dorog.ru, stodorog.ru, tours.ru, при этом все сайты идентичны по содержанию. То есть, набрав в браузере, например, tours.ru, пользователь попадет на сайт 100dorog.ru. Руководство компании уже зарегистрировало доменное имя и в кириллической зоне .рф (сайт запустят весной 2010 года).

Как вариант развития проекта топ-менеджмент рассматривает возможность разделить портал на отдельные сайты — каждый с ограниченным функционалом. Технически такая возможность есть. Например, на tours.ru пользователи будут бронировать туры, отели и билеты, на 100dorog.ru общаться в «Клубе стодорожников», на третьем ресурсе знакомиться с новостями туррынка, читать обзоры по странам и т. п.

«В этом случае, мы, конечно, получим больше рекламных площадок,— говорит Малышева,— а рекламные обращения станут более эффективными, поскольку их увидит более узкая целевая аудитория». В данной стратегии есть и еще одно преимущество. Раскладывая яйца по разным корзинам, компания минимизирует риски. Если доходы от рекламы на одном ресурсе будут падать, то можно компенсировать потери на другом сайте с более востребованными сервисами.

С другой стороны, в разделении портала на отдельные сайты есть и опасность. Малышева опасается, что это размоет аудиторию, и количество посетителей каждого отдельного сайта упадет. Что повлечет за собой отток рекламодателей и, соответственно, обернется убытками для «100 дорог».

По словам Марии Малышевой, сегодня на Западе большей популярностью пользуются многопрофильные ресурсы, где на одном сайте представлено максимум информации и услуг по определенной тематике — туризм, здоровье, еда и т. п. По такому же пути развиваются и отечественные туристические сайты. «Но не исключено, что мы поступаем недальновидно, делая ставку на «сборную солянку»,— говорит Малышева.— Может быть, выделив «Клуб стодорожников» в отдельный сайт, мы сумели бы первыми занять выгодную нишу тематической соцсети в туризме».

Команда топ-менеджеров просчитывает различные варианты стратегии развития «100 дорог», но к единому мнению пока не пришла. Какие сервисы в будущем станут наиболее востребованы посетителями? Стоит ли разделить «100 дорог» на отдельные сайты или сделать ставку на многопрофильный интернет-ресурс? Как сохранить аудиторию, не дав ей уйти к конкурентам?


Кейс 3. Прыжки в высоту2


Батут — это не только детская забава. Прыжки на спортивном батуте с 2000 года входят в программу летних Олимпийских игр. Считается, что этот спорт позволяет развивать вестибулярный аппарат, координацию движений (не повреждая связки, коленные суставы и позвоночник). «Для меня главная прелесть батута в том, что выполнять на нем акробатические трюки может научиться любой человек»,— говорит Наталья Парамонова, управляющий директор «Батут-сити». По ее словам, этот снаряд идеально подходит для общего укрепления организма. Но главное — заниматься на батуте не так скучно, как, например, плавать в бассейне от одного бортика к другому или крутить педали на велотренажере.

В Москве сегодня работают два фитнес-центра для занятий на профессиональном батуте — «Батут-сити» у станции метро «Авиамоторная» и «На батуте» на «Автозаводской». «Батут-сити» — небольшой спортивный клуб, компания арендует зал площадью около 120 кв. м. Помимо трех батутов, в зале есть маты, шведские стенки, гимнастические мячи — они необходимы для разминки.

По словам Натальи Парамоновой, спустя год с небольшим после открытия клуб вышел на операционную прибыль. Однако сегодня его главная проблема — не слишком состоятельная клиентура. Основная аудитория, примерно 70%,— молодые люди до 25 лет, и они не готовы тратить на занятия много денег. «Нам же очень хочется заполучить клиентов, которые покупают абонементы в фитнес-клубы,— говорит Парамонова.— Например, людей, желающих похудеть». По ее словам, за одну часовую тренировку на батуте можно сбросить от 1,5 до 4 кг. «Мы всех клиентов регулярно взвешиваем до тренировки и после,— говорит она.— И люди сами видят результат, даже фотографии у нас на сайте размещают: как они выглядели до занятий и как после».

Проблема в том, что ценить батут клиенты начинают уже после того, как попробовали на нем позаниматься. Однако привлечь в клуб новых посетителей непросто.



Дорогое удовольствие

«Батут-сити» сложно конкурировать с фитнес-центрами, которые предлагают более широкий диапазон услуг. При этом их расценки сопоставимы. Так, летом прошлого года, когда у всех спортивных заведений наступил сезонный провал, владельцы клуба запустили акцию: полугодовой абонемент с безлимитным посещением продавался за 30 тыс. руб. К слову, за такие же деньги можно приобрести годовой абонемент в фитнес-центр средней руки с разнообразными тренажерами и бассейном.

Обычно «Батут-сити» продает абонементы на восемь групповых занятий в месяц, цикл утренних часовых тренировок стоит 3,2 тыс. руб., дневных — 4 тыс., вечерних — 5,7 тыс. У конкурента — центра «На батуте» расценки выше: вечерний абонемент на восемь уроков стоит 7,5 тыс. руб., но тренировка продолжается полтора часа.

Наталья Парамонова считает уровень цен в своем заведении оправданным. В группе не больше шести человек, занятия проводит тренер. «У нас человек не предоставлен сам себе, иначе он будет тупо прыгать. Надо показывать ему новые элементы, учить выполнять их правильно»,— говорит управляющий директор.

Все тренеры клуба — мастера спорта по спортивной акробатике, некоторые — мастера международного класса. Они готовы обучать разным фигурам: сальто, двойное сальто, сальто углом, бланж, пируэты, переворот и др. Уроки на батуте могут включать танцевальные элементы, силовую и акробатическую программы. По словам Парамоновой, чтобы научиться выполнять весь комплекс акробатических элементов, доступных любителю, потребуется в среднем восемь месяцев (при двух занятиях в неделю). Иными словами, «зацепить» потенциального клиента можно надолго.

Однако загрузка «Батут-сити» пока составляет примерно 60%. Идти на снижение цен ради увеличения потока клуб не готов.



Экстремалы против толстосумов

Когда «Батут-сити» только открывался, компания обошлась без массированной рекламы — разместили лишь щит на станции метро «Авиамоторная». Дальше сработало сарафанное радио. В итоге в клуб потянулась молодежь, занимающаяся экстремальными видами спорта. Это подготовленная и благодарная клиентура, которая прекрасно знает, для чего можно использовать батут. Но молодые люди не отличаются постоянством и клуб посещают время от времени. Как правило, они выбирают недорогую программу «Свободный полет», которая подразумевает разовое посещение за 400 руб. в час без тренера. В то время как один урок с тренером обходится в 600 руб. в час днем и 800 руб. вечером. «Нам невыгодно продавать разовые занятия без услуг тренера,— объясняет Парамонова.— Возможно, стоит принять волевое решение и их отменить. Но пока отказаться от них мы не можем — это привело бы к потере аудитории».

Переманивать более состоятельную клиентуру у фитнес-клубов пока у «Батут-сити» не получается. «Я уже отчаялась донести до людей, которые безуспешно пытаются похудеть, что батут — идеальный снаряд для сброса веса»,— рассказывает Парамонова. Другой потенциальной аудиторией могли бы стать дачники. «Сейчас многие покупают любительские батуты для дач, а что делать на них, не знают. Мы могли бы их научить, даже готовы разработать индивидуальную программу тренировок»,— говорит управляющий директор. Но как выйти на дачников, тоже не очень понятно.

Маркетинговый бюджет «Батут-сити» ограничен: клуб не может себе позволить тратить более 30 тыс. руб. в месяц на рекламу. В основном компания продвигает себя бесплатно — создала группы в популярных социальных сетях «В контакте» и «Одноклассники». Например, участники «В контакте» могут разместить в группе «Батут-сити» свою фотографию, запечатлев себя во время занятий каким-либо активным видом спорта, и получить в подарок бесплатное занятие в клубе. Компания также разыгрывает абонементы на разовые занятия на радио «Сити-FM». Наконец, в журнале «Красота и здоровье» вышли несколько статей о пользе занятий на батуте, подготовленных с помощью тренеров клуба.

Но, как признается Наталья Парамонова, все эти методы не слишком эффективны — большей частью они работают на все ту же молодежную аудиторию.

В тесноте

Проблемы «Батут-сити» усугубляются еще и тем, что помещение у клуба небольшое, и возможностей его расширить нет. Это даже не фитнес-центр, а скорее фитнес-студия — всего один зал с тремя батутами. Максимальное количество людей, которые могут заниматься одновременно,— шесть (трое прыгают, остальные в это время делают упражнения на растяжку, кувырки и др.).

Сейчас, пока загрузка клуба неполная, профессионалы занимаются в одно время, а менее спортивная публика — в другое. Но в дальнейшем нехватка места может стать тормозом для развития компании. «Я просто не представляю, как одновременно проводить занятия для экстремалов, которые крутят двойное сальто, и людей, пришедших для того, чтобы сбросить вес»,— говорит Парамонова.

Небольшое помещение накладывает и другие ограничения для привлечения «дорогих» клиентов. Так, здесь слишком мало дополнительных услуг: невозможно открыть ни фитнес-кафе, ни сауну с бассейном. Душ, раздевалка со шкафчиками — вот практически и все, кроме самих занятий, что может предложить своим клиентам «Батут-сити». Перепланировка зала, уменьшение его площади ради создания зоны отдыха для посетителей — для компании не выход. «Сегодня размеры зала оптимальны, если же пожертвовать площадями в пользу зон отдыха, то заниматься будет некомфортно»,— объясняет Наталья Парамонова.

Единственная дополнительная услуга, которую сейчас планируется ввести,— продажа немудреной «батутной» экипировки: чешки, налокотники, наколенники. Но это вряд ли существенно увеличит доходы клуба.

Правда, есть еще один способ повысить доходность — организовывать в «Батут-сити» праздники. Например, сегодня в клубе каждую субботу проводят детские дни рождения. Дети развлекаются под присмотром тренера и выполняют несложные прыжки. Это двухчасовое мероприятие для группы не более 12 человек, стоимость аренды зала — 7 тыс. руб. Как говорит Парамонова, услуга востребована. Но широко заниматься праздниками или проводить корпоративные мероприятия в «Батут-сити» не хотят. Во-первых, для Натальи Парамоновой важно, чтобы студия имела имидж спортивного, а не развлекательного центра. Во-вторых, конкурировать с многофункциональными развлекательными комплексами будет еще сложнее, чем с фитнес-клубами. Наконец, задача «Батут-сити» — получить клиентов, посещающих клуб регулярно, а не приходящих на разовые мероприятия.

Как же привлечь в «Батут-сити» не только молодежь, но и состоятельных людей, которым кажутся слишком скучными занятия в фитнес-центрах? Стоит ли отказаться от предоставления недорогих услуг? Можно ли совместить под одной крышей занятия для экстремалов и для более солидной аудитории? Как сделать это с наименьшими потерями?

Кейс 5. Грезы и слезы «Ранеток»


Компания Megaliner Records — один из ведущих музыкальных лейблов на российском рынке, занимается покупкой и записью музыкальных произведений, их дистрибуцией и продвижением на рынке. «Как и многие музыкальные компании на Западе, мы предоставляем полный цикл услуг по управлению правами исполнителей. Это организация концертной деятельности, съемки в кино и рекламе, лицензирование»,— поясняет генеральный директор Megaliner Records Антон Гришин.

Megaliner Records постоянно ищет для себя новые направления. В прошлом году компания уже обращалась в «Банк решений» с вопросом о том, как наладить работу в сфере b2b и продвигать промодиски среди корпоративных заказчиков. Предложенные решения оказались полезными — например, обращение к рекламным агентствам позволило получить серьезных клиентов. Сейчас Megaliner Records хотела бы с помощью читателей СФ освоить технологии работы на достаточно молодом для российского рынка направлении — celebrity marketing, то есть использование звезд в рекламе товаров и услуг.

Megaliner Records принадлежат права на зарегистрированную торговую марку и образ группы «Ранетки» — один из успешных российских музыкальных проектов последних лет (продюсер группы — Сергей Мильниченко). Популярность молодежного девичьего квинтета демонстрирует статистика поисковой системы Google: по количеству запросов за 2008 год группа лидирует в рейтинге публичных персон и опережает Диму Билана и Владимира Путина. В то же время производители товаров и услуг, рассчитанных на аудиторию девочек 9–15 лет, пока не проявляют такого же активного интереса к использованию брэнда «Ранетки».

В Megaliner Records готовы сами идти навстречу потенциальным партнерам, но не очень хорошо представляют, как это делать. «Спросите нас среди ночи, как выпустить диск, какие права нужно получить, как сделать так, чтобы диск успешно продавался,— и мы ответим на все вопросы,— говорит генеральный директор музыкального лейбла.— Но в том, как работает рекламный рынок, к кому надо обращаться, какие технологии здесь применяются, мы разбираемся плохо».



Позитивный образ

Влияние музыкальных кумиров на детей и подростков огромно: музыка для них — это способ самоидентификации. Появившаяся в 2005 году группа 15-летних девчонок удачно заняла свободную нишу: «Ранетки» поют о том, что близко девочкам в этом возрасте — о любви, об отношениях с мальчиками, о школе. Стиль группы в Megaliner Records характеризуют как живую и энергичную, но легкую рок-музыку. «Образ группы очень позитивный,— подчеркивает Гришин.— В их творчестве нет протестных настроений, депрессии, асоциальности, тех мотивов, которые были свойственны рок-группам 1990-х. «Ранетки» не агитируют пить пиво или употреблять наркотики, они призывают заниматься творчеством и стремиться к лучшему. Поэтому увлечение группой одобряют родители».

Еще большую известность квинтет получил благодаря телесериалу «Ранетки». Сначала группу пригласили исполнить несколько песен для сериала «Кадетство». Осознав востребованность молодежной темы, канал СТС решил запустить сериал уже для девочек-подростков. Тема о том, как девчонки создают собственную рок-группу, показалась продюсерам интересной, исполнительницы смотрелись на экране вполне органично. «Ранетки» стали еще и актрисами, а сериал был признан одним из самых рейтинговых проектов на российском ТВ.

Сейчас группа собирает семитысячные залы в Москве и Санкт-Петербурге, гастролирует по городам России, стала лауреатом премии «Муз-ТВ» в двух номинациях. В июле 2009 года поп-звезда Бритни Спирс выбрала «Ранеток» для выступления на разогреве перед своим концертом в Олимпийском.

«Узнаваемость брэнда среди школьниц близка к 100%,— говорит Гришин.— У лояльной аудитории идет мощное отожествление себя с «Ранетками». Я бы сказал, что существует определенная субкультура, связанная с группой».

Звездный рынок

Перенос доверия и положительного отношения к известной персоне на товары и услуги, связанные с ее именем, используют на Западе давно. Этот метод считается очень эффективным, хотя и недешевым. Например, духи от Бритни Спирс на протяжении нескольких лет были самыми продаваемыми в США. «Если публичный человек на Западе обладает хоть какой-то фанатской аудиторией, у него всегда будут рекламные контракты»,— комментирует Гришин.

Набор инструментов celebrity marketing включает не только участие звезд в рекламе, но и эндорсинг — ношение известной личностью одежды или аксессуаров определенных марок и употребление напитков и продуктов питания, использование спортсменами и музыкантами оборудования конкретных производителей, а также продажа лицензий на использование образа человека при брэндировании товаров. Например, группа Spice Girls имеет более 50 контрактов только по эндорсингу.

В России celebrity marketing стал активно развиваться в последние десять лет — в основном благодаря участию звезд в рекламе. Сейчас у рекламодателей востребованы Евгений Плющенко, Дима Билан, Жанна Фриске и другие популярные персоны.

Впрочем, специалисты подчеркивают, что вложенные деньги приносят отдачу лишь тогда, когда аудитория поклонников персонажа совпадает с целевой аудиторией. Ядро целевой аудитории «Ранеток» — девочки 9–12 лет. Дети любят подражать тем, кто чуть старше их самих. По опыту продаж аксессуаров и сувениров с символикой группы, выпускаемых Megaliner Records, в компании убеждены, что поклонницы будут счастливы носить одежду и обувь, пользоваться средствами гигиены и косметикой, школьными товарами и игрушками, связанными с именем любимой группы. «Мы понимаем, что покупателями являются родители,— добавляет Гришин.— Но, учитывая положительное отношение пап и мам к влиянию, которое оказывают „Ранетки” на детей, уверены, что продвижение товаров с использованием образа группы будет успешным».

Примеры, когда медийные герои отлично работают на детскую аудиторию, на российском рынке уже есть. Например, популярный мультсериал «Смешарики». Под этим брэндом выпускаются детские книги и журнал, компьютерные и развивающие игры. Владельцы заключили контракты с производителями мороженого, соков и продуктов быстрого приготовления, обуви и игрушек, выпускается более 2 тыс. наименований лицензионной продукции в разных товарных группах. Тарифный план «Смешарики» запустил сотовый оператор «Мегафон», развивается розничная сеть «Смешарики» — в Москве и Санкт-Петербурге уже открыты семь магазинов.

Кстати, с владельцами «Смешариков» Антон Гришин сейчас ведет переговоры о сотрудничестве: обоим партнерам интересно выставлять продукцию с логотипом «Ранетки» в магазинах «Смешарики».

Гора и Магомет

Megaliner Records размещает заказы на производство маек, шарфов, шапок и сувениров с символикой группы и успешно продает эту продукцию на концертах «Ранеток». В брэнд поверили розничные сети — школьные тетради и дневники с фотографиями исполнительниц неплохо расходятся в сетях «Седьмой континент», «Азбука вкуса», «М.Видео» и других. Компания уже продала продукции более чем на 5 млн руб.

Сложнее идут дела с продажей лицензий на использование брэнда «Ранетки» и рекламными контрактами. В этом году Megaliner Records заключила контракт с «Чупа-Чупс» на изготовление карамели «Ранетки», в финальной стадии — переговоры с производителями мобильных телефонов и еще несколькими компаниями. В то же время, по мнению Гришина, количество контрактов несопоставимо с популярностью группы. «Почему чипсы «Читос» рекламирует Дима Билан,— удивляется он,— тогда как потребители «Читос» скорее наша аудитория».

Может, те, кто занимается разработкой рекламных стратегий (брэнд-менеджеры, продакт-менеджеры), живут в ином информационном пространстве и просто не знают про «Ранеток»? «Наша целевая аудитория моложе рекламщиков, а аудитория родителей поклонниц «Ранеток» старше»,— отмечает Гришин.

Кроме того, из опыта общения с потенциальными партнерами в Megaliner Records поняли, что российские компании пока не очень готовы к новым маркетинговым инструментам. Те, кто уже использовал celebrity marketing и поверил в его эффективность, готовы рассматривать предложения музыкального лейбла, другие же относятся к нему настороженно.

С западными компаниями иная ситуация. Здесь специалистам не надо объяснять преимущества этого способа продвижения, однако рекламные бюджеты планируются у них как минимум за год. Переговоры идут успешно, но их плоды владельцы прав на образ «Ранеток» пожнут еще не скоро. Например, рекламная кампания с производителем мобильных телефонов планируется на конец 2010 года.

В Megaliner Records пробовали обращаться в рекламные агентства, но общение не было эффективным. «Агентства обращаются к артистам, когда у заказчика есть желание использовать их образ,— объясняет руководитель музыкальной компании.— Активного желания заниматься продвижением «Ранеток» они не проявляют». Те, кто готов сотрудничать, просят предоставить им прайс-лист, что также приводит Megaliner Records в затруднение. «Стоимость и условия контракта зависят от конкретного заказчика,— говорит Гришин,— в каждом случае мы решаем вопрос индивидуально. Владельцы брэндов, которые к нам обращаются, как правило, знают, сколько они готовы затратить на рекламу». Кроме того, время, потраченное на коммуникацию с агентствами, очень затянуто — музыкальный рынок более динамичен.

На сегодня большинство контрактов Megaliner Records заключила с теми компаниями, которые сами вышли на обладателей прав. «Но к нам приходят совсем не так часто, как к Билану»,— сетует гендиректор. Он готов тратить время и деньги, нанимать людей и создавать специальные структуры для того, чтобы выходить на лиц, принимающих решения. А ту работу, которая уже проделана, Антон не считает особенно эффективной. «Возможно, мы неправильно работаем с агентствами или с производителями, возможно, не знаем технологии»,— резюмирует он.

Как повысить интерес к брэнду «Ранетки» среди тех, кто занимается продвижением товаров и услуг? Как быстрее, эффективнее и качественнее организовать коммуникацию с ними?

Кейс 6. Цена праздника3


ChanteCler работает на рынке кейтеринговых услуг около пяти лет, активно развивается и входит в десятку основных игроков Москвы. Направления деятельности ― выездное ресторанное обслуживание, как на базе банкетных залов, которыми компания управляет, так и на площадках клиентов, а также корпоративное питание. В 2008 году, по данным компании, оборот ChanteCler составил около $4 млн.

По мнению генерального директора ChanteCler Геннадия Клименко, прибыль кейтеринговых фирм просела в кризис на 30-50%. Правда, основная паника пришлась на зимние и весенние месяцы, а к лету (так же, как и предпраздничный декабрь, это основной сезон для кейтеринга), ситуация более-менее стабилизировалась. В ChanteCler же, несмотря на кризис, продажи даже немного выросли по сравнению с аналогичным периодом прошлого года (сейчас компания проводит около 25 мероприятий в месяц). Клименко полагает, что во многом это результат принятых вовремя мер по укреплению отдела продаж, а также адресной работы с постоянными клиентами, на долю которых сейчас приходится около 50% заказов.

Кроме того, компания занялась диверсификацией бизнеса ― развивает направление корпоративного питания и продвигает новый брэнд Mу bar ― организацию бармен-шоу. Активную работу по этим направлениям ChanteCler начала не так давно, но уже достигла определенных успехов ― взяла на обслуживание столовые магазинов «Ашан», на стадии подписания еще несколько серьезных контрактов. Mу bar тоже пользуется спросом ― выступления профессиональных барменов позволяют оживить мероприятие, кроме того, выездной бар хорош там, где заказчик не может позволить себе полноценный банкет.

Для укрепления новых направлений компания объявила массовый «призыв» ― принимает работников, уволенных конкурентами, зачастую, по словам Клименко, весьма квалифицированных. К осени планируется увеличить штат с 35 до 80 человек. Это те, кто будут заняты в офисе и в производственных цехах фабрики-кухни. А для обслуживания мероприятий компания привлекает временных сотрудников ― поваров и официантов, до 1 тыс. человек в месяц.

Основные доходы кейтеринговые компании получают от обслуживания мероприятий, и ChanteCler здесь не исключение ― 80% прибыли ей дает событийный кейтеринг, наиболее рентабельный и самый большой, но и наиболее конкурентный сегмент бизнеса. Здесь к своим основным соперниками, исходя из объемов и позиционирования, Клименко относит компании «Улей кейтеринг», «Конкорд кейтеринг», «Банкет холл», «Фигаро», Parad catering, Potel&Chabot. Все перечисленные ― специализированные игроки, то есть для них услуги кейтеринга являются основным бизнесом.

Вон из класса

По оценкам ChanteCler, в 2008 году емкость российского рынка выездного ресторанного обслуживания составила около $85,4 млн. Прогноз на 2009 год ― около $60 млн.

Кризис сделал потенциальных заказчиков более разборчивыми. «Постоянные клиенты достаточно лояльны, и если просят о скидках, то в разумных пределах, ― рассказывает Геннадий Клименко. ― Но многие компании сейчас сократили бюджеты или вообще отказались от корпоративных мероприятий, поэтому нам нужно привлекать новых. Здесь мы сталкиваемся с тем, что клиенты не понимают, почему должны столько платить. В каждом конкретном случае вопрос решаем, но не уверен, что поступаем правильно, идя на поводу у рынка».

Под давлением клиентов начинают рушиться и без того не вполне сформировавшиеся ценовые границы внутри кейтерингового рынка. В столицах сильнейшие компании, в том числе ChanteCler, старались закрепиться в наиболее выгодном для исполнителя премиальном сегменте, благо спрос на обслуживание мероприятий высокого уровня есть всегда. До кризиса соотношение сегментов, по мнению Клименко, было следующим ― 30% премиальный (от 100 евро на одного гостя), 50% ― средний (от 50 евро на одного гостя), 20% ― эконом-класс (менее 50 евро на одного гостя). Верхний сегмент рос быстрее всего, а сегмент эконом-класса пребывал в стагнации.

«В реальности сегменты очень размыты, ― уточняет Клименко. ― Этому способствует непрозрачность ценообразования для заказчика, а также то, что клиенты не всегда понимают, чем отличается услуга того или иного уровня. Поэтому многие компании на нашем рынке «всеядны» и готовы браться и за не «свое» мероприятие. В каждом сегменте идут ценовые войны, и часто выигрывает компания, предложившая более низкую цену за счет снижения качества. С кризисом эти тенденции усилились».

К тому же сейчас соотношение сегментов изменилось. Клименко считает, что на 10% сократилась доля заказов премиального уровня, и настолько же выросла доля заказов эконом-класса. Соответственно конкуренция в премиальном и среднем сегментах усилилась, а ChanteCler не хотелось бы терять здесь своих позиций.



Диетическое питание

Пойти вслед за конкурентами и снизить цены на 20-30% ― серьезный шаг для кейтеринговой компании, учитывая, что рентабельность этого бизнеса составляет 25-30%. «Некоторые компании на это идут, чтобы выжить и сохранить бизнес, ― говорит Клименко. ― А клиенты, ориентируясь на наиболее низкое ценовое предложение, начинают давить на исполнителей. Устраивают даже фиктивные тендеры ― чтобы показать, что конкурент может предложить меньшую цену».

Директор ChanteCler видит и положительную сторону кризиса ― он способствовал тому, что кейтеринговые компании задумались об оптимизации затрат. Оптимизация возможна, по его мнению, в основном за счет постоянных издержек. От 5 до 10% расходов ChanteCler сэкономила за счет того, что производство, складской комплекс и офис сейчас находятся в одном здании. Что касается переменных затрат, то здесь экономия возможна только на больших заказах, которых сейчас стало меньше. «Некоторое уменьшение стоимости транспортных расходов в кризис компенсировалось ростом стоимости продуктов. А затраты на персонал остались прежними», ― говорит Геннадий. Снижать цену в угоду заказчику на 20% можно только за счет более дешевых продуктов, уменьшения количества или качества персонала. Но это уже другой уровень услуги.

«По-настоящему премиальное обслуживание ― это ведь не только более обширное меню и дорогая посуда, ― говорит Клименко. ― Нужна более высокая квалификация персонала, большее его количество в расчете на одного гостя, и большее время на подготовку, а также профессионализм менеджмента. Все это стоит денег». Клименко приводит в пример кейтеринговую службу ресторана «ПушкинЪ»: «Это одна из немногих компаний, которая предоставляет услуги действительно премиального уровня. И она никогда не снижает цену».

Возможно, в сложившейся ситуации стоило бы предлагать услуги эконом-класса, но Клименко не уверен, что это будет правильным решением ― продавать такие услуги под брэндом ChanteCler нельзя, а вывод нового брэнда потребует много времени и усилий на его раскрутку. С другой стороны, упускать клиентов также не хотелось бы.

Как ChanteCler правильно выстроить свою стратегию? Как не потерять свое положение в премиальном и среднем сегментах рынка, не размыть брэнд в условиях ценовых войн и в то же время не потерять заказчиков?



7. КОНТРОЛЬ ЗНАНИЙ СТУДЕНТОВ

1   2   3   4   5   6   7   8

  • Кейс 3. Прыжки в высоту 2
  • Кейс 5. Грезы и слезы «Ранеток»
  • Кейс 6. Цена праздника 3
  • 7. КОНТРОЛЬ ЗНАНИЙ СТУДЕНТОВ