Первая страница
Наша команда
Контакты
О нас

    Главная страница


Руководство для карьеристов Про управление Про стартапы Про психологию Про личные финансы Про здоровье




страница8/25
Дата30.06.2017
Размер1.22 Mb.
ТипРуководство
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   25

Заблуждение седьмое. При отборе кандидатов на проект нужно нанять самых лучших

Эту ситуацию хорошо иллюстрирует одна история. Менеджер по персоналу приносит начальнику кипу отобранных резюме на рассмотрение. Начальник, недолго думая, берет половину этой кипы и рвет на мелкие кусочки. Кадровик спрашивает шокировано: «Что вы делаете?» На что начальник отвечает: «Нам не нужны неудачники!»

Учитывая кадровый голод на рынке труда, о котором я уже упоминал ранее, нет смысла долго и тщательно отбирать кандидатов, заставлять их проходить несколько этапов собеседования. Я часто сталкивался с ситуациями, когда соискатели отказывались от вакансии, потому что успели получить предложения от других компаний. Бывало и так, что, потратив много времени и усилий на проведение тестов и собеседований, мы находили классного специалиста, который в итоге работал хуже, чем другие члены команды. И только под давлением сроков приходилось его оставлять для того, чтобы хоть как-то уложиться в сроки сдачи проекта.

Гораздо проще и целесообразнее за один-два дня провести встречи со всеми кандидатами, выбрать одного и сразу пригласить его на работу. Человек видит, что его легко приняли на работу, и если ему что-то не понравится, он без проблем уйдет. У работодателя появляется возможность быстро найти замену. Как показала практика, не важно, сколько вы усилий потратили на поиски работника. Только после начала сотрудничества станет понятно, того ли человека вы нашли.

Рекомендую руководствоваться здравым смыслом: большую часть времени вы проводите на работе, поэтому не следует нанимать людей, которые вам неприятны по какой-либо причине. С ними придется видеться каждый день.

Заблуждение восьмое. Для создания продукта нужна полная документация, техзадание


По требованию заказчика мне приходилось создавать полный пакет документации по продукту. Когда цели клиента ясны, вы будете четко представлять, что спрашивать с исполнителей и какие задачи по реализации проекта следует запланировать. В документации подробно расписаны обязанности исполнителей. В целом, все выглядит убедительно и презентабельно.

Но кто и как создает подобную документацию? Заказчик никогда не будет дотошно проверять многостраничные выкладки или детально объяснять, какой продукт ему нужен. Ограничится общей формулировкой идеи, параметров продукта, бюджета и сроков исполнения. Все детали отдадут на проработку случайному сотруднику, который распишет их на свой вкус и манер. Будет истрачено много времени на реализацию деталей, и первая версия продукта будет выпущена с опозданием. Естественно, после выпуска первой версии ждите огромного числа замечаний, разных доработок. Заказчик будет не в состоянии понять, почему продукт реализуется с недочетами.

На мой взгляд, лучше всего иметь краткую документацию с небольшим набором UML-диаграмм. Картинки в документации всегда легче обсуждать и менять. Больше визуализации, меньше текста! Нарисуйте дизайн и основную часть экранных форм, доработать их можно на любом этапе реализации проекта. Всегда держите своего дизайнера в боевой готовности. Он должен обладать навыками юзабилити-эксперта. Прочтите несколько книг про UML и прототипирование пользовательского интерфейса. И не впадайте в крайность, требуя рисовать все диаграммы и экранные формы перед реализацией проекта.



Заблуждение девятое. Любое отклонение от детального плана работ строго наказуемо

Специфика моей работы требует постоянного планирования. Из-под моего пера вышло великое множество проектных планов с разным уровнем детализации по требованию заказчиков. Существует определенная зависимость: чем подробнее план, тем больше в нем ошибок по срокам реализации и тем сильнее давление и раздражение заказчика при нарушении вами временных рамок договора.

Безусловно, планирование необходимо в любом серьезном начинании, но чересчур глубокая детализация бессмысленна. Любой план – это допущение вероятности, попытка предсказать будущие события. Много вы знаете предсказателей, которые ни разу не ошиблись? Вы сами не оракул и не ясновидящий. Разумнее всего создать общий план без детализации до уровня мелких подзадач. Это позволит вам менять ход работ по ситуации, какие-то мелкие подзадачи откладывать на потом, чтобы завершить проект или версию в срок. Руководствуйтесь правилом: план — ничто, планирование – все.
Надеюсь, мой позитивный опыт позволит вам избежать основных ошибок при запуске своего стартапа в сфере IT и достичь максимальных результатов!

ГЛАВА 4. СОЗДАЁМ СТАРТАП

Введение

Я работал на множестве стартапов, основывая их и выводя на высокий уровень. Каждый раз я ставил перед собой несколько основных целей:


1. Улучшить качество сервиса.

2. Увеличить частоту выпуска версий.

3. Ускорить процесс разработки.

4. Повысить уровень мотивации и работоспособности команды.


Все менеджеры знают профессиональную шутку: «Чтобы корова давала больше молока и меньше ела, её нужно сильнее доить и меньше кормить».

Проверка качества: один тестировщик и три программиста

Как правило, для обеспечения приемлемого уровня качества продукта и оговоренных сроков выпуска версии необходимо задействовать минимум по одному тестировщику на каждого программиста.

Рассмотрим вариант, когда в проекте занято в три раза меньше тестировщиков – по одному на трех программистов. Очевидно, что сразу же начнут возникать проблемы с качеством продукта, ведь один тестировщик не в состоянии проверить весь функционал, ему приходится проверять код сразу от троих «писателей» в условиях ограниченных соков по выпуску версии.

Я придумал новую схему работы. Каждый программист производит коммиты со своим функционалом только раз в три недели, то есть в течение недели коммитит только один из трех программистов. Мы вывесили на стену график очередности, напоминающий, в какую неделю какой программист делает коммиты с созданной им функциональностью.

Это решение дало следующие результаты:

1. Мы начали выпускать новую версию продукта каждую неделю, а не раз в месяц. Такая оперативность понравилась пользователям продукта.

2. Тестировщик еженедельно проверял результаты работы только одного программиста. Это повысило качество тестирования.

3. Каждый программист три недели подряд занимался только созданием нового функционала. Специалистов перестали отвлекать и переключать на исправление ошибок. Мотивация и результативность работы стали гораздо выше.



1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   25

  • Заблуждение восьмое. Для создания продукта нужна полная документация, техзадание
  • Заблуждение девятое. Любое отклонение от детального плана работ строго наказуемо
  • ГЛАВА 4. СОЗДАЁМ СТАРТАП
  • Проверка качества: один тестировщик и три программиста