Первая страница
Наша команда
Контакты
О нас

    Главная страница


Статьи о работе




Скачать 11.39 Mb.
страница2/72
Дата13.02.2018
Размер11.39 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   72


http://www.jobsmarket.ru/?get_page=239&content_id=10953971
Внимание: Саботаж! или Бунт на корабле

Скрип канатов, крики чаек, знакомое побережье. Много лет капитан следует этим курсом. Все то же самое. Но неспокойно на сердце у него. Дедовская карта тому виной. Крестом на ней помечен остров. 40 шагов на север, 30 на запад. И все, золото в кармане. Счастливая жизнь и ему, и коман­де обеспечена. Совсем недавно понял он, о чем говорил ему дед: «Не карта, а вера в себя, при­водит к счастью. Следуй внутреннему компасу и ты найдешь свой остров сокровищ». Но боится менять курс капитан. Мичман сказал, что недовольны матросы. Будто слышал он как грозились вздернуть капитана, если тот изменит направление. Нелегкая задача перед морским волком.


Знакомая ситуация, не правда ли? Бывает так, что вы понимаете необходимость реструктуризации фирмы, а ваши подчиненные трясутся в страхе даже при малейшем упоминании об этом? Признайтесь, довольно неприятная ситуация. Но человек так устроен, что боится любых перемен, не предусмотренных им самим. Приплюсуйте сюда извечное убеждение советского человека, что раньше было лучше. Приплюсовали? Что получилось? Правильно. Потенциальный саботажник, который, между прочим, работает на вас. Работает и саботирует, то есть сопротивляется любым изменениям. Для справки: сопротивление – это сознательные дей­ствия (или бездействие) человека, направленные на затягивание принятия и реализации тех или иных решений в организации.
Саботажник: ждет не только указаний, но и конкретной мотивации, для того чтобы начать действовать. Требует к себе внимания и контроля за выполняемыми действиями. Требует неоднократного инструктажа, так как склонен «забывать» важные пункты инструкций. Выполняет, как правило, меньше, чем поручено. Не понимает, что своими действиями или бездействием приносит вред. Придумывает по поводу этого «правдоподобные» оправдания. Стремится перекладывать ответственность за свои результаты, а точнее за их отсутствие, на других. Не видит и не желает видеть влияние своих результатов на весь проект в целом. Не испытывает личной заинтересованности, кроме вознаграждения в результатах проекта. Многие его цели и ценности не совпадают с целями и ценностями проекта и организации. Он искренне не понимает стратегии и технологий реализации проекта. При принятии решений опирается на «случайные» предпосылки. Принимает решения, которые могут также «случайно» разрушить всю выстроенную стратегию. - Вадим Морозов, кандидат психологических наук, тренер, психолог.
Курс изменен, выбор сделан. Команда в кубрике собралась. Тесно, не протолкнуться. В центре кок сидит, важно так, кулаком в грудь бьет, историю рассказывает. Будто слышал он, как капитан дьяволу морскому душу продал, потому и курс изменил. Кричат матросы, бранятся, вздернуть капитана обещают. В ответ мич­ман говорит, что чушь все это. Но матросы не слышат его.
Саботаж на корабле явление малоприятное, но и на предприятии от него мало пользы. Производительность если не останавливается, то замедляется, приказания не выполняются в срок, недовольство растет, авторитет руководства падает. Давайте разберемся, почему это происходит.
С точки зрения теории работники саботируют решения руководства по нескольким причинам. В основном это происходит из-за того, что персоналу не разъяснены цели изменений, или кажется, что все и так хорошо. Также работники могут считать, что в подготовке изменений была допущена ошибка, или это вызовет резкое увеличение объема работы. К тому же введение инноваций может провалиться из-за недоверия людей ини­циатору изменений.
На практике причины внутреннего сопротивления выглядят примерно также. Как вы можете увидеть, они дос­таточно примитивны. Признаки же того, что конфликт назрел, тоже достаточно очевидны. Старший партнер компании «Мамонтов и партнеры», Андрей Мамонтов рассказывает: «У любого сопротивления в коллективе есть признаки. Не бывает так, чтобы их нельзя было выявить. Признаки могут быть разные: задачи не решаются или решаются значительно хуже запланированного, повышенная конфликтность в коллективе, нарушение хода обычных бизнес-процессов и т.д. Анализ причин обозначенных проявлений приводит к источнику проблем. Хотя оговорюсь, что не бывает так, что все обо всем договорились, а потом конфликт «вылез» через саботаж. Его начальные признаки всегда видны в самом начале преобразований. Я бы даже назвал саботаж проявлением запущенной конфликтной ситуации, когда вопрос, который должен был решен ранее, проигнорирован. Последствия любого внутреннего конфликта – это снижение параметров эффектив­ности бизнеса (например, снижение качества продукции, уменьшение доходов, уход клиентов и т.д.) и потеря времени в решении стратегических задач».
Холодная сталь в руке капитана не пистолет – бинокль. Восьмые сутки прошли, как он свернул с привычного курса. Обступили его матросы, лица у всех серьезные, взгляд недобрый. Все здесь – от юнги до боцмана. Только кок стоит в сторонке, наблюдает. Понял капитан, что час его пришел. Убрал бинокль, крикнул на мат­росов, чтоб отступили, субординацию соблюдали. Подчинились. Разговаривать с ними стал, объяснять, кар­ту показал, план разъяснил. Поверила команда – не первый год вместе плавают. Испугался зачинщик, глаза опустил, куда деть себя не знает. Не сойдет ему это с рук.
Решать назревший конфликт и, как его следствие, саботаж можно тремя различными способами. Либо мир­ным путем, то есть с помощью вовлечения сотрудников в процесс изменений, создания для них возмож­ности вносить свои предложения по целям и методам изменений, обсуждения с персоналом принимаемых решений. Также следует убеждать работников в необходимости и правильности методов перемен, обучать их смежным профессиям и новым методам работы, информировать о планах и состоянии процесса изменений.
Второй тип разрешения конфликтной ситуации заключается в нахождении компромиссов. Под этим понимается создание гарантий сохранения стабильной обстановки в компании, снижение радикальности изменений. Эти два способа позволяют повысить лояльность персонала, но при этом потребуется затратить значительное количество времени и моральных усилий.
Комментирует Сергей Авдеев, коуч-консультант, менеджер по подбору, оценке и обучению персонала ком­пании ОАО «Хлебпром»:
– «Очень важно, чтобы цели сотрудников были созвучны целям компании. Для достижения этого огласите цели компании на предстоящий месяц (полгода, год). Затем спросите: какие задачи-цели они сами перед собой ставят, как собираются их достигать, какие видят возможные препятствия и сложности, как планируют их преодолевать. Это будут их задачи – собственные, отчего ответственность за качество исполнения – выше. Все, что остается вам – внести коррективы, с высоты своего опыта дать какие-либо рекомендации. Са­мый простой способ вызвать у людей чувство сопричастности к делам компании и показать, что вам интерес­но мнение подчиненных – просто-напросто надо почаще спрашивать: как вы думаете, каково ваше мнение по этому вопросу, ваши мысли и идеи и т.п. Регулярно собирайте коллектив поговорить о том, что волнует. Плюсы и минусы работы, проблемы и предложения. Работники почувствуют, что к ним прислушиваются, что они влияют на движение организации, что здесь внедряются их предложения. Так постепенно сотрудники начнут идентифицировать себя с организацией. Если штат организации велик, то подобные «разговоры» мож­но вести через корпоративную газету. Рубрика может называться, например, «Сотрудники пишут». Также хороший вариант – устраивать конкурсы инициатив и предложений. В конце каждого месяца подводите итоги и обязательно награждайте одного-двух сотрудников, чьи инициативы были приняты к исполнению. Награда должна быть весомой, чтобы стимул был – стоимостью не менее 10-15 процентов от месячной зарплаты. Кстати, обязательно будет так, что некоторые идеи работников совпадут с вашими. Еще одно важное условие – прозрачность и прогнозируемость оплаты труда. На сегодня в России это весьма актуальная про­блема: 8 из 10 компаний не сдерживают своих обещаний по поводу оплаты труда. Люди устраиваются на работу, им обещают одно, а в итоге выплачивается совершенно другая сумма. Регулярные вычеты, непонят­ные премии – все это сильно демотивирует. Я не говорю, что зарплату урезать нельзя, важно чтобы были чет­ко прописаны критерии депремирования и обязательно премирования. Много ли компаний могут похвастать такими прозрачными схемами оплаты труда?.. Если ответ отрицательный, то саботаж частый гость в вашей компании».
Третьим способом предотвращения саботажа являются жесткие меры. К ним относятся принуждение сотрудников к работе по новым правилам, либо их замена и увольнение. Если судить с практической сто­роны, то этот тип самый эффективный, но иногда бывают случаи, когда принуждение «зарывает» конфликт еще глубже, а значит, он становится еще опаснее. Если, к примеру, саботажник в короткий отрезок времени является незаменимой фигурой или пользуется высоким авторитетом персонала, то увольнение (замена) не лучший выход из положения.
Экспертное мнение
Александр Комаров, управляющий партнер консалтинговой группы «Алимп»:
«Как показывает практика, основной причиной саботажа топ-менеджером изменений, является нечеткая либо непонятная постановка целей и задач собственниками компаний. Что, несомненно, приводит к плачевным последствиям, например: демотивация всех сотрудников компании на выполнение поставленных задач, что влечет за собой если не разрушение компании, то стагнацию, становится серьезным тормозом в развитии компании. На сегодняшний день нет универсальных методов борьбы с саботажем со стороны руководителя. Основой успешной совместной работы собственников и топ-менеджеров может быть коучинг со стороны собственников: разъяснение необходимости изменений в компании, обсуждение сложившейся ситуации, выработка комплекса мероприятий по внедрению изменений, а также разработка мотивации для топ-менеджеров компании. Если не помогает, то увольняйте все «топовое» звено и привлекайте на работу новых управленцев, «заточенных» под изменения и решения собственников с самого начала».
Не суп теперь беспокоит кока: петля на шее. Поняла команда кто душу дьяволу продал, кто на пре­дательство толкал. Не простят матросы речей лживых. Молится предатель. И правильно делает. Но в последний момент сняли его с реи. Не простил его капитан, но помиловал, потому что некому больше похлебку для команды варить. От судьбы предатель все равно не уйдет, но это потом, а пока… пусть живет… пока.
И все-таки лучший способ лечения – профилактика. Поэтому, чтобы на предприятии не возникало конфликт­ной ситуации, необходимо проводить «профилактические процедуры». Рецептами поделился Андрей Мамон­тов («Мамонтов и партнеры»): «Что касается профилактики и решения конфликтов, то мои рецепты сле­дующие:
Во-первых, не делать слишком резких поворотов в работе компании. Постепенные нововведения, как пра­вило, имеют больше шансов на успех. Множество перемен в короткий промежуток времени создает стрес­совые ситуации даже у самых лояльных сотрудников. Эволюция всегда лучше революционного переворота.
Во-вторых, всегда надо искать сторонников нововведений, вербовать их в коллективе. Чем больше их будет, тем скорее сдадутся остальные. Другими словами, руководству надо убеждать, убеждать и еще раз убеж­дать коллектив в своей правоте.
В-третьих, если сопротивление велико, то особо безнадежных упрямцев надо менять на новых сотрудников. Говоря образно, если опухоль не лечится, то ее надо удалять хирургическим путем».
Как показывает практика, в большинстве случаев саботируются решения руководства, оформленные в виде приказов. О том, что способствует выполнению приказов, рассказывает Сергей Авдеев (ОАО «Хлебпром»): «Если документы просто спустить «сверху», то они могут быть отторгнуты – их исполнение будет саботироваться. В этом случае большинство правил и принципов останутся на бумаге и работать не будут. Нужна специально спланированная акция. Грамотно проведенная акция обеспечит согласование интересов организации и каждого работника, укрепление командного духа, доверие к действиям руководства и ощу­щение сопричастности к принятым документам. Варианты различны: можно устроить общекорпоративное обсуждение, или устроить конкурс – какое подразделение составит наилучший вариант документа. Но при этом надо предварительно разъяснить, какие основные положения должны в нем быть. Акция должна дать сотрудникам хотя бы иллюзию того, что они влияют на принятие таких важных документов. Да, у вас есть готовые варианты, но можно сделать и предварительные варианты. А после все свести к тому, что уже заготовлено. Сотрудники же, при этом, будут думать, что итоговый документ – результат их работы. Целевая аудитория акции: менеджмент, а также кадровый резерв и все, кто собирается работать в компании долго – это, примерно, 30% от общего числа сотрудников. Это все, кто тянет за собой остальных, задает тон в работе, формирует общественное мнение, связывает свое будущее с будущим компании. Лояльность этих сотрудников вам крайне важна, не так ли?»
Плавание затянулось. Не видно заветного острова на горизонте. Тяжело. Энтузиазм команды иссяк. Хорошо, что остались пресная вода и пища. Кок, хоть и предатель, все же творит чудеса. Трудно капитану, сомнения гложут: неужели обманул его дед и обрек на гибель внука и его людей? Приказывает поворачивать обратно. Но мичман отказывается исполнять приказ. Верит мичман в капитана, даже тогда, когда сам капитан разуверился в себе.
По мнению специалистов компании «Мамонтов и партнеры», ситуация, когда руководитель сам подсоз­нательно саботирует им же производимые изменения, абсурдна. Но существует и альтернативное мнение. Зачастую именно руководитель больше всех сопротивляется изменениям. Причин множество. Назовем наи­более распространенные из них. Это может происходить, поскольку руководитель сам не верит в необходимость подобных изменений, а делает это под воздействием каких-либо внешних факторов (тенден­ции моды, давление инвесторов и т.д.). Вторая причина – в паническом страхе перед потерей стабильности. Не каждый решится сделать шаг назад и встать на скользкую ступеньку, для того чтобы затем совершить стремительный рывок вперед. Третья причина сопротивления руководителя заключается в размытости при­оритетных направлений и в нечетком определении целей производимых изменений.
Здесь не надо проводить никакой работы с персоналом и топ-менеджерами. Нужно только как следует разобраться в себе, понять чего вы хотите на самом деле и что вы можете для этого сделать.
Многое было пережито с тех пор. Корабль чуть было не разбился о подводные скалы, но... Самое темное время всегда перед рассветом. И вот, когда казалось, что все потеряно, как радуга после дождя, из тумана появился тот самый дедовский остров. «Шлюпки на воду! Навались на весла! 40 шагов на север, 30 на запад!» Слезы радости и счастья на лицах. Даже кок улыбается и плачет как дитя.
Андрей Ковин
Источник: bkworld.ru
08.02.2010

Для печати


http://www.jobsmarket.ru/?get_page=239&content_id=10952217
Удачный старт или трясина?

Большинство молодых людей, стремясь к самостоятельности, стараются устроиться на работу, едва поступив в вуз. Причем, куда именно, обычно значения не имеет. Молодым людям просто хочется зарабатывать, чтобы не просить деньги у родителей, а где и как - вопросы второстепенные.


Сегодня в столице возможностей трудоустройства у студентов пруд пруди. Кафе, кинотеатры, магазины, рекламные агентства, устроители промо-акций ждут учащихся вузов с распростертыми объятиями. Причем молодым соискателям на вакансии "низшего" звена не предъявляют никаких специальных требований: лишь бы к работе относились ответственно, а остальному научат. В итоге, вчерашние дети привыкают к тому, что, даже не имея законченного высшего образования, можно вполне достойно зарабатывать. Учеба в вузе для них часто становится практически бесполезной - исключительно "для корочки", будущая специальность перестает интересовать довольно быстро.
Игра в карьеру
Ситуация "осложняется" тем, что большинство компаний сулят своим молодым работникам радужные перспективы. Во-первых, начинающих сотрудников стараются всячески "замотивировать" на продолжительные трудовые отношения, с целью чего создают развитую систему бонусов (звание "лучшего..." по итогам месяца, года; премии и т.п.). Кроме того, практически любой студент, продержавшийся на одном месте год-полтора и сумевший показать себя с лучшей стороны, получает возможность для карьерного роста.
Впрочем, сама карьерная лестница так извилиста, что порой сложно понять, в чем состоит очередное повышение. К примеру, многие организации делят весь младший персонал на категории (согласно своей внутрикорпоративной градации). Пришел молодой человек устраиваться продавцом. Начал со стажера, затем получил звание продавца-консультанта третьей категории, через несколько месяцев - второй, затем - первой. И с каждым новым повышением ему давали прибавку к зарплате - небольшую, но все же. Работник рад. Ему приятно. Человек чувствует, что его оценили по достоинству. А в чем на самом деле заключается его продвижение? Как был продавцом-консультантом, так им и остался. Впрочем, через некоторое время он может стать старшим продавцом, а затем, если повезет, менеджером по обучению персонала или инструктором.
О полученном дипломе молодые специалисты, как правило, очень быстро забывают, ведь приобретенная специальность никакого отношения к их рабочим будням не имеет. И еще свеженькие "корочки" нередко отправляются под ножку стола - чтобы не шатался.
Мыльный пузырь
Большинство кадровиков крупных компаний постоянно говорят о том, что на топовые позиции принимают только "своих" сотрудников - тех, кто прошел все ступени карьерного роста, знает компанию изнутри. Но на деле примеров, когда рядовые работники становились топ-менеджерами не так уж много. Как ни крути, реально "изнутри" карьеру могут сделать единицы - те, кто не просто показывал себя с лучшей стороны долгие годы, но и параллельно получал высшее образование, причем то, в котором заинтересована компания, например, юриста, бухгалтера. Впрочем, когда речь идет о таких позициях, все же предпочитают нанимать людей с опытом в данной сфере, а не закрывать вакансии с помощью своих вчерашних продавцов.
Поэтому студенческая подработка нередко оборачивается тем, что люди с высшим образованием так навсегда и остаются продавцами или официантами.
У тех, кто не был столь предан одному работодателю и предпочитал увольняться перед каждой сессией, дела обстоят тоже непросто. Закончив вуз и придя на собеседование, они открывают перед кадровиком трудовую книжку, в которой значится 5-6 мест работы в разных областях, от 2 до 6 месяцев на каждом. Такой соискатель может запросто прослыть "летуном", подходящим к вопросу трудоустройства несерьезно, и, как следствие, получить вполне оправданный отказ.
В итоге, желание заработать "все равно где и как" оборачивается для молодого специалиста большим разочарованием.
Будь стратегом
Все сказанное вовсе не означает, что все 5 лет обучения в вузе нужно, свернувшись аспидом вокруг родительском шеи, грызть гранит науки, даже не пытаясь самостоятельно заработать. Двигаться в этом направлении нужно, но только с умом:

Выбирая область подработки, продумайте заранее перспективы применения своего диплома в этой отрасли.

Отправляясь на собеседование в конкретную компанию, не лишним будет заглянуть в интернет и поискать информацию о ней, чтобы узнать, в каком направлении движется корабль, на который вы покупаете билет.

Выстраивайте стратегию карьерного продвижения, а для начала спросите себя, кем бы вы хотели быть на этой фирме через 5 лет.

Всегда держите в голове, что каждое место работы и полученный опыт должны становиться новыми кирпичиками при построении стены "светлого будущего".

Начиная с третьего - четвертого курса уже вполне можно искать работу по специальности, подойдут позиции помощников, младших сотрудников или стажеров.

И не гонитесь за "длинным" рублем - деньги в этот период не главное. Соглашаясь на низкооплачиваемую работу, вы накапливаете бесценные знания. К примеру, выпускнику юрфака без опыта очень сложно трудоустроиться после вуза. Максимальная зарплата, на которую он может претендовать $400-500. В то время как тот же выпускник с опытом работы "стоит" на рынке труда в среднем $1500-2000. Одним словом, смотрите вдаль.
Мария Максимова
Источник: rdwmedia.ru
08.02.2010

Для печати


http://www.jobsmarket.ru/?get_page=239&content_id=10952570
Шесть способов незаметно поспать на работе

Хроническая усталость, бессонные ночи, бурные выходные. Зарядка по утрам и кофе каждые пять минут уже не спасают? Предлагаем шесть способов незаметно поспать на работе. Ведь иногда от нервного истощения спасают 15–20 минут глубокого сна.


Итак, первый способ: не отрываясь, как говорится, от производства.
Способ 1: За рабочим столом
Как ни странно, но если вы тихонечко прикроете глаза, сидя за своим рабочим местом, этого практически никто не заметит.
Способ 2: В шкафу для одежды или за вешалкой.
Наверняка у вас в офисе есть шкаф для одежды, или хотя бы вешалка? Зимой (или даже холодным летом) в нем можно незаметно спрятаться от рабочей суеты и провести полчаса в сонном блаженстве. Если, конечно, вы умеете спать стоя.
Способ 3: В переговорной
Если у вас есть ключи или просто доступ к офисным переговорным, и к тому же вы знаете, что в ближайшее время одна из них будет свободна, в ней со спокойной совестью можно растянуться на трех стульях. Или под столом. А что? Охранники у нас в офисе именно так и делают.
Способ 4: В подсобке
Но чтобы уж совсем никому не мешать, можно уйти в подсобку, где хранятся запасные компьютеры, стоит пылесос и швабра. Уборщицы чистят помещение обычно по утрам, а больше в эту темную маленькую комнату за день никто и не заглядывает. Так что там вы гарантированно поспите.
Способ 5: Под столом
Еще один способ — залезть под стол. Сделать вид, что отошел провод, сломалась клавиатура или мышка. А там уже, как в тихой гавани, положив голову на блок питания… Уткнувшиеся в свои мониторы коллеги и не заметят, что вы исчезли.
Способ 6: В туалете
Ну и самый последний способ… Где у вас в офисе можно надолго запереться? Где вас скорее всего не станут беспокоить какое-то время? Конечно, в туалете! Опустив стульчак и удобно расположившись в кабинке, через 15–20 минут оттуда можно выйти отдохнувшим и посвежевшим.
А когда я была студенткой, у нас в институте в одной аудитории на парте замазкой была нарисована белая жирная точка. Надпись рядом с ней гласила: «Кнопка сна. Нажать лбом и держать».
И, кстати, надеюсь вы не подумали, что мы это все всерьез? :-)
Елена Рыкова
Источник: hrliga.com
08.02.2010

Для печати


http://www.jobsmarket.ru/?get_page=239&content_id=10953021
Как определить себе цену

Вопросы заработной платы актуальны во все времена, причем как для соискателей, так и для нанимателей. Однако сейчас, в период экономической нестабильности, цена вопроса становится краеугольным камнем во взаимоотношениях работодателя и сотрудника.


Как же сориентироваться во всем многообразии существующих на рынке предложений?
Статистические исследования показывают, что в большинстве случаев, находясь в процессе трудоустройства и выбирая между несколькими фирмами, соискатели отдают предпочтение тому нанимателю, который предложит большую компенсацию за право пользоваться знаниями и умениями будущего работника. Еще совсем недавно процесс подбора персонала напоминал своего рода аукцион: каждая организация старалась выторговать право иметь в штате того или иного кандидата, особенно если дело касалось редкого специалиста. Однако кризис и здесь внес свои коррективы. Как же понять, на какую сумму можно претендовать в сложившихся обстоятельствах?
Факторы ценообразования
Прежде всего необходимо проанализировать обстановку, сложившуюся на рынке труда, сопоставить предложения нанимателей для специалистов в вашей области и в соответствии с полученными данными вывести некую среднюю цифру. Она послужит исходной точкой для определения суммы конечной компенсации. Затем следует провести ревизию собственных сильных и слабых сторон и в зависимости от этого скорректировать свои зарплатные ожидания.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   72