Первая страница
Наша команда
Контакты
О нас

    Главная страница


Статьи о работе




Скачать 11.39 Mb.
страница1/72
Дата13.02.2018
Размер11.39 Mb.
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   72

www.powerlifting-kurgan.narod.ru

СТАТЬИ О РАБОТЕ. Ч.3.
http://www.jobsmarket.ru/?get_page=239&content_id=10924407
Работу снова имеет смысл искать через кадровые агентства

Январь 2010 года показал: соискателям вновь имеет смысл искать работу в кадровых агентствах, а не только на профильных сайтах. В новом году кадровые агентства могут предложить кандидатам существенно больше вакансий.


В течение 2009 года кадровое агентство вряд ли могло помочь соискателю найти работу. В начале 2010 года работодатели «поделились» своими вакансиями с рекрутинговыми компаниями. Соискателям, привыкшим искать работу на специализированных сайтах в интернете, пора обратить внимание на кадровые агентства. За январь количество вакансий, предлагаемых агентствами, увеличилось на 20%, а в феврале их станет в разы больше.
Сами всех не подберем
Еще год назад работу через агентства искали главным образом директора. Во-первых, услуги компаний, набирающих персонал, стали не по карману работодателям, а во-вторых, остальные позиции кадровые службы компаний «закрывали» самостоятельно, поскольку на каждое открытое место претендовали десятки безработных специалистов. Ситуация, когда на одно место претендовали до 50 человек, уже мало кого удивляла.
«До кризиса даже линейных специалистов порой приходилось подбирать через кадровое агентство, — рассказывает Ольга Деревянкина, руководитель учебного центра сети ресторанов „Веста-центр интернешнл“, занимавшая тогда позицию HR-директора. — В 2009-м кандидатов на рынке стало достаточно, мы сами начали нанимать персонал».
Четверть вакансий за месяц
В январе кадровые агентства зафиксировали аномальный рост числа вакансий. Обычно деловая активность в начале года минимальна, но в этот раз в пересчете на количество рабочих дней оказалось, что вакансий стало на 20% (а в некоторых агентствах и на 25%) больше по сравнению с осенью.
На 25% в январе выросло количество проектов от компаний-работодателей в агентстве «Империя кадров». На 24% увеличилось число вакансий по сравнению с прошлым месяцем в кадровом агентстве «Адэкко». Схожие показатели и у других рекрутеров. «Количество обращений в наше агентство и вакансий увеличилось процентов на 15–20», — комментирует Елена Моисеева, руководитель группы подбора персонала «А-Класс Рекрутмент».
В феврале, обещают агентства, будет еще больший рост. «Сейчас идут финальное формирование и коррекция бюджетов, так что в феврале у агентств появится масса вакансий, это не вызывает сомнений, — прогнозирует Валерия Дворцевая, генеральный директор агентства „Визави Консалт“. — Эти вакансии уже находятся в стадии согласования в агентствах, но их еще нет в оперативной работе».
Предлагаемых вакансий меньше, чем зимой 2008 года, но существенно больше, чем за аналогичный период 2009-го: так, в кадровом агентстве «Анкор» число запросов на подбор персонала в январе этого года на 40% больше, чем в январе прошлого года.
Не справляются с объемами
Причина проста: в январе 2010-го работодатели нанимают тех, кого боялись нанимать осенью. Тогда компании еще не были уверены в улучшении ситуации в экономике и отложили наем на 2–3 месяца. Сейчас эти вакансии попадают в кадровые агентства.
По оценкам кадрового агентства Kelly Services, рынок рекрутмента с лета 2009 года прибавил около 15%. «В настоящий момент вакансий в агентствах стало больше, то есть компании-работодатели уже не справляются с текущими объемами», — рассказывает Наталья Курантова, директор по продажам Kelly Services.
На круги своя
За 2009 год развеялась иллюзия работодателей о том, что можно воспользоваться кризисом и найти хорошего специалиста за малые деньги. Найти удалось не всех, в некоторых узких сферах рынок так и остался дефицитным. «Не хватает высококвалифицированного персонала в производстве, IT-сфере, фармацевтике», — комментирует Виктория Пятница, менеджер отдела общего рекрутмента агентства Manpower. Поэтому теперь профессионал может рассчитывать на зарплату, адекватную его уровню знаний.
«К концу года пришло понимание того, что совместить обязанности трех человек в одном лице нереально, а если и можно, то неэффективно и вредно для производственного процесса», — рассказывает еще об одной перемене Елена Егорова, директор по развитию бизнеса кадрового агентства Penny Lane Personnel.
Поэтому в новом году компании стали отказываться от универсальных специалистов, готовых выполнять разноплановую работу за двоих, а то и троих человек. Брать теперь предпочитают именно тех, кто обладает конкретной специализацией.
«Кастинг» в 2010 году вновь будет сравнительно коротким. В кризис работодатели значительно увеличили срок и порядок рассмотрения кандидатов: вместо 3–4 собеседований в течение 2–3 недель некоторые стали проводить 5–7 собеседований в течение 2–3 месяцев. К 2010 году стало понятно: подобные «кастинги» отнимали много времени, но не позволяли получить более квалифицированных кандидатов. В итоге работодатели вернулись к менее муторной процедуре найма персонала.
Топ-10 вакансий
Кадровые агентства активнее всего ищут кандидатов на должности:

1. Бухгалтер

2. Программист

3. Менеджер по продажам

4. Менеджер по работе с клиентами

5. Продавец-консультант

6. Инженер

7. Маркетолог

8. Медицинский представитель

9. Финансовый управляющий

10. Логист

Антон Зайниев


Источник: trud.ru
04.02.2010

Для печати


http://www.jobsmarket.ru/?get_page=239&content_id=10925623
Как проходить собеседование: о пользе неформального подхода

Если обратиться к стандартным рекомендациям по технологии поиска работы, там обязательно найдется раздел, связанный со сбором информации о компании-работодателе. Зачем? Вот, например, зададут вам вопрос типа: «Почему вы хотите работать именно в нашей компании?» – а вы без запинки отвечаете: «Потому что ваша компания активно растет, у вас тридцать шесть филиалов по стране, и будут открываться новые!», ибо как раз вчера вечером вы обнаружили эти самые тридцать шесть филиалов на сайте компании, когда решили на всякий случай его поизучать.


Очевидно, предполагается, что после такого ответа интервьюер должен возлюбить соискателя со страшной силой, и дальнейшее общение пойдет как по маслу. Не уверена, но спорить не буду – поскольку согласна с тем, что, готовясь к собеседованию в конкретной компании, желательно иметь хотя бы приблизительное представление о той организации, в которой вы, может быть, будете работать. И одним сайтом компании здесь лучше не ограничиваться: ведь на нем представлена, по большей части, официальная информация. Хотя… Но не будем забегать вперед, а сперва обозначим правило успешного поиска работы:
Активно и неустанно собирайте информацию о компании-работодателе, отдавая при этом предпочтение информации неофициальной.
Для чего надо собирать информацию? Нет, вовсе не для того, чтобы произвести на интервьюера неизгладимое впечатление своим серьезным отношением к вопросу поиска работы. Да, иногда оказывается кстати ввернуть какую-либо фразу, которая продемонстрирует собеседнику всю серьезность ваших намерений. Но вообще-то, слишком осведомленных (и не скрывающих этого) соискателей интервьюеры недолюбливают: по принципу «как бы чего не вышло». И потому информацию о компании стóит собирать для персонального пользования, и прежде всего для того, чтобы понять: «ваша» ли это компания?
Здесь возможны возражения: кризис, рост безработицы, невыплаченные кредиты, которые надо возвращать банку, обязательства перед близкими… Где уж тут выбирать: «ваша – не ваша», надо приложить все силы для того, чтобы как можно быстрее куда-нибудь пристроиться. Короче говоря – действовать в соответствии с афоризмом, который приписывается Наполеону: «Главное – ввязаться в драку, а там посмотрим!». Типа, «потом всегда можно уйти, если не понравилось».
Ой ли? В этой метафорической «драке» можно очень сильно пострадать – даже если вожделенное рабочее место в итоге и досталось тому, кто в нее ввязался (а это не факт, что достанется). Ведь на стадии «посмотрим» – если только обстоятельства не сложились счастливым для всех образом – теряют и работодатель, и новый сотрудник. Например, устроился человек в приличную компанию, как будто все хорошо, а через пару недель вдруг выясняется, что фирма испытывает большие финансовые затруднения, и зарплату выплачивают крайне нерегулярно. Или – что существует красивый местный обычай: кричать на подчиненных, используя при этом ненормативную лексику. Брань-то, конечно, на вороту не виснет, но ведь не всех такое устроит, а? Или – стукачество в компании возведено в ранг добродетели, а у нового сотрудника – совершенно иная система ценностей. И ведь довольно редко бывает так, что, разобравшись со спецификой компании и придя к выводу о том, что она его не устраивает, новый сотрудник сразу же пишет заявление об уходе; сначала работает модель «стерпится-слюбится». А это тяжело и, самое главное, вероятнее всего, при любом раскладе окончится уходом сотрудника из компании – или сам уйдет, или ему помогут это сделать.
NB: коммерческих организаций, у которых «все в порядке», – нет в природе. В специфике ведения бизнеса, устойчивости на рынке в конкретный момент времени, корпоративной культуре каждой компании есть какие-то нюансы, которые могут прийтись не по вкусу новому сотруднику. И ничего, мировой бизнес все еще, вроде как, работает. Вопрос в том, чтобы в процессе поиска работы позаботиться о двух моментах:
1. Заранее почетче определить, какие проявления совершенно недопустимы именно для вас;

2. Собирая и анализируя информацию о потенциальном работодателе, вовремя предположить такие проявления и, если они тут присутствуют – не тратить свое время на проигрышный вариант и поискать что-то другое, оно дешевле обойдется.


Где же искать информацию о компании, в которой вы на днях будете проходить собеседование? Источников не так уж мало. Это:
Сайт компании. Во-первых, надо ознакомиться с официальной версией: для чего-то же этот сайт делали? Значит, хотели произвести определенное впечатление (или, наоборот, сайт такой – что сразу ясно: плевать хотели в компании на впечатление, которое возникнет у посетителя сайта, и это – тоже знак). Во-вторых – оценить удобство навигации, наличие-отсутствие в тексте грамматических ошибок, «свежесть» новостей: тут вообще-то ориентируются на человека – или сайт организован по принципу «шоб було»?
Отзывы о компании в сети Интернет. К этому занятию надо подходить с осторожностью: не все, что вывешено в Паутине – правда; вполне можно нарваться и на творчество конкурентов, и на выплески бывших сотрудников из числа тех, кто ушел не по-хорошему. Но принимать к сведению надо все, особенно – часто повторяющийся одинаковый негатив.
Отзывы о компании от друзей, знакомых, родственников. Это своеобразный источник: в больших городах в своем «ближнем круге» нелегко найти несколько человек, которые сталкивались с интересующей вас компанией; а в городах небольших и так все все знают… Но совсем отказываться от данного источника нежелательно – информации мало не бывает.
Собственные впечатления от первого соприкосновения с компанией. Важно все: месторасположение и презентабельность офиса, поведение охранников и сотрудников reception, выражение лиц сотрудников, которые проходят по коридору, манера их общения и темы разговоров. Справедливости ради надо заметить, что все соискатели и так фиксируют перечисленные моменты – только на каком-то глубинном уровне, вследствие чего анализ новой информации происходит очень медленно и никак не помогает в процессе принятия решения о сотрудничестве с данным работодателем. А вопрос в том, чтобы не только делать наблюдения, но и решить для себя: а оно вам нравится? Вы хотите ко всему этому присоединиться? Или легко предположить, что уже через три классических месяца испытательного срока вас будет с души воротить уже от одной мысли о том, что надо идти на работу – сюда, в этот офис и к этим людям?
Повторюсь: идеальная компания – это миф. И когда ищешь работу, лучше держать это в голове: требования к работодателю становятся куда более трезвыми, а вероятность ошибки порядком снижается. В конце концов, надо просто своевременно опознать вариант «не мое» и своевременно же от него отказаться. А чем больше собрано «неформальной» информации, тем быстрее приходит ясность.

Елена Закаблуцкая


Источник: slon.ru
04.02.2010

Для печати


http://www.jobsmarket.ru/?get_page=239&content_id=10924667
Если компетентность начальника вызывает сомнения...

Как быть, если чувствуешь себя умнее руководителя? Подсиживать его? Увольняться самому? Терпеть и ждать лучших времен? Чем чреваты все эти варианты?

ЕКАТЕРИНА ЛУКАВИЧЮС, менеджер по персоналу компании «Петербургский колл-центр»:
Думаю, в ситуации, когда сотрудник по каким-либо причинам считает себя умнее и компетентнее руководителя, возможны два варианта:
1. Это вам кажется.
Согласитесь, нам нередко может казаться, что и решения наш начальник принимает неправильные, и управляет нами неэффективно. На самом деле, наблюдая за работой руководителя, мы видим только верхушку айсберга – мы не знаем всей информации, на основании которой принимаются решения, на нас не лежит такой ответственности и т. д.
Присмотритесь повнимательнее к своему руководителю, попытайтесь понять (насколько это возможно) причины тех или иных его решений. Почитайте книги по управлению персоналом, эффективному руководству. Вы сможете не только по-другому посмотреть на сам процесс руководства, но и начнете профессионально расти, а так и до вашего повышения недалеко.
2. Вы действительно умнее своего руководителя.
Универсального рецепта в этой ситуации быть не может. В каждой компании свои правила, и действовать в каждом конкретном случае нужно в соответствии с ними.
Терпеть есть смысл только тогда, когда ваша работа дает вам что-то такое, что будет трудно найти на рынке труда, – профессиональный рост, высокий доход, серьезное корпоративное обучение, идеально подходящие условия работы и т. д. Однако нужно быть готовым к тому, что работа может начать раздражать и рано или поздно придется искать новую.
Если в вашей компании поощряется инициатива и рост сотрудников внутри компании, добейтесь, чтобы вам поручили отдельный проект, покажите отличные результаты, и, возможно, ваша работа будет отмечена. Однако может быть и не отмечена, результаты могут быть присвоены вашим начальником, который, конечно же, «так прекрасно вас обучил».
Если вы видите, что принимаемые руководителем решения негативно сказываются на результатах работы отдела или компании в целом, и можете предъявить тому доказательства, то самое время идти на разговор с вышестоящим руководством. Если вы будете убедительны, то, скорее всего, вас ждет место руководителя. Однако и в этом случае будьте готовы к тому, что вопрос решится не в вашу пользу и придется покинуть компанию.

ЛЮДМИЛА КУНАКБАЕВА, директор по персоналу компании InterStep (производитель и дистрибьютор аксессуаров для мобильных цифровых устройств):


Я давно поняла, что на работе первичны не социальные отношения, а все-таки профессиональные. Если компания дает возможность чувствовать себя уверенно в материальном и профессиональном плане, то решать «терпеть или увольняться» я не стала бы. Не бывает идеальных мест работы, где перед сотрудниками расстилались бы ковры персидские. Неудовлетворенность руководителем вы можете компенсировать разными способами: повышать уровень самообразования, стать экспертом в своем деле, участвовать в обучении новичков. Но при этом надо понимать, есть ли возможности занять более высокую должность в этой компании или же такой перспективы нет и ваши старания напрасны. И тогда уже вы можете принять взвешенное решение о смене места работы. Но только в этом случае надо быть уверенным, что внутри компании вы уже испробовали разные варианты и ваше желание делать карьеру на новом месте оправдано.
На практике часто бывает, что выводы о компетентности начальника работник делает слишком уж быстро, практически сразу, и доводы при этом весьма неубедительны: профильный диплом и стаж работы два-три года еще не повод делать вам предложение возглавить отдел, не правда ли? Кроме того, если вы не сидите на чистом окладе, а привязаны к бонусам и сами влияете на свой доход, то тем более нет смысла подсиживать руководителя, потому что прибыль компании и вклад конкретного работника видны невооруженным глазом даже сотрудникам смежных отделов. И если вы успешны, то вышестоящее руководство, скорее всего, будет иметь на вас виды, и при любом удобном случае вы сможете претендовать на более высокий статус. Самое главное – адекватно взвешивайте свои возможности, а то как бы не пришлось оказаться в неловкой ситуации…

ЕКАТЕРИНА ЖУРОВА, менеджер по персоналу полиграфической компании «Неопринт»:


Нельзя дать однозначный ответ. В каждом конкретном случае нужно поступать по ситуации. Можно и уволиться, но будет ли это правильным решением или просто бегством от проблем? Можно и подсидеть шефа, но не пытаясь выслужиться перед высшим руководством, а работая профессионально и качественно. Терпеть тоже можно, но ради чего? Вывод один – прежде чем предпринимать активные действия, просчитайте все «за» и «против», только в этом случае вероятность принятия правильного решения будет достаточно велика.

Источник: vacansia.ru


03.02.2010

Для печати


http://www.jobsmarket.ru/?get_page=239&content_id=10932986
Как проходить собеседование: профессионализм и скромность

В отечественной деловой культуре уже много лет существует следующая идея: самое главное при поиске работы – это высокий профессионализм соискателя. Умел бы он дело делать, а остальное – не так уж значимо.


Кстати, с точки зрения логики такой подход абсолютно верен: все-таки работа на то и работа, чтобы люди там занимались решением профессиональных задач, а не чем-то иным. Так то ж по логике. А в реальности ситуация выглядит по-другому: при выборе между сотрудником профессиональным и сотрудником лояльным работодатель зачастую отдает приоритет лояльному, который, может, работать станет сикось-накось, но и проблем особых от него не будет, поскольку он предсказуем до деталей.
NB: наиболее ярко эта тенденция была заметна в процессе кризисных увольнений – ведь нередко «кандидатами на вылет» в первую очередь оказывались отнюдь не представители «офисного планктона», а квалифицированные специалисты, способные помочь своей компании в трудные времена. Но… Танечка такой милый человек, Сергей Алексеевич – первый муж нашего главного бухгалтера, а у Саши проблемы с регистрацией в Москве, и потому его всегда можно сподвигнуть на бесплатную сверхурочную работу, и он не примется «качать права»… А вот те, кого увольняют, прекрасные специалисты, конечно, никто не спорит, но уж больно они умные и требовательные. Да, разумеется, квалифицированный специалист – это своего рода курица, несущая золотые яйца. Но где ж вы видели амбициозных кур? А профи – они очень часто бывают амбициозные.
И это все знают – не в безвоздушном же пространстве мы живем. Но идея «Профессионализм – прежде всего!» в сознании соискателей живет и побеждает. Только, если говорить о прохождении собеседования при приеме на работу, к сожалению, довольно редко. И отсюда следует правило успешного поиска работы:
Не кичитесь своим профессионализмом!
Предвижу справедливое возмущение части читателей. Именно справедливое, потому что профессионализм возникает не на пустом месте: сначала человеку надо очень долго учиться, потом адаптировать свои знания к специфике работы, потом тщательно оттачивать свои профессиональные навыки, продолжая учиться. Короче говоря, вкладывать и вкладывать в себя, и этот процесс конца не имеет. Естественно, что через какое-то время и сам человек начинает с почтением относиться к собственному профессионализму, и от окружающих ждет (а порой и требует) того же. А окружающие, в лице работодателя, по ряду причин не всегда к этому готовы. Какие тут могут быть причины?
Ну, во-первых, действует базовый закон управления, известный на каком-то глубинном уровне каждому начальнику: чем умнее и профессиональнее подчиненные, тем труднее ими руководить – так стоит ли без особой необходимости усложнять себе жизнь (а «особая необходимость», замечу между строк, понятие крайне растяжимое)?
Во-вторых – уже упоминавшиеся высокая предсказуемость лояльных сотрудников и высокая же требовательность сотрудников профессиональных. У каждого работодателя найдется в запасе хотя бы одна совершенно правдивая страшная история о том, как был в компании хороший специалист, и как его ценили, и как он не оценил того, как его ценили (переметнулся к конкурентам, уведя с собой бóльшую часть клиентов; требовал особых условий труда; стал шантажировать начальство на предмет повышения зарплаты своим вероятным уходом из компании и т.п.).
В-третьих, как только в коллективе появляется профессионал, некомпетентность некоторых сотрудников становится просто вопиющей, спокойное течение офисной жизни нарушается – и руководителю на это как-то надо реагировать. С общим фоном приходится считаться, в том числе, и отсеивая тех, кто слишком на нем выделяется.
В-четвертых, как ни парадоксально это звучит, иногда профессионализм и, соответственно, высокопрофессиональные специалисты не нужны, так как компания еще не доросла до уровня при котором, фигурально выражаясь, микроскоп используют по его прямому назначению, а не для забивания гвоздей. А в России таких компаний намного больше, чем это может показаться на первый взгляд.
В-пятых, грамотно и быстро оценить на собеседовании профессионализм незнакомого человека не всегда реально (это я сейчас про собеседование с потенциальным руководителем, для эйчара такая задача является еще более трудоемкой), а значит, проще будет ориентироваться на более понятные – «человеческие» – критерии. Здесь нельзя не упомянуть о забавном «побочном эффекте» в области массированного просвещения сограждан в плане эффективного поиска работы: некоторые соискатели уже так навострились позиционировать себя в качестве профессионалов, в действительности не будучи ими, что у людей, которые часто проводят собеседования, сформировался своего рода рефлекс на определенные нюансы в поведении кандидатов – много строит из себя, не берем!
В общем, причин для того, чтобы при подборе новых сотрудников победила тенденция «лояльный, а не профессиональный», предостаточно. Это неэтично, нелогично и несправедливо, но является фактом. И что же это означает для соискателя? Что он должен скрывать свой профессионализм и изображать на собеседовании человека, готового работать «без отдыху, без сроку» и бесплатно, лишь бы взяли? Нет, конечно. Можно обойтись соблюдением трех принципов.
1. Абсолютно во всем, начиная с составления резюме и завершая заключительным интервью в компании, стараться быть максимально понятным тем людям, с которыми придется общаться. Следовательно: долой высокомерие, осторожнее с профессиональным жаргоном и «козырянием» суперсложными проектами, побольше терпимости к тем промахам в этикете, которые, увы, почти обязательно совершат представители компании-работодателя.
Мантра: «Я классный специалист, но я помню – им это сложно сразу понять».
2. Быть поласковее с секретарями на reception и эйчарами – они часто «делают погоду». У секретарей нередко спрашивают о том, как вел себя соискатель, пока ожидал начала интервью. Эйчары – отдельная тема. Их многие недолюбливают, на профессиональных интернет-форумах регулярно высказываются соображения о том, что лучше было бы обойтись без них. Самая частая претензия к эйчарам – они-де все равно не могут оценить профессионализм кандидата и только зря отнимают время «психологией». Но:
а) нелегко ждать нежных чувств от того, кто понимает, что его оценивают по каким-то непонятным ему критериям;
б) непрофессионалов среди эйчаров и впрямь много, как, впрочем, и в любой другой области российского бизнеса;
в) если уж в компании есть эйчар, а у эйчара есть обязанность проводить собеседования, разумнее уважить эту традицию.
Мантра: «В чужой монастырь со своим уставом не ходят, а эйчар в этом монастыре – привратник: может впустить, а может и не впустить».
3. Дать интервьюеру возможность увидеть свои человеческие качества: так или иначе оценивать будут по ним. Чем сложнее предполагаемая деятельность, чем более она специфична, тем важнее, чтобы тот, кто проводит собеседование, увидел в кандидате еще и живого человека. Нет гарантии тому, что человеческие качества кандидата безмерно расположат к себе интервьюера и тот моментально предложит соискателю сотрудничество. Но подобный шаг кандидата всерьез облегчает работу интервьюера. А расположение интервьюера многого стóит.
Мантра: «Поговорим по-человечески».
NB: ни один из трех вышеперечисленных принципов не предполагает заискивания и угодничанья со стороны кандидата, но соблюдение их возможно лишь в том случае, если его главная задача – найти подходящую работу, а не в очередной раз убедиться в неразумном устройстве нашей жизни.
И напоследок, популярный анекдот советских времен. Прибегают дети в класс: «Марь Иванна, там, у школы, пьяный Карл Маркс стоит...». – «Не может быть!», – учительница бежит к ограде школы, а там, действительно, сильно нетрезвый мужчина школьный забор подпирает... Она глядит на него – точно Карл Маркс: борода, брови, глаза... – «Мужчина, вы кто?!» – «Карл Маркс...» – «Как вам не стыдно! Это же символ революции... Вы пользуетесь тем, что на него похожи... Вы хоть бороду сбрейте!». – «Ну, ладно, положим, я бороду сбрею», – задумчиво произносит мужчина, – «Но умище-то! Умище я куда дену?!»
Это я к тому, что истинный профессионализм всегда чувствуется – даже теми, кто не в состоянии полностью его оценить. Поэтому и нет нужды его выпячивать. В процессе интервью и без того немало «подводных камней».

Елена Закаблуцкая


Источник: slon.ru
05.02.2010

Для печати


http://www.jobsmarket.ru/?get_page=239&content_id=10934105
Человек за бортом! Или как расстаться с сотрудником, не расставаясь

Ресурсы предприятия не бесконечны. В какой-то момент руководитель компании сталкивается с необходимостью сократить издержки везде, где это возможно. И чаще всего под прицел попадает персонал как самая затратная статья административных расходов.


Но зачастую и после того, как происходит избавление от «балласта» «лишних» людей, соответствующая графа в отчете о прибылях и убытках не удовлетворяет. Компании нужны работающие в ней специалисты, но компания их «не тянет». И уменьшать осадку фирмы-корабля приходится уже более хитроумными способами.
Надо сказать, что в этой области Америка уже открыта и все велосипеды уже изобретены. Придумана такая вещь, как аутстаффинг.
Из буквального перевода этого термина видно, что аутстаффинг – это вывод персонала из штата компании для сокращения административных издержек и рисков. При этом, разумеется, эти специалисты продолжают трудиться на благо и процветание компании. Первыми такой прием начали применять японцы: уже давно в штате многих японских компаний состоит около трети реально работающих на нее людей – это крепкая команда единомышленников, отвечающих за развитие фирмы и определяющих ее лицо. Довольно быстро это полезное и выгодное изобретение переняли американские и европейские компании, а с конца 1990-х интерес к аутстаффингу начали проявлять и российские владельцы бизнеса.
Разберемся с терминологией
Впрочем, когда речь идет о механизмах снижения издержек, первыми на ум приходят более знакомые понятия – аутсорсинг и лизинг. В чем же разница?
При аутсорсинге за пределы компании выводится не персонал, а определенные, как правило, непрофильные для компании задачи и функции: юриспруденция, маркетинг, бухгалтерия, IT-технологии… Организация покупает услугу, и заказчика совершенно не интересует, каким образом предприятие, которому передали эту функцию, справляется с ее выполнением. Аутсорсинг позволяет предприятию сконцентрировать свои усилия на основной деятельности и быть конкурентоспособным.
Под аутстаффингом же понимается вывод персонала из штата компании-заказчика и оформление его в штат компании-провайдера. Провайдер услуги, зачисляя сотрудников клиента в свой штат, полностью берет на себя все обязательства по оформлению трудовых отношений, ведению кадрового делопроизводства, начислению и перечислению заработной платы и всех установленных законодательством налогов и сборов, оформлению больничных листов, предоставлению работникам различных справок. Он также предоставляет все льготы и гарантии сотрудникам, установленные действующим законодательством РФ.
Таким образом, эти две услуги взаимосвязаны: аутстаффинг – это логическое продолжение аутсорсинга, его составляющая. Ведь второстепенные бизнес-процессы, выполняемые «на стороне», обеспечивают люди.
При лизинге специалист, также находящийся в штате компании-провайдера, предоставляется фирме-заказчику на короткое время – для выполнения непродолжительного проекта: например, промоутеры на время рекламной кампании. Это, по сути, долгосрочная аренда сотрудника, на время которой заработную плату ему выплачивает «арендатор».

Аутстаффинг – выведение персонала за штат компании. При аутстаффинге персонал компании заключает трудовые договоры не с компанией, а с соответствующей организацией-провайдером. При этом исполнитель берет на себя функции выплаты заработной платы, уплаты налогов, исполнение трудового законодательства (прием на работу, увольнение и т. д.). В то же время работу персонал выполняет непосредственно для компании. Договорные отношения между исполнителем и компанией, как правило, оформляются через договор о предоставлении персонала. Словарь «Бухгалтерский учет, налоги, хозяйственное право»



Кругом одни плюсы
Пионерами использования аутстаффинга в России были иностранные компании, открывавшие в нашей стране свои представительства – агентство оперативно предоставляло специалиста нужной квалификации (хотя надо отметить, что подбор персонала не входит в понятие аутстаффинга, это совершенно отдельно оформляемая услуга). Отечественные же предприниматели прибегают к аутстаффингу чаще всего в том случае, когда будущее их бизнеса еще неясно и оформлять сотрудника в штат пока представляется нецелесообразным. Или если хотят испытать кандидата в течение более длительного срока, чем позволяет законодательство.
Рассмотрим подробнее, как применение аутстаффинга позволяет компании сэкономить на административных расходах.
Во-первых, если предприятие финансово прозрачно, оно может воспользоваться схемой упрощенного налогообложения в статусе малого предприятия, которая предусматривает определенный лимит в численности персонала. А если компания развивается и растет численно, без людей «со стороны» не обойтись.
Во-вторых, помимо уменьшения налоговых выплат, компания может экономить до 30 % годовых затрат на содержание штатного персонала. Допустим, некая компания активно занимается проектной деятельностью. Каждый проект в среднем длится 1–1,5 года. Собственный штат у компании невелик, но на каждый проект требуются дополнительные специалисты. Специфика этой компании такова, что по окончании проекта большинство сотрудников, занятых в нем, увольняется со всеми вытекающими отсюда издержками на выходные пособия.
Компания принимает решение вывести из штата сотрудников, занятых в проектах: 30 человек по одному проекту и 18 по другому переведены в штат агентства на 14 и 10 месяцев соответственно. По окончании проектов договор с компанией-провайдером был расторгнут. Естественно, никакие выходные пособия проектной фирмой уже не выплачиваются. И результат этих действий налицо: используя услуги аутстаффинга, компания значительно снизила расходы за счет компенсационных выплат сотрудникам по завершаемым проектам. По первому из описанных проектов компенсационные выплаты при увольнении специалистов должны были составить свыше $ 42 тыс., по второму – свыше $ 25 тыс. Суммарная оплата услуг внешнего провайдера равнялась $ 31,5 тыс. по первому проекту и $ 13,5 тыс. – по второму, итого – $ 45 тыс. Таким образом, чистая экономия составила свыше $ 22 тыс., т. е. более 33 %.
Часто бывает и так, что региональное представительство крупной компании имеет жесткое ограничение штата, но при этом развивается, объем текущих заказов возрастает. Штатные сотрудники не справляются с объемом заказов, а корпоративная политика не допускает расширения штата. В этом случае аутстаффинг, пожалуй, единственный выход из ситуации. Кстати, в этой же ситуации иногда бывает и так, что за отличную работу сотруднику все же выделяют отдельную штатную единицу, которой не было ранее. В этом случае аутстаффинг можно назвать средством нематериальной мотивации, которое повышает самооценку работника.

Аутстаффинг интересен возможностью привлекать сотрудников на любой срок. Компании, задумавшие освоить региональные рынки, получат преимущество во времени, не тратя его на долгий поиск подходящего специалиста.

Кроме чисто финансовых преимуществ, аутстаффинг интересен еще и возможностью привлекать сотрудников на любой срок, быстро решая вопрос с увеличением и сокращением персонала. Собственная кадровая служба и бухгалтерия освободятся от части функций в области бухгалтерского учета и делопроизводства. Компании, задумавшие освоить региональные рынки, получат преимущество во времени, не тратя его на долгий поиск подходящего специалиста.
Все эти особенности аутстаффинга обусловили возросший спрос на эту услугу: за последние 3 года он вырос в 4 раза, хотя называть его популярным пока еще рано.
Конечно, когда работник трудится на одном предприятии, а официально числится в другой организации, возникает ряд вопросов. И один из них – перед кем сотрудник несет материальную ответственность? Несмотря на большее, чем обычно, число сторон, проблема решается несложно.
Допустим, сотрудник причинил некий материальный ущерб компании. Фактически он отвечает за это перед руководством на предприятии, где работает. Формально, безусловно, перед агентством-провайдером. Поэто му без официального оформления происшествия не обойтись – факт причинения материального ущерба фиксируется каким-либо документом. Затем работодатель пишет рекрутинговой компании уведомление о необходимых, с его точки зрения, санкциях, прилагая этот документ. В свою очередь, рекрутинговое агентство применяет определенные санкции на основании этого акта. Если же работодатель захочет применить к провинившемуся нематериальные меры взыскания, то такое «выяснение отношений» – дело этих двоих, и третья сторона к этому привлекаться не будет.
Сервисы в рамках аутстаффинга
Бухгалтерский сервис (услуги по расчету и выплате заработной платы):
ежемесячный расчет и выплата заработной платы;
открытие индивидуального банковского счета для перевода заработной платы;
расчет и выплата пособий по временной нетрудоспособности и компенсаций за отпуск, оформление командировочных расходов;
расчет и отчисление подоходного налога и прочих установленных взносов;
оформление необходимых бухгалтерских отчетов и справок;
подробный ежемесячный, а также по требованию клиента репортинг.
Сервис по кадровому делопроизводству (услуги по работе с персоналом):
проведение всех кадровых процедур в соответствии с трудовым законодательством:
– трудовые книжки,

– приказы (прием, перемещение, увольнение),

– обязательное (или добровольное) медицинское страхование,

– должностные инструкции,

– Пенсионный фонд,

– договоры,

– воинский учет,

– личные дела;


управление компенсационным пакетом сотрудников;
прекращение трудовых отношений с сотрудником по требованию клиента.
Вся информация, изложенная выше, в первую очередь отвечает интересам руководителя предприятия. А каково сотруднику чувствовать себя вроде бы членом команды и в то же время человеком со стороны? Этично ли это по отношению к нему и как такая ситуация сказывается на лояльности работника к его фактическому месту работы? Об этом мы спросили Максима Гриценко, исполнительного директора рекрутинговой компании «Би-Краут»:
– Что касается отношения конкретного работника к его записи в трудовой книжке, когда сначала сотрудник числился в известной компании, а потом его переводят в компанию не столь известную… Здесь необходимо понимать, что аутстаффинг – это инструмент оптимизации деятельности компании, и он проводится не для того, чтобы сортировать сотрудников на хороших и плохих. Хотя, конечно, такое впечатление может сложиться, если с сотрудником не проведена предварительная разъяснительная беседа. Однако наша практика показывает, что работник обычно больше озабочен не самим фактом перевода из одной компании в другую – он боится, что его банально обманывают, что начинаются непонятные перемещения. Но я хочу еще раз подчеркнуть, что аутстаффинг проводится при соблюдении всех норм Гражданского и Трудового кодексов.
Несмотря на то что владелец бизнеса сам решает, кого из своих сотрудников ему вывести из штата, и мнение персонала, как правило, не учитывается, любой конфликт на этой почве, если таковой возникает, должен быть сглажен. Иначе мотивация сотрудника, которого без объяснения переводят на другую работу, естественно, снижается. И инициатива в этом вопросе, я считаю, должна исходить со стороны агентства: именно его сотрудники должны объяснить работнику, что мир меняется, и, если предприятие хочет быть успешным, оно должно подстраиваться под требования мира, и работник, соответственно, тоже. Агентство должно работать в этом плане с персоналом – это одно из условий предоставления этой услуги.
Пожалуй, главным препятствием к распространению аутстаффинга является сомнение в его легитимности, тем более что в российском законодательстве о нем нет ни слова. О юридической стороне этого вопроса мы попросили рассказать Алевтину Белешову, к. ю. н., управляющего партнера ООО «Консалтинговая группа «Партнер»:
– Действительно, первый вопрос, который встает, когда мы говорим об аутстаффинге, являющемся, наряду с лизингом персонала, одним из видов заемного труда, – а можно ли? В Российской Федерации сегодня отсутствует прямое нормативное регулирование возможности оказания подобных услуг. Однако, как бы то ни было странно, ссылки на подобные услуги есть… в Налоговом кодексе. Статья 264 в перечне прочих затрат, связанных с производством и реализацией, уменьшающих налогооблагаемую прибыль, указывает на «услуги по предоставлению работников (технического и управленческого персонала) сторонними организациями». Фактически это и есть услуги в области заемного труда.
Кроме того, близкое по смыслу правовое регулирование в области заемного труда содержит ст. 635 Гражданского кодекса, в которой говорится об аренде транспортного средства с экипажем: «Члены экипажа являются работниками арендодателя и подчиняются распоряжениям арендодателя, относящимся к управлению и технической эксплуатации транспортного средства, и распоряжениям арендатора, касающимся коммерческой эксплуатации транспортного средства». То есть функции по управлению этими работниками разделяются между арендодателем и арендатором. Фактически такие же отношения возникают между рекрутинговым агентством и работодателем относительно работников. Это очень интересная норма, которая, с моей точки зрения, безусловно, допускает возможность существования подобных отношений.
Давайте посмотрим, что происходит на международном рынке. Очень долгое время многие страны считали подобные услуги не очень желательными. Но, поскольку заемный труд как услуга уже вполне оформился сам по себе, стало понятно, что лучше регулировать такие отношения, чем закрывать глаза и делать вид, что их нет.
В 1991 и 1996 гг. Совет ЕС издал отдельные директивы, регулирующие отношения в области заемного труда. В 1997 году в Женеве была принята Конвенция Международной организации труда № 181 «О частных агентствах занятости». В ней, в частности, обозначены услуги по найму работников этих агентств с целью предоставления их в распоряжение третьей стороны, которая устанавливает для них рабочие задания и контролирует их выполнение.
В России уже неоднократно поднимался вопрос о необходимости ратификации Конвенции. Можно сказать, что сегодня это уже вопрос времени.
Таким образом, на первый вопрос можно ответить утвердительно. Второй вопрос, гораздо более неоднозначный: а как это делается в отсутствии прямого правового регулирования? Что касается взаимоотношений между агентством и клиентом, все достаточно просто. Эти отношения укладываются в рамки договора оказания услуг, регламентируемого ст. 779 Гражданского кодекса РФ. Основные проблемы возникают в другой области: каким образом оформить работника? С одной стороны, работник должен работать в агентстве, и трудовой договор должен быть заключен у работника именно с агентством.
В то же время возникает новый вопрос: а каким образом работник будет исполнять функции у заказчика? Очень большое число рекрутинговых агентств (например, в Москве) просто отправляет работников в служебную командировку на предприятие заказчика.
Такое решение, по моему мнению, весьма сомнительно с правовой точки зрения и влечет за собой множество проблем: от управленческих (кому, собственно, обязан подчиняться такой работник, и может ли на него возлагаться, например, материальная ответственность) до претензий контролирующих органов, так как фактическое допущение к работе в силу статьи 16 Трудового кодекса является основанием возникновения трудовых отношений независимо от того, был ли трудовой договор надлежащим образом оформлен.
Выход из этой ситуации я бы посоветовала искать в упомянутой выше статье 635 Гражданского кодекса РФ, которая прямо допускает возможность разделения функций работодателя между арендатором и арендодателем, то есть устанавливает множественность лиц на стороне работодателя. Таким образом, совершенно законно работник в определенной степени может подчиняться агентству, при этом выполняя требования и указания заказчика. Необходимо только четко разделить компетенцию одного и другого по отношению к работнику. Безусловно, все основные функции работодателя, связанные с расчетом заработной платы, с ведением трудовых книжек и иных документов, касающихся кадров, должны выполняться агентством. Фактически предлагается перенести правовую конструкцию, которая предусмотрена статьей 635 Гражданского кодекса РФ, на иные правоотношения.
Думаю, что аутстаффинг – это интересный, а в ряде случаев необходимый инструмент управления, который может применяться в Российской Федерации. Самое главное: те правоотношения, которые фактически существуют между агентством, заказчиком и работником, должны и оформляться таким же образом.
Да, эти взаимоотношения прямо не урегулированы действующим законодательством. Да, надо каждый раз очень четко подбирать правовую основу и очень четко прописывать договоры, по которым оказываются услуги в области заемного труда, но это не должно служить причиной для отказа от использования аутстаффинга.

Источник: bkworld.ru


05.02.2010

Для печати


http://www.jobsmarket.ru/?get_page=239&content_id=10933619

Развиваем конфликтологическую компетентность




Каждому из нас в процессе работы приходится сталкиваться с конфликтными ситуациями. Американский психолог Б. Вул по этому поводу сказал: «Жизнь – процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может только решить, участвовать в выработке решений или оставить это другим». Поскольку конфликтные ситуации неизбежны и порой являются толчком к развитию компании, давайте посмотрим, как ими можно управлять.

Предвидя проблему

Для управления конфликтами в компании должна проводиться комплексная работа с персоналом. Она может начинаться еще на этапе подбора, когда соискателя оценивают на соответствие профилю должности и выявляют его уровень конфликтности. Затем продолжаться в ходе специализированного обучения при приеме и в течение всей работы сотрудника в компании. Причем особое внимание нужно уделять именно развитию конфликтологической компетентности работника (см. словарь).



Словарь HR-а

Конфликт – это ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую или противоположную по отношению к интересам другой стороны.

Конфликтологическая компетентность* – совокупность теоретических знаний, умений и навыков, позволяющих цивилизованно выстраивать общение и выбирать достойные варианты поведения в конфликтных ситуациях. (* Термин введен доктором психологических наук, профессором Борисом Хасаном)

Профиль должности – это перечень требований к кандидату (сотруднику), который включает уровень образования, специализацию, опыт работы и профессионально-важные качества личности.

Поясним, как это может происходить на практике и почему это важно (можно формировать необходимые умения у сотрудников всех уровней).

Так, на тренингах для персонала торговых направлений делайте акцент на выработке навыков конструктивной работы с проблемными клиентами, которые могут провоцировать конфликтные ситуации. Например, из-за того что изначально не обладают полной суммой для оплаты заказа. Есть среди клиентов и «ходоки в суд», которые при возникновении малейших трудностей прибегают к открытой конфронтации и судебным разбирательствам. Проблемными иногда становятся и корпоративные клиенты, имеющие долги перед компанией и по разным причинам задерживающие оплату. Обучайте, как вести диалог с такими людьми, как находить выходы из разных ситуаций общения с ними и не реагировать на конфликтогены*. Например, если клиент нервничает и торопит с заказом, советуйте менеджеру реагировать на это фразой: «Я понимаю Ваше желание получить товар как можно скорее. Однако сокращение сроков может существенно повлиять на его качество». Так снижается конфронтация между клиентом и сотрудником. Кроме того, менеджер, согласно стандартам компании, в любом случае должен сохранять спокойствие и невозмутимость.

На тренингах для руководителей объясняйте, как управлять локальными конфликтами в коллективах. Например, как помочь новому сотруднику, испытывающему внутренний конфликт, как работать с уже возникшим межличностным конфликтом. При этом основывайте обучение на методике распознавания типа конфликта и применения алгоритма управления им.



Поясним на примере. Бывают ситуации, когда непосредственный руководитель говорит новому сотруднику одно, а менеджер по обучению – совсем другое. В результате у новичка может возникнуть ролевой конфликт (разновидность внутриличностного конфликта), когда ему предъявляются противоречивые требования. При возникновении таких конфликтов все стороны в ходе рабочих совещаний согласовывают регламент работы сотрудника со стандартами компании и согласовывают позиции сторон через внедрение конкретных рабочих планов.



Как еще работаем?

Помимо специализированного обучения в компании могут осуществляться и другие мероприятия. Их основанием должны быть достижения современной психологии, предполагающие высокий уровень вовлеченности сотрудников в сам процесс управления конфликтами. Речь идет:



  • о психологическом сопровождении сотрудника на протяжении всей работы в компании, оказании ему необходимой помощи, проявлении заботы о нем и предупреждении возникновения внутриличностных и межличностных конфликтов;

  • о стимулировании к осознанному применению сотрудниками и руководителями способов конструктивного решения межличностных конфликтов и минимизации их последствий;

  • об ориентировании внутрикорпоративных коммуникаций на максимально полное объяснение целей и задач компании (для предупреждения межгрупповых конфликтов);

  • о поддержании высоких стандартов работы в процессе оперативного управления конфликтными ситуациями между персоналом компании и клиентами.

Предупреждаем возможные трудности


Как правило, большинство конфликтов между сотрудниками начинаются с внутриличностного конфликта у одного из работников. Такой конфликт может возникнуть из-за отсутствия должного процесса подбора и введения сотрудника в компанию, его адаптации на рабочем месте. Конфликт возникает как реакция на действия руководства или коллег, как результат несовпадения ожидаемого и реального или несогласия с принятыми решениями и подходами.

В своей работе учитывайте эти обстоятельства и применяйте четкий алгоритм подбора сотрудников с учетом нужных для нас профессиональных качеств, личностных характеристик (в первую очередь конфликтологической компетентности) и ценностных ориентаций. Все это выявляется в ходе тестирования. Например, спросите, как соискатель поведет себя в ситуации необоснованной критики со стороны руководства и/или коллег. Как он будет действовать, если обнаружит, что коллега недобросовестно выполняет свои обязанности.

По результатам такой работы вы увидите, что человеку конфликтному, агрессивному, не желающему работать над своим развитием, будет сложно пройти тесты и устроиться на работу к вам. Таким образом, уже на этапе отбора отсекаются те сотрудники, для которых будет сложно усвоить ваши ценности и стандарты работы. А значит, у тех сотрудников, которых вы берете, изначально склонности к разжиганию конфликтов нет.

Для того чтобы они не возникали и в дальнейшем, применяйте алгоритм введения в должность и адаптации на рабочем месте. Для всех вновь принятых сотрудников в компании предусмотрите программу наставничества на период испытательного срока. Благодаря внимательному отношению со стороны руководства и опытных коллег вам удастся предотвратить возникновение как внутриличностных, так и межличностных конфликтов.



Минимизируем последствия конфликтов

Профилактическая работа позволяет в значительной степени снизить количество внутриличностных конфликтов у сотрудников. Однако если все-таки конфликты подобного рода возникают, например, новый работник ведет себя не так, как ожидают от него коллеги, в результате чего возникают конфликтные ситуации межличностного характера, то на помощь новичку обязательно должен прийти руководитель. Менеджер будет действовать по следующей схеме, (о ней расскажите на тренингах):



Во-первых, определит источники противоречий между сотрудниками. Для этого проведет индивидуальные беседы с конфликтующими сторонами.

Во-вторых, будет искать оптимальный выход из создавшейся ситуации в ходе коллективной дискуссии. При этом руководитель всегда учитывает психологические особенности конфликтующих сторон, старается предвидеть и устранить возможные последствия конфликта.

В-третьих, будет проводить профилактическую работу, так как хорошо знает, как важно формировать у подчиненных конструктивное отношение к конфликтам. Руководитель сам является образцом для подражания и учит своим примером, как нужно действовать (на совещаниях и в ходе индивидуальных бесед).

Во многом именно благодаря грамотному вмешательству руководства и «семейной» корпоративной культуре удается избегать острых конфликтов или предотвращать их развитие уже на ранних стадиях.



Управляем межличностными конфликтами

Проанализировав конфликтные ситуации, становится понятным, что наиболее распространенными конфликтами, которые возникают, являются межличностные конфликты между сотрудниками одного или нескольких отделов. Такие конфликты могут быть либо «вертикальными» (между руководителем и подчиненным), либо «горизонтальными» (между сотрудниками, равными по статусу и занимаемой должности). Причем чаще всего конфликты между сотрудниками одного отдела возникают как результат психологической несовместимости, разницы во взглядах на рабочий процесс. А также из-за нечеткой постановки задач руководством.

Как правило, регулятором подобных конфликтов в компании следует выступать непосредственно руководителю или неформальному лидеру, который берет на себя роль арбитра. Они должны использовать алгоритм, который мы уже описывали. Во всех отделах еженедельно следует проводить короткие совещания, на которых обсуждаются результаты и планы работы. И, как правило, конфликты между сотрудниками решаются именно в ходе проведения таких встреч. При этом выслушиваются мнения сторон, отмечаются плюсы работы каждого, а затем принимаются решения по выходу из сложившегося конфликта и устранению противоречий. Во многом это помогает зафиксировать достигнутые результаты, настроиться на конструктивную работу и поддержать микроклимат в коллективе.

Развиваем внутрикорпоративные коммуникации

Одним из инструментов управления конфликтами также является регулярное проведение общих собраний для сотрудников. Таким образом, каждый сотрудник имеет представление о месте своего подразделения в деятельности компании, о взаимосвязи своей работы с работой других отделов.

Другой способ поддержания внутрикорпоративных коммуникаций и профилактики конфликтов – это корпоративный сайт, на котором размещена вся информация о деятельности компании.

Кроме того, регулярно демонстрируйте в учебных классах фильмы различной тематики. Подбирать их нужно с учетом различных сторон жизни компании и степени отражения корпоративных ценностей. Например, сотрудники могут посмотреть такие фильмы, как «Пролетая над гнездом кукушки», «Львы для ягнят», «Дух времени», «Достучаться до небес», «Всегда говори “да”», «Апокалипсис» и др. Такие показы будут иметь большое практическое значение для поддержания корпоративного духа и профилактики конфликтов.



«Отражаем» внешние конфликты

Часто внешние конфликты (например, между сотрудником и клиентом) становятся причиной внутренних и влияют на качество работы сотрудников. Для предотвращения подобных ситуаций в компании должны существовать стандарты качества обслуживания клиентов. Они понятны и доступны для изучения и применения. В дополнение к этому для торгового персонала регулярно проводите очные и дистанционные тренинги, помогающие закрепить знания и отработать навыки.

Кроме того, и в этом направлении работы неоценимую помощь окажет корпоративный сайт. Здесь в оперативном порядке все сотрудники компании могут сообщать о возникающих трудностях и вносить свои предложения по их устранению. А на официальном сайте компании разместите раздел, где генеральный директор будет отвечать на обращения клиентов, а ведущие специалисты активно общаться с клиентами в режиме реального времени, отвечать на вопросы и оперативно решать возникающие проблемы клиентов.

Таким образом, если в компании и случаются конфликты, то, как правило, они ведут к повышению эффективности сотрудников и не снижают у них уровень удовлетворенности работой. Как правило, результат любого конфликта зависит только от того, насколько эффективно им управлять и насколько стороны заинтересованы в достижении общего результата. Ведь опыт совместной деятельности во имя достижения общей цели сближает и позволяет открывать новые способы преодоления трудностей.



Галина Чекмарева

Источник: kdelo.ru

05.02.2010

Для печати
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   72

  • Развиваем конфликтологическую компетентность
  • Предупреждаем возможные трудности