Первая страница
Наша команда
Контакты
О нас

    Главная страница


Учебно-методический комплекс по дисциплине «брендинг» для студентов очной формы обучения




страница6/8
Дата09.07.2018
Размер1.06 Mb.
ТипУчебно-методический комплекс
1   2   3   4   5   6   7   8
5.ПЛАН САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ Запланированные часы учебной программы по самостоятельной работе предусмотрены для приобретения студентами навыков работы со специальной литературой, развития творческого мышления, исследования реального сектора экономики, применения теоретических знаний в конкретных ситуациях, а так же закрепления знаний, полученных в процессе изучения дисциплины на аудиторных занятиях. Это достигается за счет выполнения студентами учебных проектов и подготовки к аттестационным мероприятиям (тестам и форумам). Содержание аттестационных мероприятий приведено в 7 разделе учебно-методического комплекса, учебных проектов – в 5 разделе, материалов для подготовки – 1 и 2 разделе. Табл. 5.1 – План самостоятельной работы № модуля Темы дисциплины Содержание самостоятельной работы по специальности «Менеджмент организации» 1 1-4 Подготовка к тесту 1, решение бизнес-кейсов №1-3, выполнение теста 1 на самопроверку знаний 2 5-8 Подготовка к тестам 2-3, решение бизнес-кейсов № 4-7, выполнение теста 2-3 на самопроверку знаний 6 .КОНКУРС БИЗНЕС – РЕШЕНИЙ1 6.1. Методические указания к решению кейсов. 6.1.1. Чему учат кейсы Впервые использованное в Гарвардской школе бизнеса на юридическом факультете в 1869 году рассмотрение кейсов широко применяется в последипломном образовании по менеджменту как инструмент обучения и оценки, в бизнесе - при отборе и оценке персонала на профпригодность и коммуникативные качества. Независимо от природы предоставленного вам кейса, вам нужно будет проанализировать его. Это подразумевает выявление того, что и почему происходит, что может произойти и почему, объяснить ситуацию, оценить уже принятые меры, обсудить возможные будущие действия и сравнить их возможную эффективность. Кроме вышеуказанных, вам для адекватных действий как менеджеру или как консультанту для работы со сложными, незнакомыми и неопределенными проблемными ситуациями понадобятся еще и такие навыки: определение лиц, чьи интересы затрагивает проблемная ситуация - заинтересованных лиц - и умение учитывать их различные, зачастую противоположные интересы и точки зрения; понимание более широкого контекста, в рамках которого находится ситуация, - как она связана с другими проблемами (или другими не-проблемами), что меняется во внешней среде и может повлиять на ситуацию, какие ограничения будут налагаться этим контекстом; определение того, какая имеющаяся или доступная информация может пролить свет на ситуацию и в какой степени эта информация будет надежной; умение разбираться в представлениях о ситуации - ваших и других членов группы, а также основных действующих лиц кейса; субъективные представления могут вести к неправильному восприятию проблемы или ограничивать возможности улучшения ситуации; умение работать с неоднозначностью и неопределенностью, поскольку у вас никогда не будет полной информации; умение выявить суть проблемной ситуации так, чтобы почувствовать, что вы понимаете, что действительно происходит - основные проблемы ситуации, факторы, повлиявшие на их возникновение, задействованные причинные связи иили вероятные последствия осуществленных и возможных будущих действий; с учетом этого понимания - умение разработать необходимые действия; умение убедить всех, кого нужно в этом убедить, что выбранное направление деятельности действительно приемлемо; умение удостовериться, что все вовлеченные в эти действия люди активно участвуют в них и способны их выполнять. Одно из умений, не названное в приведенном выше списке, хотя и подразумеваемое в понятии выявление сути, - выбор подходящей системы взглядов и концепций, которые помогут вам в этом выявлении. Концепции, изученные вами, ни в коем случае не будут решениями. Но, применяя их к ситуации, вы выясните, что они привели вас к пониманию того, как улучшить состояние дел. 6.1.2.Снижение уровня неопределенности Недоговоренность, неопределенность, недостаток информации - объективно обусловленное свойство кейсов, которое должно вызывать фрустрацию, дискомфорт, напряжение, стресс. Работа над конкретной ситуацией полезна именно благодаря ее способности генерировать это чувство неудовлетворенности. С психологической точки зрения, неудовлетворенность, раздражение, или фрустрация, стресс, вызывает эмоциональный (хотя и негативный) подъем, мобилизацию внутренних ресурсов организма и психики. Решение вызывающей раздражение проблемы приводит к ощущению глубокого удовлетворения, а иногда и чувства инсайта, озарения. Такие эмоциональные - в идеале от фрустрации до инсайта - переживания способствуют лучшему запоминанию ситуации и методики поиска ее решения, включая применяемые теории и концепции. Кажется, что определение проблемы - это простой и очевидный первый шаг, но он может стать самым трудным из всей работы с кейсом при любой степени его сложности. Энциклопедическое определение проблемы (от греческого слова, означающего задача) таково: в широком смысле - это сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения, решения; в науке - противоречивая ситуация, выступающая в виде противоположных позиций в объяснении каких-либо явлений, объектов, процессов и требующая адекватной теории для ее разрешения. Аналитический метод решения проблем заключается в том, что при решении любой задачи нужно: проанализировать все доступные данные, превратить их в информацию; определить проблему; прояснить и согласовать цели; выдвинуть возможные альтернативы; оценить варианты и выбрать один из них. Иногда необходимо также: реализовать выбранный вариант; осуществить мониторинг его реализации. До начала формулировки проблемы не следует забывать о необходимости сбора и анализа всех доступных и уместных данных, включения в круг источников данных всех возможных их обладателей, отделения фактов от мнений, анализа данных и превращения их в информацию. Важный момент - определить, существует ли проблема в действительности Возможно, решение ситуации относится к числу запрограммированных или проблема является задачей с определенным решением, получаемым методом расчета по неким известным формулам. В этих случаях у вас то, что называется не-проблема. 6.1.3. Методика решения кейсов Понимание задачи Одно из ваших первых обязательных действий - понять, что от вас требуется. Чего от вас ждут: усвоения определенной точки зрения или приспособления вашего анализа к определенному клиенту, т.е. тому, кто будет рассматривать и оценивать достигнутые вами результаты Какого рода результат требуется Должны ли вы дать оценку тому, что произошло, или рекомендации в отношении того, что должно произойти Если требуется прогноз, на какой период времени вы должны разработать подробный план действий Ожидают ли от вас применения определенных разделов учебного курса или использования конкретных методик Какая форма презентации требуется Есть ли у нее ограничения, например, по количеству слов или по времени Сколько времени вы должны работать с кейсом Просмотр кейса После того как вы узнали, каких действий от вас ждут, вы должны почувствовать ситуацию кейса. Быстро просмотрите его содержание, старясь понять основную идею и вид предоставленной вам информации. Если на этой стадии у вас возникают вопросы, или выскакивают важные мысли, или кажутся подходящими те или иные концепции курса, прочитав текст до конца, выпишите их. После этого прочтите кейс медленнее, отмечая маркером или записывая пункты, которые кажутся существенными. Если приводятся цифры, постарайтесь понять, что они могут означать в общем смысле. Составление описания как путь изучения ситуации и определения тем При просмотре кейса вы неизбежно начнете структурировать ситуацию, оценивая одни аспекты как важные, а другие как несущественные. Однако старайтесь свести такую оценку к минимуму. Намного легче в дальнейшем сузить материал, чем расширить перспективу, которую вы уже ограничили. Если к настоящему моменту вы работаете в группе, то обнаружите, что рисунки, схемы окажут действенную помощь в формировании общего восприятия происходящего. Попробуйте определить и отобразить все моменты, которые могли иметь отношение к ситуации. Из них вы сможете построить систему взаимосвязанных проблем, которые сделали ситуацию заслуживающей анализа. Не забудьте рассмотреть факторы, находящиеся вне прямого контекста проблемы, поскольку они могут быть чрезвычайно важны. Если возникают разные точки зрения, попробуйте определить причину разногласий. Может быть, некоторые люди увидели в кейсе то, чего не заметили вы Или они пытаются привнести другие представления Важным может быть и то, и другое. После того как вы посчитаете, что ситуация представлена довольно широко, ищите темы - связанные группы факторов, которые могут воздействовать на каждый аспект ситуации. Например, одна их часть может иметь дело с воспринимаемым низким качеством, другая - с изменениями в поведении конкурента. Внутри каждой такой части могут быть группы подвопросов. На этой стадии ищите полезный способ описания ситуации. Вопросы, полезные на преддиагностической стадии: Кто считает, что есть проблема, и почему На каком основании базируется мнение этих людей Что происходит (или не происходит), когда и где Какие связанные с происходящим вещи не являются проблемными и почему Что составляет более широкий контекст существующей ситуации Кто или что может влиять на проблемную ситуацию Есть ли другие заинтересованные лица, и кто они Каковы сдерживающие факторы, ограничивающие пространство решения Диагноз - выяснение, почему дела таковы, каковы они есть Как отмечалось выше, правильная постановка диагноза является трудной задачей. Диагностическая стадия - одна из тех, к которым вы должны приложить максимум усилий, хотя ее успех будет зависеть от эффективности предыдущих стадий: вам могут мешать нечеткое определение задачи и несовершенное или слишком узкое понимание рассматриваемой ситуации. На этом этапе вам нужно приступить к структурированию информации по кейсу. Есть несколько подходов к структурированию, среди которых самым важным будет использование известных вам концепций и моделей. Самый простой и полезный способ - вспомнить изученные вами ранее темы и провести по ним мозговой штурм для выявления потенциально соответствующих кейсу теоретических концепций. Это даст полезный список ссылок. Еще один способ заставить себя проверить применимость концепций на более ранней стадии (и гарантировать, что вы просмотрели все уровни проблемы) состоит в вертикальном структурировании вопросов, начиная с тех, которые касаются отдельных работников, затем группы или подразделения, организации в целом и, наконец, окружающей среды. Таким образом, вы сможете создать матрицу основных вопросов и связанных с ними проблем и подумать о соответствующих концепциях для каждого уровня. Вы можете также добавить заключительную колонку для выводов иили рекомендуемых действий, но, если включите ее в свою таблицу, заполнять ее пока не надо. Возможно, это несколько механистический подход - и поэтому он привлекает, когда перед вами стоит большая и запутанная проблема. Но его опасность в том, что из-за ограниченности пространства матрицы вы можете свести свою работу к поверхностному изучению причин и непродуманной категоризации. Однако метод можно использовать как скорую помощь, чтобы быстро проверить все уровни. Не стоит пытаться втиснуть все в клетки небольшой матрицы: Вопросы Концепция Выводыдействия Отдельные работники Группы Организации Внешняя среда
1   2   3   4   5   6   7   8

  • 6 .КОНКУРС БИЗНЕС – РЕШЕНИЙ 1 6.1. Методические указания к решению кейсов.
  • Понимание задачи
  • Просмотр кейса
  • Составление описания как путь изучения ситуации и определения тем
  • Диагноз - выяснение, почему дела таковы, каковы они есть
  • Вопросы Концепция Выводы/действия Отдельные работники
  • Внешняя среда