Первая страница
Наша команда
Контакты
О нас

    Главная страница


Профессионализация менеджеров на российских предприятиях




Скачать 287.15 Kb.
Дата15.05.2017
Размер287.15 Kb.
Металина Т.
ПРОФЕССИОНАЛИЗАЦИЯ МЕНЕДЖЕРОВ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Мировые тенденции экономического развития демонстрируют закономерность возрастания роли менеджмента по мере того, как усложняется производство, ускоряются темпы технологических преобразований, изменяются факторы эффективности, повышается роль человеческого капитала. Формирование рыночной экономики, развитие предпринимательства, возникновение условий для конкуренции стимулируют развитие менеджмента в России. Практически не употребляемый в недалеком прошлом термин «менеджмент» сегодня вошел в повседневный обиход и имеет множественную трактовку. Этим словом обозначают социальный институт и область научного исследования, учебную дисциплину и функцию управления, социальный статус людей ее выполняющих. В данной работе мы будем рассматривать менеджмент, как функцию управления, соответственно к менеджерам относить работников предприятий, включенных в управленческую деятельность. Сразу следует оговориться, что понятия управленец и менеджер, по нашему мнению, идентичны, поскольку научные основы профессиональной деятельности, как и основная задача – достижение максимальной прибыльности производства в условиях эффективного внутрифирменного взаимодействия у них общие. В данном случае обоснованным выглядит определение менеджера российского ученого Щербины В.В. Это профессиональный управленец, работающий по найму (реже собственник или предприниматель), имеющий специальную (управленческую) подготовку и обладающий определенной властью и правом принимать решения в конкретной сфере хозяйственной деятельности. Деятельность менеджера отличается такими чертами, как ориентация на поиск и рациональное использование ресурсов организации, обеспечение эффективного и стабильного развития организации с учетом продолжительной перспективы1. В таком контексте менеджеры выполняют три основные функции: управляют бизнесом в целом, управляют менеджерами, а также работниками и работой, причем в повседневной работе эти функции неразделимы.


Несмотря на то, что роль менеджеров в последние годы существенно возросла, а их присутствие обнаруживается во всех областях управления, они, тем не менее, остаются малоизученным явлением современного общества. Исследования, которые проводились в последние годы, касались в основном бизнес элит и топ-менеджмента организаций. Наиболее глубокое и масштабное исследование «Социальный профиль российского менеджера», было проведено в 2001 и в 2003 гг. Ассоциацией менеджеров России (АМР) при содействии научного центра «Социоэкспресс» ИС РАН.2 Оно посвящено изучению основных тенденций становления и развития социальной группы менеджеров, формированию их идентичности.

Мы в продолжение этой темы опираясь на результаты эмпирические данных3 попытаемся описать менеджера, работающего на предприятиях пост советского периода, и понять что, лежит в основе его карьерного роста, каким образом происходит его профессионализация.


Современные экономические условия все более усложняют управленческую деятельность: расширяются информационные возможности, повышается роль специальных знаний, увеличивается число альтернатив решаемых в процессе управления проблем. Менеджмент превращается в науку, при этом остается уникальным искусством работы с людьми. Современные реалии предъявляют новые требования к менеджерам – требования профессионализма деятельности, а потому важнейшей задачей сегодня становится профессионализация управленческой деятельности. Эти процессы в масштабах российского общества в своей работе анализирует Р. Абрамов4, рассматривая различные аспекты профессионализации менеджмента. Красноречивым свидетельством этого процесса служит консолидация ученых и специалистов в области управления и объединение практикующих менеджеров российских компаний, в результате чего появляются национальные ассоциации. Наиболее известными из них сегодня являются:

  • Российская ассоциация бизнес образования (РАБО) созданная в 1990 г., с целью «содействия формированию эффективной системы бизнес образования в России, способной обеспечивать образование и профессиональную подготовку кадров для отечественных предприятий и организаций на уровне высоких мировых стандартов». В настоящее время ассоциация объединяет более 100 образовательных структур. Это бизнес школы и центры подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров для российского бизнеса. РАБО выпускает журнал «Бизнес-образование», проводит конкурсы образовательных программ, конференции5.

  • Ассоциации менеджеров России (АМР) созданная в 1999 г., «деятельность которой направлена на всестороннее развитие российского делового сообщества». АМР объединяет руководителей более 800 крупнейших компаний России. Ее цель предоставление интересов отечественного менеджмента во властных структурах и формирование профессионального сообщества, имеющего свой этический кодекс. В рамках своей деятельности АМР проводит многоцелевые исследования по актуальным вопросам деятельности бизнеса и социальных элит, организует конференции, круглые столы, семинары, вырабатывает экспертные рекомендации и стандарты для российских компаний, создает практические механизмы профессионального роста и повышения эффективности бизнеса6.

Специальная подготовка менеджеров можно рассматривать Р. Абрамовым как ведущее звено в деле профессионализации, а бизнес-образование как основной фактор делающий это процесс более интенсивным. Происходит постепенное закрепление менеджера в качестве самостоятельной профессии, и формирование нового социально-профессионального слоя менеджеров. Основным стратифицирующим признаком его является профессиональный статус, который определяется, прежде всего, наличием специализированного образования и собственно профессионализмом (особой компетентностью), рассматриваемым как совокупность навыков, умений, технологий, профессиональной репутации7.


Пути профессионализации менеджеров

Профессионализации менеджмента сегодня становится одной из важнейших проблем становления сообщества менеджеров. Она обусловлена нарастающей сложностью управления, которая определяется не столько увеличением масштабов управления, сколько усложнением его структуры и технологии, усилением динамики, обострением конкуренции, повышением роли социального фактора, постоянным экономическим риском. Профессионализация менеджеров – это сложный процесс формирования потенциала специализированных знаний, приобретения практического опыта, деловых навыков, развитие личных качеств (деловая активность, энергичность, тип мышления, лидерство и др.). Исходя из материалов нашего исследования, мы можем обозначить две основные траектории этого процесса:



  • развитие личных качеств, наработка специального опыта и навыков непосредственно в процессе профессиональной деятельности;

  • получение и накопление специальных знаний по организации и управлению (бизнес-образование, корпоративное обучение).

В реальной жизни эти направления достаточно часто дополняют друга. Как практический опыт менеджера не подкрепленный специальными знаниями в области управления не всегда позволяет ему решать проблемы, возникающие в процессе управления, так и теоретические знания, без опыта работы нередко становятся бесполезными. Тем не менее, до сих пор на большинстве российских предприятий основная часть управленцев – это самоучки, осваивающие азы управленческого искусства на рабочем месте. При этом все больше становится и тех, кто подкрепляет свой практический опыт новыми знаниями, приобретенными при обучении, переподготовке или повышении квалификации.
По данным исследования половина опрошенных руководителей являются специалистами технико-технологического профиля. Именно техническое образование во многих случаях становится отправной точкой в трудовой биографии менеджера. На советских предприятиях руководителями всех уровней становились выпускники технических вузов, как правило, начиная карьеру с должности производственного мастера. В период перестройки, когда предприятия и НИИ одно за другим приходили в упадок, техническая интеллигенция, оставшаяся не у дела, составила первичный резерв, откуда было рекрутировано большинство современных российских менеджеров. Судя по материалам нашего исследования, директора и руководители производства в подавляющем большинстве с техническим образованием (порядка 80%). У функциональных менеджеров расклад другой, здесь доля «технарей» почти в два раза меньше (чуть более 40%), при этом почти треть из них имеет экономическое образование, что объясняется должностным составом этой когорты. Вполне закономерно преобладание «экономистов» среди главных финансистов компаний и начальников ОТиЗ (более 60%).

У линейных руководителей структура базового образования несколько иная. После высшего технического образования, а его имеет половина из них, самым популярным является среднее специальное/техническое/общее образование (примерно 41%), что в 2,5 раза превышает этот показатель у руководителей функциональных служб. По наблюдению исследователей, среди мастеров немало тех, кто «вырос» из простых рабочих. В то же время именно должность линейного руководителя для определенной части топ-менеджеров была стартовой площадкой в карьере.


Говорить о профессионализации российских менеджеров в отрыве от их карьеры было бы неправильно. По мере должностного перемещения, совершенствуются их навыки и умения, аккумулируются новые знания, приобретенные в период обучения, накладываются на практический опыт, развиваются способности. Можно выделить два типа карьеры менеджера: внутрифирменная - связана с продвижением менеджера в конкретной компании. В этом случае возможны два варианта: вертикальная карьера (должностной рост), или горизонтальная карьера (работа в разных подразделениях на одном иерархическом уровне) и профессиональная - как правило, идет по линии специализации (совершенствование и рост в конкретной сфере деятельности, возможно на разных предприятиях).
Карьера в рамках одной компании явление распространенное, особенно на предприятиях имеющих глубокие советские корни (Машзаводы - 1,5,8, Хлебокомбинат -1, Химзавод-2, Трикотажные фабрики–1,2, Электротехнический завод-1, Завод строительных материалов-4 и др.). В советский период привязанность к предприятию всячески поддерживалась системой социальных льгот и гарантий, общественное признание получали кадровые работники, связавшие трудовую биографию с одним предприятием. За период экономического упадка кадры этих предприятий оказались частично растерянными, и «укорененность» менеджеров рассматривалась одним из основных условий получения высокого управленческого статуса. Команды менеджеров здесь почти полностью формировались за счет внутренних резервов, а высший уровень управления вообще закрыт для людей «со стороны». Так на Химзаводе-2 руководство озвучивает приоритет «политики по выращиванию кадров» на своем предприятии, высшим руководством стимулируется вертикальная мобильность. Первыми кандидатами на управленческие должности становятся «свои проверенные люди», проработавшие на предприятии длительный срок, когда-то начинавшие с нижних уровней. Типичный карьерный путь топ-менеджера в таких компаниях – мастер-начальник цеха/функционального отдела – топ менеджер. Примеров профессионализации менеджеров в рамках одной компании можно привести немало. На Заводе строительных материалов-5 о профессиональной карьере директора, начавшего свою трудовую биографию формовщиком и возглавившем затем завод, среди работников «ходят легенды». Начальник производства компании Машзавод-8 (на предприятии 40 лет), начинал свою трудовую карьеру со сменного мастера, и прежде чем занял настоящую должность, был технологом, заместителем начальника и начальником цеха, главным инженером объединения. Начальник производства Машзавод-1 (на заводе 20 лет), прошел последовательно все ступени управленческой лестницы: мастер, старший мастер, начальник цеха, заместитель начальника производства, заместитель главного инженера, начальник производства. По результатам нашего исследования половина опрошенных нами менеджеров начинали свою карьеру с должности мастера.

Необходимой составляющей профессионализации выступает и ротация управленческих кадров, в результате которой осваиваются различные сферы функциональной деятельности. Руководители, чья карьера тесно связана с одним предприятием, как правило, имеют большой опыт работы в разных должностях, и как следствие узко отраслевую специализацию.


Образцы карьеры управленца профессионала чаще всего демонстрируют руководители ключевых должностей компаний включенных в структуры холдингов. Появление их на предприятиях, как правило, связано с формированием холдинга, со сменой собственника. Решение экономических и организационных проблем предприятия, антикризисное руководство в этом случае осуществляется в союзе частного инвестора и профессионального управленца. Получив производство в собственность, владельцу приходится провести определенную работу внутри предприятия, а она не сводится только к установлению контроля с его стороны. Обычно в этот момент активизируются процессы централизации управления, разрабатывается новая стратегия развития, внедряются новые модели корпоративного управления. Результативные преобразования становятся возможны, когда рядом с собственником оказывается фигура эффективного профессионального менеджера, который в этом случае становится силой, вовлекающей традиционное предприятие, ориентированное на производство продукции, в работу «по правилам рынка» – на получение прибыли. По инициативе собственника на предприятие направляется, либо одна из ключевых фигур (директор, заместитель директора, руководитель финансовой службы и пр.), либо команда профессиональных менеджеров. Они в этом случае призваны решить конкретные задачи: организовать или упорядочить управленческую структуру, наладить производственный процесс (при этом отрасль не имеет большого значения), координировать и контролировать деятельность предприятия, повысить его эффективность и т.д. Такого рода карьерное продвижение менеджеров, даже при условии сохранения статуса и уровня управления, можно рассматривать как достаточно эффективный способ их профессионального роста. Появление управленцев-«варягов» в компаниях способствует профессионализации и «местных» руководителей. Дисциплинирует их, вынуждает перестраиваться, осваивать новые методы труда, повышать свою квалификацию, проходить переподготовку.

Транснациональные компании в своей деятельности следуют стратегическим планам, разработанным в головных штаб-квартирах, их целью помимо прочих является привнесение в дочерние компании материнской организационной культуры. На таких предприятиях, как правило, все ключевые должности занимают профессионалы высокого уровня, воспитанные на материнской культуре, педантичные, организованные исполнители, не проявляющие излишней инициативы. В качестве примера можно привести Химзавод-1 с двухуровневым составом высшего менеджмента. Первый уровень – это представители немецкой стороны, они выполняют обязанности директоров по направлениям в России. Это специалисты очень высокой квалификации, проверенные фирмой (директор по технике и инвестициям, директор по персоналу, директор по финансам, директор по производству и снабжению, по маркетингу и продажи, директор по контролингу). Все они имеют большой опыт работы на разных предприятиях компании, в том числе российских. Например, генеральный менеджер в течение 18 лет работал в фирме «Хенкель» в разных странах. При этом на каждом следующем предприятии возглавлял новое направление деятельности.


На примере созданного с нуля Телекоммуникационного предприятия-1 мы наблюдали деятельность команды профессиональных менеджеров по созданию предприятия и вывода его на проектную мощность. Здесь управленцы создавали предприятие по образу и подобию управляющей компании, воспроизводя ее культуру и ценности. В команду менеджеров-профессионалов были включены управленцы с предприятий компании из других городов, зарекомендовавшие себя в качестве эффективных топ-менеджеров. Они в свою очередь формировали коллектив руководителей вновь создаваемого предприятия на месте, привлекая, либо просто переманивая специалистов-отраслевиков с других предприятий региона. Следует заметить, что в высокотехнологичных отраслях управленец-профессионал должен обладать как менеджерским, так и отраслевым профессионализмом, понимать суть технологических процессов. Поэтому для них более характерна мобильность в рамках отрасли.
Вариант профессиональной карьеры демонстрируют представители из команды топ-менеджеров Нефтехимзавод-2, «десантированные» сюда новым собственником с целью восстановления производства, развалившегося за годы простоя предприятия. В команду вошли управленцы, работавшие в Новокузнецке в структуре головной компании (генеральный директор, первый заместитель директора, заместитель директора по финансам, заместитель по экономике). В момент исследования некоторые из них продолжали параллельно с Нефтехимзаводом-2 вести свои направления в головной компании холдинга. Об их управленческом профессионализме может свидетельствовать тот факт, что ни одного отраслевого специалиста («фенольщика») среди них не было. «Отраслевиков», разбирающихся технико-технологических тонкостях фенольного производства, они подбирали на месте. И если на Телекоммуникационном предприятии-1 деятельность начиналась с нуля, что позволило сформировать коллектив единомышленников, связанных одной целью, задать поступательный импульс движению. То на Нефтехимзаводе-2 мы наблюдаем другую картину: главная задача «десанта» из убыточного предприятия сделать высокорентабельное. Менеджерам помимо созидательной работы приходилось много внимания уделять адаптации существующей производственной организации к новым условиям, новым требованиям, ломая при этом устоявшиеся нормы и стереотипы. Здесь действия новых управленцев не всегда находили понимание и поддержку коллектива, им нередко приходилось сталкиваться с недовольством и скрытым сопротивлением работников, что требовало высокой управленческой квалификации. Подобные процессы происходили и на других исследуемых предприятиях. На Заводе строительных материалов-1 из 11 топ-менеджеров 7 человек были присланы собственником, о них директор сказал: Все это – великолепные менеджеры и маркетологи, способные хорошо ориентироваться в условиях рынка, со свежим взглядом на жизнь, на работу.
Менеджеры-«варяги», судя по материалам кейсов, достаточно молоды (35-45 лет), это высококвалифицированные специалисты по управлению, хорошо образованы, ориентированы на успех. Их карьеры - это приобретение опыта на руководящих должностях в крупных производственных и коммерческих структурах, в разных городах и странах.

По результатам исследования профессионализация примерно половины опрошенных нами менеджеров шла в рамках узкой специализации (финансы, персонал, производство и пр.), причем две трети из их числа совершенствуется в своей специальности в рамках своего предприятия.


Роль компаний в профессионализации управленческих кадров

Говоря о профессионализации менеджеров нельзя не остановиться на роли компаний в этом деле. Планирование и развитие карьеры управленческих кадров в последнее время становится одним из важных факторов, определяющих эффективность работы предприятия. В идеальном варианте работа по развитию управленческих кадров должна включать в себя три основных направления:



  • создание и подготовка резерва управленческих кадров;

  • привлечение и адаптация молодых специалистов;

  • корпоративное обучение и повышение квалификации руководителей.

Сама идея такой работы не нова, следует вспомнить советские времена, когда каждое крупное предприятие имело свой комбинат/отдел по обучению кадров, когда целенаправленно велась работа по созданию так называемого «резерва на выдвижение», наиболее успешные руководители всех уровней состояли в резерве на конкретную должность. Обязательными были и советы молодых специалистов, осуществляющие контроль над адаптацией молодежи. За время кризиса, когда предприятиям пришлось буквально выживать, вся эта система была разрушена. Последствия этого стали особенно заметны сейчас, когда численность на таких предприятиях сократилась до критической, а коллективы постарели.
Проблемы замены руководителей оказываются не актуальными на вновь созданных предприятиях, где позиции управленцев заняты сравнительно молодыми и перспективными работниками (Телекоммуникационное предприятие-1). Либо на предприятиях малого и среднего бизнеса, где должностной рост обусловлен не столько профессиональными качествами менеджера, сколько его близостью к собственнику и доверием с его стороны (Мебельный комбинат-1, Предприятие по санитарной обработке-1, Типография-1, Машзавод-7). На крупных предприятиях традиционного типа с невысоким уровнем оплаты труда камнем преткновения нередко становится отсутствие резерва руководителей. Интенсивное старение коллективов, отсутствие реальных источников пополнения менеджеров становится своеобразным стимулом к решению этой проблемы. Так неудовлетворенность качеством линейного персонала на Нефтехимзаводе-2 и отсутствие на свободном рынке специалистов нужного профиля дали импульс к формированию на предприятии системы кадрового продвижения. Такая система, по мнению руководства холдинга, должна не только обеспечить безболезненную ротацию управленческого персонала, но и закрепить в компании перспективных менеджеров и повысить мотивацию их деятельности. Предполагается, что включение в резерв должно стимулировать стремление менеджеров к профессиональному росту. Все перспективные с этой точки зрения руководители и специалисты включены в картотеку, содержащую «досье» резервиста, где фиксируются ступени служебного продвижения, результаты аттестации, все факты дополнительного обучения, повышения квалификации, график прохождения стажировок. В профессионализации менеджеров здесь особая роль отводится стажировкам в должности предполагаемого продвижения: мастер в качестве начальника цеха, начальник цеха на месте начальника производства и пр.

На таких предприятиях как Машзавод-8, Нефтехимзавод-1, Химзавод-3 и др., утраченную систему работы с резервом начали целенаправленно возрождать. В рамках этой деятельности в каждом подразделении выявляются менеджеры (сотрудники), имеющие потенциал для должностного роста, затем осуществляется их подготовка и обучение. В случае отсутствия подходящих кандидатур руководители подразделений обязаны подавать заявки на нужных специалистов, что позволит заранее планировать работу с вузами. Итогом такой деятельности станет обеспечение плавного замещения освободившихся вакансий.

Подготовка приемников является особым видом профессионального развития, поскольку носит целевой характер (подготовка к работе в конкретной должности). И здесь могут использоваться любые способы: наставничество, стажировки, временное замещение. Например, руководство Химзавода-3 с целью «сохранения культуры и опыта организации» уже несколько лет заблаговременно готовит «запасных игроков». Их обучение и подготовка к самостоятельной работе вменены в обязанности тех, кому они придут на смену. В компании Завод строительных материалов-3 ключевые менеджеры предпенсионного возраста, (гендиректор, его первый заместитель, заместитель по социальным вопросам, главный бухгалтер) в соответствие с приказом директора обязаны сами обеспечить себе замену. Имена их приемников уже известны в коллективе, каждый из них работает в тесном контакте со своим наставником. А нынешние топ-менеджеры с уходом на пенсию будут переведены в ранг советников гендиректора, освободив тем самым дорогу молодым. Вы сами подбираете себе замену, и начинаете работать с этими людьми…. Я тебе зарплату оставляю, служебную машину оставляю, все оставляю - поделись опытом. Сначала переживали, сейчас уже успокоились, и говорят, что это правильно (из интервью с генеральным директором). С целью дополнительной мотивации работы в этом направлении в 2003г на этом предприятии был введен новый вид премирования «За наставничество».

Как особую можно выделить проблему восполнения менеджеров нижнего уровня, решить ее, как показывает исследование, удается не везде. На Машзаводе-1 особенно серьезное положение сложилось с мастерами. Бытовавшая в советское время практика приема на должности мастеров молодых инженеров - выпускников вузов, сошла на «нет». В последние годы эти низкооплачиваемые рабочие места были заполнены женщинами из числа рабочих, чаще всего распределителями работ. По оценке экспертов такая ситуация с линейными менеджерами, имеет запас прочности в несколько лет, до наступления пенсионного возраста женщин, назначенных, порой в приказном порядке, на низовые управленческие позиции. Здесь, как и на других предприятиях, где целенаправленно ведется работа по формированию управленческого резерва, ставку делают на молодых специалистов.


Молодежь сегодня на традиционные предприятия идет неохотно. Низкий уровень зарплат на нижних ступеньках управления, (а именно с них начинают трудовую биографию только окончившие вуз специалисты), делает работу там малопривлекательной, даже при условии перспективы должностного роста. На крупных предприятиях, где за последние годы была растеряна молодежь, пытаются исправить положение, налаживая сотрудничество с вузами: организуют практику для студентов, присматриваются к ним, затем толковых выпускников приглашают на работу (Машзавод-2,8, Завод строительных материалов-5и др.). На Машзаводе-8 с 2003 года действует Программа по адаптации молодежи, ее предназначение не только закрепить молодых специалистов на заводе, но и помочь их профессионализации. Стандартное техническое или экономическое образование, с которым чаще всего приходят молодые специалисты, не дает им знаний, необходимых в управленческой деятельности. Участники программы8 подписывают контракт, в соответствии с которым они обязаны проработать на предприятии в течение 3-х лет после ее окончания. Каждый из них прикрепляется к опытному руководителю, который отвечает за дальнейшую профессионализацию молодого специалиста. Наставник помогает адаптироваться ему на предприятии (знакомит с историей предприятия, его структурой, общими требованиями к работникам и т.п.), посвящает его в тонкости технологического процесса, делится опытом работы с людьми. Участвуя в программе, молодой специалист получает надбавку к зарплате (в размере трети оклада). По итогам такой стажировки молодые работники проходят аттестацию, при хороших результатах включаются в управленческий резерв.

На новых предприятиях малого и среднего бизнеса, где проводилось исследование, целенаправленной работы по профессионализации управленческих кадров практически не велось. Отдельные факты обучения или повышения квалификации руководителей всех уровней, как правило, результат только их собственной инициативы.


Дополнительное образование.

Сегодня, как показывает исследование, большинство менеджеров на предприятиях отраслевые специалисты, управленцы – практики. В их становлении главную роль играли в основном жизненный опыт и самостоятельная подготовка. Однако и роль обучения и повышения квалификации менеджеров в деле их профессионализации умалять нельзя.

Несмотря на высокий научно-технический потенциал и богатейшие ресурсы, престижность бизнес образования в России пока не высока. Причины такого положения вполне объяснимы, у нас менеджеров долгое время не готовили: не было вузов, где можно получить такое образование, отсутствовала материально-техническая база, профессиональные преподаватели для этих целей. В советский период в стране существовало лишь несколько учебных заведений, где учили управленцев, однако их образование было рассчитано на планово-директивную экономику и оказалось мало пригодным в рыночных условиях. В настоящее время ситуация изменилась, появились бизнес-школы, центры по подготовке и повышению квалификации управленческих кадров, и это не считая новых отделений во многих российских вузах, тем не менее, на предприятиях в роли менеджеров преобладают специалисты технико-технологического и экономического профиля. Даже при условии, что они хорошие специалисты в своей отрасли и достаточно долго работают в должности руководителя, они нередко обнаруживают явный непрофессионализм в вопросах управления, им зачастую не хватает дополнительных знаний по экономике, психологии, маркетингу, управлению. Однако само по себе бизнес образование не решает проблему менеджера. Только совмещение специальных знаний и опыта делает менеджера профессионалом. Дополнительное образование и повышение квалификации выступает одной из реальных возможностей профессионализации менеджеров практиков. Тема корпоративного обучения сегодня одна из самых актуальных. По результатам нашего исследования, дополнительное обучение (любой формы и специализации) получала половина опрошенных менеджеров. При этом подготовка и повышение квалификации управленческих кадров на изучаемых предприятиях организована по-разному. Далеко не везде могут похвастаться системным подходом к обучению и повышению квалификации своего персонала. На крупных традиционных предприятиях и на многих предприятиях входящих в состав холдингов, на корпоративное обучение выделяются солидные средства. Работа в этом направлении там ведется в соответствии с планом, а затраты рассматриваются как инвестиции в развитие компании (Химзавод-1, Машзавод-2, Электротехнический завод-1, Телекоммуникационное предприятие-1 и др.).

На ЭТ-1, где проводится «активная политика адаптации трудового коллектива к новым моделям поведения в условиях рыночной экономики», в качестве механизма внедрения новой идеологии служит программа обучения персонала, охватывающая всю управленческую структуру от высшего до линейного менеджмента. Основная цель этой деятельности – «создание команды менеджеров-единомышленников, строящих свою работу на основе единых принципов». Подготовка руководителей включает все виды обучения: второе высшее образование, специальное дополнительное обучение на различных курсах, тренинги, семинары. В программу обучения помимо теоретических курсов по «экономике и менеджменту», «основам рыночной экономики», «основам менеджмента и психологии управления», включены «круглые столы» и тематических семинары для руководителей разного уровня. Здесь при назначении на руководящие должности имеют значение не только стаж работы и квалификация, учитывается также дополнительное образование и повышение квалификации. У нас отдел подготовки кадров есть, и там информация: где кто учится, кто уже закончил. Т.е. на основании таких параметров: где учился, где работал, руководство принимает решение: «…да, мы его берем» (зам. по персоналу).

Формирование новой управленческой команды при создании объединенного оператора связи одного из федеральных округов (ТК-2) стимулировало деятельность компании по повышению профессионального уровня руководителей всех уровней. Назначения на новые должности происходят в основном в порядке продвижения с позиций среднего уровня (начальники отделов), что обусловило необходимость повышения квалификации «выдвиженцев» в соответствии с новыми обязанностями и более высоким уровнем руководящей работы. Эта компания одна из немногих, где все представители директората при реструктуризации прошли подготовку по менеджменту на специализированных курсах в системе МВА, руководители других уровней участвуют в семинарах «Практические навыки менеджера. Работа команды на одну цель». Здесь поддерживаются обширные связи с региональным центром повышения квалификации, консалтинговыми фирмами, с учебными заведениями Москвы, Екатеринбурга, Санкт-Петербурга, целенаправленно ведется обучение кадрового резерва. Для «формирования единства менеджерского состава» в компании периодически организуются межрегиональные конференции для руководителей.

Среди предприятий, где проводилось исследование, немало таких, где особое значение придается обучению рядовых работников, в этом направлении ведется целенаправленная работа, обучается весь рядовой персонал при поступлении на работу (Нефтехимзавод-2) или работники определенных специальностей (ТК-1, ХЗ-1, Эт-1), предусматривается периодическое повышение их квалификации (СО-1, НХЗ-2). При этом повышение профессионального уровня менеджеров хоть и приветствуется, но, тем не менее, считается личным делом каждого. Повышение квалификации руководителей практически не имеет системного характера, чаще всего это единичные случаи, инициированные самими менеджерами. Например, на Трикотажной фабрике-2 за счет предприятия второе высшее (экономическое) образование получили два руководителя, еще три сотрудника в настоящее время обучаются заочно в институте легкой промышленности в Москве. Решение о направлении на обучение/повышение квалификации в каждом случае принималось индивидуально, на основании заявления самого менеджера по представлению непосредственных руководителей.

В бюджете Телекоммуникационного предприятия-1 отдельной строкой выделена статья на обучение. Но в отличие от рядового персонала, который проходит подготовку в случае необходимости по заявкам непосредственного руководителя, либо работники некоторых специальностей при поступлении на работу, повышение квалификации менеджеров всех уровней осуществляется только по их личной инициативе. Руководство лишь принимает решение удовлетворить или отказать в просьбе направить на обучение.

На Нефтехимзаводе-1 для руководителей и инженерно технических работников доступны практически «любые курсы или семинары, связанные с их профессиональной деятельностью». Они сами выбирают, что им необходимо, пишут заявку. Принимает решение непосредственный руководитель, исходя из числа претендентов и оценки финансовых возможностей предприятия: это уже зависит от руководства, насколько оно считает нужным, и в зависимости от финансов (начальник отдела подготовки персонала).

При такой постановке вопроса у менеджеров должна быть внутренняя мотивация повышать свой профессиональный уровень, должны быть очевидными стимулы. Менеджеры должны четко понимать, что результаты их аттестации, оплата труда, в конечном счете, и шансы на должностной рост, кроме всех прочих условий зависят и от уровня их образования. В противном случае, даже имея возможность учиться или повышать квалификационный уровень за счет предприятия, как, например, на СМ-3, управленцы активности в этом деле не проявляют.

Нередко обучение менеджеров в компаниях носит спорадический характер, и является своеобразной реакцией на определенные проблемы. Так, на многих предприятиях обучались руководители маркетинговых служб. В угоду требованиям «рынка» в компаниях создавались маркетинговые подразделения, на должность руководителя по данным нашего исследования в половине случаев ставили кого-то из своих менеджеров и направляли учиться. Т.о. маркетингом занимаются специалисты и руководители разного уровня и профиля от рядового экономиста до директора, есть даже начальник охранной службы, примерно пятая часть из них до назначения работала в отделах продаж/сбыта.

По наблюдениям исследователей на предприятиях малого и среднего бизнеса обучение и повышение квалификации в большей степени прерогатива топ персонала. Дополнительную подготовку, как правило, проходят руководители фирм и ключевые фигуры, которые определяют успех деятельности предприятия. Обучение остального персонала производится исключительно в случае необходимости: периодическое повышение квалификации бухгалтеров, обязательное обучение по требованию надзорных органов, допуск к работе и т.д.
Говоря о дополнительном обучении и повышении квалификационного уровня управленческих кадров на предприятиях в целом, следует отметить, что в этот процесс в большей степени вовлечены топ менеджеры и руководители функциональных служб, нежели линейный уровень управления. Опрошенные в ходе исследования начальники цехов и мастера проходили подготовку и повышение квалификации в два раза реже, чем остальные управленцы.

Причины этого явления очевидны. Производство в современных условиях в большинстве случаев оказывается ведомым, передовые позиции занимают функциональные направления. Стратегическое планирование и координация бизнеса в целом и на уровне служб и подразделений в нестабильной экономической среде, принятие важных производственно-хозяйственных и технических решений, все это требует хорошего знания бизнес процессов, умения ориентироваться в сложной рыночной среде, быстро реагировать на ее изменение. Да и экономические трансформации последнего десятилетия коснулись, прежде всего, и в большей степени, «рыночных» секторов предприятий, контактирующих с внешней средой (финансы, маркетинг и пр.), что дало дополнительный импульс повышению профессионального уровня менеджеров в этой сфере.

Производство более консервативно, линейный менеджмент, как и раньше, ориентирован главным образом на оперативное решение задач, поставленных перед отдельными подразделениями. Производственные руководители заняты, как правило, выполнением установленных заданий по выпуску продукции (оказанию услуг). Их роль фактически исчерпывается исполнением решений высшего менеджмента. Нам спускают план, мы его делаем», - поясняет ситуацию начальник цеха ЭТ-1. Дополнительное обучение начальников цехов и мастеров за редким исключением обусловлено производственной необходимостью. Это всевозможные курсы повышения квалификации, техническое обучение, связанное с освоением оборудования и технологий, совершенствованием производственного процесса, обязательное обучение по технике безопасности в соответствии с предписанием органов надзора (энергонадзор, газоснабжение, безопасность предприятия и пр.), обязательное периодическое подтверждение квалификации (допуск к работе).

С большой долей уверенности можно сказать, что все упомянутые виды обучения имеют мало общего с бизнес образованием и, скорее всего, не дают навыков собственно управления. Даже пресловутые курсы мастеров, которые раньше в обязательном порядке проходили все, кто поступал на эту должность, оказались абсолютной экзотикой и упомянуты респондентами были лишь один раз.


С дополнительным образованием топ-менеджеров и функциональных руководителей складывается иная картина. Две трети этих руководителей хотя бы единожды с 1990 года проходили какое-либо обучение, причем примерно пятая часть из них за это время получили второе высшее образование. Среди тех, кто прошел вузовскую подготовку, в основном обучались специальностям экономической и финансовой направленности (экономика, экономика и право, финансы и кредит, финансы и статистика, финансы и бухучет и др.), а также проходили профессиональную подготовку в рамках программы МВА (Master of Business Administration).

Большая часть директоров и руководителей функциональных служб (примерно две трети), из числа прошедших дополнительное обучение воспользовались всевозможными краткосрочными курсами. Около трети приняли участие в специальных семинарах (по управлению, по труду, по работе с персоналом и др.) и тренингах (психологических, продаж, управления, сегментации и пр.). Были и стажировки за границей (в Англии, Германии, Голландии, Корее, США и др.), но это единичные случаи.

Для большинства руководителей дополнительное обучение было связано с повышением узко профильной квалификации и углублением специальных технико-технологических знаний, а также обязательной сертификацией по технике безопасности (допуск к работе). Из всего разнообразия видов обучения квалифицировать как бизнес образование, безусловно, можно подготовку по программе МВА, по президентской программе, по специальности менеджмент (вузовскую и курсовую), обучение в школах бизнеса, на всех курсах по управлению (персоналом, трудом и оплатой труда, экономикой, качеством и пр.)9. Таким образом, опираясь на результаты исследования можно сказать, что собственно бизнес подготовку получили не более трети от числа высших и функциональных менеджеров прошедших дополнительное обучение.

При этом, говоря о дополнительном обучении в целом, хочется отметить, что не прослеживается специфики предпочтений в обучении в зависимости от должности у функциональных менеджеров, они обучаются экономике, финансам, менеджменту, бухгалтерии, управлению, продажам и т.д. и т.д. Наибольшая доля получивших тот или иной вид бизнес обучения среди директоров. Половина из них получили такую подготовку. У производственных руководителей, включая начальников производства, почти все виды обучения, упомянутые ими, связаны с производственной необходимостью.


Новый слой профессиональных менеджеров

Российским предприятиям все время приходится действовать в непредсказуемой, часто меняющей условия нерациональной среде. Быстро меняющиеся условия бизнеса – новые условия работы с партнерами, правила государственного регулирования, запросы клиентов, изменяющиеся стереотипы советского мышления – все это требует от управленцев иного набора управленческих качеств. Неудивительно, что в последнее время одной из ключевых фигур реформируемой российской экономики становится профессиональный менеджер. Кого сегодня можно считать профессиональным менеджером?

Французский исследователь А. Файоль10 определяет современного менеджера как калькулирующую машину, обладающую тремя важнейшими свойствами:


  • рациональное мышление, побуждающее оценивать окружающий мир и результаты своей деятельности сквозь призму логических связей;

  • образование дающее выявлять макро и микротенденции в сфере действия своих профессиональных интересов;

  • способность планировать: ставить задачу, находить средства для ее выполнения, предвидеть результаты.

В соответствии с таким определением менеджер должен оценивать и анализировать ситуацию, прогнозировать и вырабатывать такой механизм управления, который мог бы обеспечить достижение поставленной цели, ему необходимо владеть глубоким знанием бизнес процессов.

Опираясь на материалы нашего исследования, достаточно проблематично выделить характерные черты новых профессиональных управленцев, разделительные линии между старыми и новыми менеджерами пока очень размыты. Основные качества профессионального менеджера в большей степени личностные: наличие бизнес образования, высокий уровень компетентности в широком круге экономических и социальных вопросов: умение видеть перспективу, подбирать команду, ориентироваться на рынке, умение работать в условиях постоянного риска и брать на себя ответственность, умение увлечь за собой людей. Однако все эти качества практически невозможно измерить. Наиболее очевидными признаком здесь может быть только наличие у менеджера бизнес образования.

По определению Р. Абрамова, профессионализм менеджера начинается со специального образования, которое дает индивиду определенный набор знаний и навыков, необходимых в профессии, знакомит с латентными нормами и профессиональными практиками, способствует усвоению профессионального этоса, предоставляет формальное подтверждение профессионального статуса в виде диплома и, следовательно, лигитимизирует претензии профессионала на экспертное знание11.

Правовое положение управленцев этого класса отличается от большинства других наемных работников. Практически на всех исследованных предприятиях, где они присутствуют, положение их оговаривается индивидуальными контрактами/договорами (срочными и бессрочными). Контрактом обычно фиксируется не только основной круг обязанностей и размер заработной платы менеджера, в ряде случаев оговариваются дополнительные привилегии: надтарифные надбавки, социальные льготы, либо иные условия труда. Их особое положение объясняется еще и тем, что для собственника важна их лояльность. Занимая ответственные должности, они имеют доступ к коммерческой информации. В случае ухода такого менеджера компания теряет больше, чем высококвалифицированного специалиста. Он вместе с информацией может оказаться ценной фигурой для конкурентов. Потому и заработная плата менеджеров такого уровня в большинстве случаев многократно выше, чем у остальных руководителей. Она является своего рода преференцией за лояльность, высокий уровень ответственности, надежность, мобильность.

Получить на предприятие хорошего менеджера не так просто: как правило, объявляются конкурсы, их подбирают за большие деньги кадровые агентства, достаточно популярно простое переманивание хороших специалистов с конкурирующих предприятий. Профессиональные менеджеры в этом случае имеют определенную свободу выбора, на них всегда есть спрос, особенно если в их послужном списке в качестве места работы фигурирует известная на рынке компания. Профессиональных менеджеров, судя по результатам исследования, не много, сегодня это «штучный товар».

По нашему мнению, в настоящее время на российских предприятиях существует весьма невысокий спрос на менеджеров новой формации, поскольку пока ограничен круг компаний, которые осознали потребность в квалифицированных специалистах по управлению. В основном это крупные преуспевающие российские и транснациональные компании. В большинстве организаций позиции менеджера по-прежнему определяются не управленческим профессионализмом (специализированное образование, профессиональные навыки и умения, профессиональная репутация и пр.), а уровнем компетентности в конкретной сфере деятельности (технической или технологической), а также включенностью в социальные сети.



1 Щербина В.В. Социальные теории организации: Словарь. М., 2000. с.98.

2 Опрошено 1007 и 1005 человек преимущественно в сфере бизнеса в государственном и негосударственном секторах.

3 Совместный проект ИСИТО и Центра сравнительных трудовых исследований Уорвикского Университета (Великобритания) «Менеджмент и трудовые отношения: практики управления на современных российских предприятиях» (апрель 2002 –март 2006) под руководством Саймона Кларка, Тони Элгара и Вероники Кабалиной. Проектом охвачены 50 предприятий, на которых опрошено более 400 менеджеров разного уровня и 725 работников.

4 Абрамов Р. Социальный анализ процессов профессионализации российских менеджеров./ Рубеж, 2001, №16-17.

5 http://www.rabe.ru

6 http://www.amr.ru

7Мостовая И.В. Социальное расслоение: символический мир метаигры. Учебное пособие./ Институт «Открытое общество». М., 1996. с 118-119.

8 В момент проведения исследования в программе участвовали 56 молодых специалистов.

9 Сюда не включили краткосрочное обучение по этим направлениям (менее 2 месяцев).

10 Файоль А. Общее промышленное управление. Москва. 1992 г.

11 Абрамов Р. Социальный анализ процессов профессионализации российских менеджеров./Рубеж. 2001. №16-17. С. 116.

  • Пути профессионализации менеджеров
  • Роль компаний в профессионализации управленческих кадров
  • Дополнительное образование.
  • Новый слой профессиональных менеджеров