Первая страница
Наша команда
Контакты
О нас

    Главная страница


Руководство для карьеристов Про управление Про стартапы Про психологию Про личные финансы Про здоровье




страница6/25
Дата30.06.2017
Размер1.22 Mb.
ТипРуководство
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   25

Заключение

В жизни все не так однозначно, как в теории. Люди и коллективы мозаичны, изменчивы со временем. В каждом человеке сочетаются сразу несколько признаков в разной степени внешнего проявления. Не торопитесь наклеивать на людей ярлычки, будь это ваш начальник или подчиненный. Лучше обратите пристальное внимание на составляющие мозаики человеческой личности. Вы должны понимать, что, в первую очередь, необходимо изменить себя, а потом эти изменения коснутся тех людей, с которыми вы работаете. Если вы – ничем не примечательная личность, но при этом ждете окружения высоких результатов, ничего не получится. Начните с себя! Сначала нужно вырасти самому, чтобы к вам начали тянуться лучшие из лучших.




Список рекомендуемой литературы





  1. Тарасов В.К. Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления. М.: Добрая книга, 2007. - 432 с.

  2. Литвак, Михаил. Командовать или подчинятся? Ростов-на-Дону, 2010. – 384 с.

  3. Крейнер, Стюарт. Бизнес-путь. Джек Уэлч. 10 секретов величайшего короля менеджмента. СПб: 2004. – 192 с.

  4. Грам, Антон. Бизнес с самурайским мечом. Элитайл, MP3-CD, 2005 г., 2005. MP3-CD.

  5. Макиавелли, Николло. Государь. М.: Издательская группа «Аст», 2011. – 608 с.

  6. Сгрийверс Йооп. Как быть крысой. Искусство интриг и выживания на работе. М.: Олимп-Бизнес, 2006. – 192 с.


ГЛАВА 3. «ПОДВОДНЫЕ КАМНИ» СТАРТАПОВ

Введение

В этой главе речь пойдет о стандартных заблуждениях при запуске стартапов в IT-сфере. Отправной точкой моих рассуждений стали трудности при формировании рабочей команды, повсеместное непонимание значения уровня квалификации менеджера для проекта в целом, переоценкой руководителями пользы совещаний, неуместный перфекционизм и многое другое.

Для удобства читательского восприятия буду далее в тексте называть IT-проект просто проектом, а программное обеспечение, создающее проект или сервис, работающий на нём, продуктом.

В этой главе я расскажу о тех «кругах ада», проходя через которые я старался следовать здравому смыслу, а не сухой логике параграфов из учебника. Несмотря на то, что кому-то из читателей информация покажется набором банальностей, давно известными истинами, считаю необходимым на собственном опыте показать, каких ошибок следует избегать.



Заблуждение первое. Проект лучше всего начинать с готовой командой

Заказчик, как правило, руководствуется двумя соображениями:




  1. на рынке труда с каждым годом все сложнее найти толковых специалистов;

  2. команда, сработавшаяся на других проектах, имеет высокий уровень профессионализма.

Рассмотрим первое утверждение. Действительно, современные тенденции таковы, что институты с каждым годом выпускают все больше людей, которые учились только ради диплома. Такие «специалисты» ничего не умеют и не хотят делать. Хорошо зарекомендовавшие себя профессионалы уже давно осели в компаниях и не спешат менять место работы. Более того, кандидаты, приходящие на собеседования, избалованы: им подавай быстрый карьерный рост, офис в центре города, удобное кресло и разные другие бонусы. Иногда приходят и начинающие специалисты с меньшими амбициями и скромными запросами. Как показала практика, такие люди готовы работать за меньшие деньги, более трудоспособны, благодарны за предоставленный шанс участвовать в серьезном проекте.

Последние три года я нанимаю только таких начинающих специалистов. Сначала я предлагаю им среднерыночную стоимость, а уже через 2-3 месяца их зарплата доходит практически до уровня высококвалифицированных кадров с большим опытом. Через год-два по завершению одного проекта они либо переходили со мной в другой, либо их с радостью брали на работу в хедлайн-компании.

Можно и нужно набирать команду новичков, быстро довести ее до нужного уровня квалификации и получить желаемый результат. Не стоит заниматься исключительно охотой за головами суперспециалистов.

Рассмотрим второй тезис. Безусловно, инвестору намного приятнее осознавать, что за создание продукта взялась готовая команда профессионалов, и не нужно тратить время на поиски специалистов, их ротацию на испытательных сроках. Нанимателей всегда очень впечатляет портфолио предыдущих проектов, которое указывает на высокий уровень профессионализма. Но есть ряд моментов, которые не очевидны на первый взгляд:
1. Высокая стоимость специалистов. Чтобы дольше удерживать людей в команде, приходиться платить больше.

2. В устоявшемся коллективе всегда есть «балластные» сотрудники. Зачастую в компании принимают слабых специалистов, чтобы хоть как-то закрыть штатное расписание или под давлением сроков сдачи работ. Такой человек не будет уволен после испытательного срока и, более того, от него будет непросто избавиться позднее.

3. Действительно талантливые специалисты не работают более 2 лет на одном месте.

4. Коллектив, достигший финансовых и профессиональных высот, имеет низкий уровень мотивации.


Работа над проектами требует постоянного обновления минимум 80% коллектива по завершению каждого, поскольку любой проект в IT-сфере инновационен, энергичен и амбициозен. А с вялой, отработавшей ресурс и потерявшей запал командой ничего путного вы не добьетесь. Этот персонал будет стоить очень дорого. В итоге все будет сделано формально и не результативно.

Заблуждение второе. Незачем брать менеджера со стороны, достаточно назначить кого-то из текущей команды

Основная идея – менеджер, назначенный из числа работников существующего коллектива, уже в курсе дела, проверен временем, и даст желаемый результат. Но, как правило, этот человек не имеет опыта руководства. В итоге вы получите:


• конфликты и ссоры внутри коллектива;

• неадекватный стиль общения новоиспеченного менеджера с подчиненными;

• недостоверный прогноз сроков сдачи проекта;

• проблемы с постановкой задач и контролем их выполнения.


Зачем вам это нужно? Вы считаете, что это сэкономит ваши деньги? Да, вы выиграете немного на зарплате такого менеджера, но потеряете большие суммы на неэффективности проектной команды в целом. В этой сфере менеджер должен быть настоящим лидером, а не просто «своим парнем», который всегда берет слово на корпоративе, произнося тост за тостом или славословия в ваш адрес.

Очень неудачная идея – отрывать людей от сложившегося коллектива и формировать из них проектную группу. Чаще всего на них ляжет дополнительная нагрузка по текущей работе в своем отделе. Вы попадаете в анекдотичную ситуацию: «Жене сказал, что к любовнице, любовнице - что к жене, а сам в библиотеку». Люди отнюдь не рады дополнительной нагрузке (даже за хорошее вознаграждение), приготовьтесь к тому, что очень часто вам будут морочить голову: мол, не сделал задачу в срок, потому что пришлось срочно заниматься текучкой по фоновым вопросам или основным обязанностям.

Менеджер должен обладать массой качеств, которые можно приобрести только благодаря работе в разных проектах в течение длительного времени. Зачем вам за свой счет дарить ему эти навыки? Наймите опытного менеджера с хорошим портфолио и резюме. И не пытайтесь на проектную деятельность урвать ресурсы из своего текущего коллектива, лучше нанять свежих людей под новый проект и, в случае успеха, закрепить их на этом проекте.

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   25

  • Список рекомендуемой литературы
  • ГЛАВА 3. «ПОДВОДНЫЕ КАМНИ» СТАРТАПОВ
  • Заблуждение первое. Проект лучше всего начинать с готовой командой
  • Заблуждение второе. Незачем брать менеджера со стороны, достаточно назначить кого-то из текущей команды