Первая страница
Наша команда
Контакты
О нас

    Главная страница


Курс менеджмент в туризме Тема №1 Менеджмент управлением туризмом




страница1/17
Дата01.07.2017
Размер4.02 Mb.
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   17

Modulul N2


Cursuri de prelgeri selectate la 8 materii de bază pentru studenţii specialităţii “Turism”–200 pag.

Prof. universitar ULIM,

magistru în teologie şi turism

Ostrofeţ Leonid

2008

Курс менеджмент в туризме

Тема № 1 Менеджмент управлением туризмом.


    1. Основные понятия управлением туризмом.

    2. Понятие структуры управления туризмом.

Тема № 2 Функции менеджмента в туризме

    1. Сущность и взаимосвязь функций менеджмента.

    2. Функция планирования.

    3. Организационная функция.

    4. Функция мотивации .

    5. Функция контроля.

Тема № 3. Методы менеджмента в туризме

    1. Организационно-административные методы управления.

    2. Экономические методы управления.

    3. Социально-психологические методы управления

    4. Самоуправление

Тема № 4. Стиль и методы руководства туристской фирмой

    1. Понятие о стилях руководства


    2. Характеристика стилей управления

Тема № 5 Менеджер как руководитель

    1. Функции менеджера.

    2. Квалификационные требования к менеджеру

    3. Ограничения в саморазвитии менеджера

    4. Основные этапы формирования коллектива

    5. Власть и личное влияние менеджера

    6. Авторитет менеджера.

Тема № 6 Управление персоналом туристской фирмы

6.1.Управление персоналом в туристской фирме

6.2.Отдел человеческих ресурсов туристской фирмы

6.3.Подбор персонала в турфирме

6.4.Оценка и прием на работу

6.5.Движение и профессиональное развитие персонала

6.5.1.Текучесть кадров 6.5.2.Професиональное развитие персонала

Тема № 7 Управление рисками в туристской фирме


    1. Понятие и виды риска в туристской фирме 7.2. Общие подходы к управлению риском 7.3. Финансовые риски 7.4. Стахование рисков

Тема №8 Реструктуризация турфирмы


    1. Понятие реструктуризации

    2. Реструктуризация системы маркетинга

    3. Финансовая реструктуризация

Тема № 9 Организация проведения деловых совещаний и переговоров

9.1. Деловое совещание и их классификация

9.2. Организация проведения деловых совещаний

9.3. Проведение деловых переговоров



Тема № 1 Менеджмент управлением туризмом.

    1. Основные понятия управлением туризмом.

    2. Понятие структуры управления туризмом.




    1. Основные понятия управлением туризмом.

«Менеджмент» - слово английского происхождения и означает «управлять». Трактовок понятия «менеджмент» существует очень много. И это естественно, так как на разных стадиях развития фирмы мы имеем дело с менеджментом различного типа (технологическим, финансовым, корпоративным, функциональным и т.п.).

В общем виде менеджмент следует представлять как науку и искусство побеждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей. Речь идет о целенаправленном воздействии на людей с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную и производительную силу. Другими словами, менеджмент – это все человеческие возможности, которые используют лидеры для достижения стратегических и тактических целей организации.


1.2. Понятие структуры управления туризмом.

Структура туризма определяет место трудовых коллективов и отдельных работников в туристских регионах, фирмам и предприятиях.

Управлять туристской структурой – значит оптимально распределить цели и задачи между структурными подразделениями и работниками организации. Составляющими организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подразделении турфирмы. Создание такой структуры направлено, прежде всего, на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления турфирмы. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Высший уровень управления турфирмы может быть представлен генеральным директором президентом, и.т.д.. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев турфирм, вырабатывает политику турфирмы и способствует ее практической реализации. В связи с этим в вышьем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования фирмы, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение.



Нижний уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над работниками. Чаще всего младшие менеджеры ответственны за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

Следует отметить, что на все уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается. Расчеты показывают, что на высшем уровне он занимает около 10%, на среднем – 50 и на низшем – около 70% общего времени менеджеров.

Такое распределение общего времени связано с тем, что менеджеры всех трех уровней имеют два вида заданий: задания по менеджменту и задания по специальности. Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный – на принятие решений по специальности.
Тема № 2 Функции менеджмента в туризме


    1. Сущность и взаимосвязь функций менеджмента.

    2. Функция планирования.

    3. Организационная функция.

    4. Функция мотивации .

    5. Функция контроля.




    1. Сущность и взаимосвязь функций менеджмента.

Когда мы говорим о том, что какое-то предприятие функционирует, то имеем в виду, что люди на этом предприятии совершают определенные действия.

Функции управленияэто конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы.

Таким образом, один из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Следовательно, для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно получить в итоге, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение.

Если менеджер желает обеспечить «безоблачное» будущее для своей турфирмы, он должен постоянно выполнять все управленческие функции. И начинать нужно с планирования. Если работа спланирована, то она должна быть организована, а работники подготовлены для ее выполнения.

Таким образом, функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект. Существует несколько подходов к классификации функций управления. Для туристской индустрии важнее всего рассмотреть планирование, организацию, мотивацию и контроль.




    1. Функция планирования.

Планирование это один их этапов процесса управления, на котором определяются цели любой туристической структуры, а также методы их достижения. В одних случаях фирма прекращает свое существование после достижения поставленных целей, в другие ставятся новые, более значимые цели. Это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности фирмы за счет выявленных возможностей, условий и факторов.

Формирование политики предприятия осуществляется чаще всего на высшем уровне управления. Конкретно функция планирования включает в себя следующие виды работ:



  • участие в разработке стратегии турфирмы;

  • текущий анализ конкурентоспособности фирмы (рынок, прямые и косвенные конкуренты, спрос, поставщики, отрасль).

  • разработку стратегии конкурентоспособности фирмы на рынке.

По существу, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели фирмы и что должны делать ее сотрудники, чтобы достичь этих целей. Это подготовка к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться, т.е. в процессе планирования предполагается получить ответ на три следующих вопроса:

  1. Каково наше сегодняшнее реальное положение?

  2. Какой путь следует избрать для достижения целей фирмы?

  3. Посредством каких методов и ресурсов можно достигнуть поставленной цели?

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Процесс планирования осуществляется соответственно уровням турфирмы. Так, стратегическое планирование – это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие турфирмы, оценить какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как турфирма будет вести себя в своей рыночной нише.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне турфирмы. Оно называется оперативным планированием. Это основа основ планирования. В оперативных планах входят стандарты деятельности, описание работ при которой, каждый направляет свои усилия на достижения общих и главных целей турфирмы.

Каждый менеджер на основе оперативного плана разрабатывает повседневную краткосрочную тактику, чтобы обеспечить правильность всех действий, определить сильные и слабые стороны функционирования турфирмы. Такой подход создает благоприятные условия для постоянного самосовершенствования личности.

Планирование в турфирме необходимо, так как оно помогает ей более эффективно реагировать на изменения внешней среды.



2.3. Организационная функция.

Организационная функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любого туристического предприятия. Она нацелена на упорядочения деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, то посредством этой функции определяется тот, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий и какие для этого потребуется средства.

Через организаторскую деятельность, т.е. распределение и объединение задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление отношениями в турфирме. Организация – это средство достижения целей турфирмы. С экономической точки зрения организационная деятельность ведет к повышению эффективности работы турфирмы, с точки зрения управления персоналом она передает смысл работы и распределяет ее по исполнителям.

Функция планирования и организационная функция тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация как бы объединяются. Планирование готовит сцену для того, чтобы реализовать цели турфирмы, а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди.

Поскольку функция организации состоит в сведении воедино всех специалистов фирмы, задача в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность каждого из них. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, его целей, технологии и персонала. Существует ряд элементов, которые необходимо структурировать для того, чтобы фирма смогла выполнить свои планы и тем самым достичь своей цели. Независимо от типа и масштабов своей деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована.

Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения организационной функции:


  • Определение и детализация целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования.

  • Определение видов деятельности, необходимых для достижения этих целей.

  • Поручение различных задач сотрудникам - разделение труда, и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения.

  • Координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство.

  • Единство цели – каждый сотрудник турфирмы работает на общее благо, т.е. никто не должен работать против целей фирмы.

  • Размах контроля, или размах менеджмента – каждый менеджер отвечает за управляемое им число работников.

Таким образом, организация процесса – это вторая функция управления. Из всего множества значений термина «организация» в смысле управленческой функции чаще всего используются два определения:

  • Организация – это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место тогда, когда люди объединены совместным трудом.

  • Организация – это процесс, посредством которого создается структура предприятия.




    1. Функция мотивации

Мотивация – это работа менеджера, направленная на активизацию сотрудников фирмы в плане повышения эффективности их труда для достижения как личных целей, так и целей фирмы.

Мотивация трудовых отношений. В этом смысле мотивация рассматривается как совокупность стимулов, побуждающих работников к активной трудовой деятельности. В этих целях используются:

а) стимулирование, т.е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материального и морального стимулирования);

б) собственно мотивирование, т.е. создание у работников внутреннего побуждения к труду.

Главными здесь являются заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности и удовлетворенность от нее. Это свидетельствует о том, что поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может и уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Всегда следует искать мотив поведения человека.

Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно: так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такую возможность, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду – высокими. Следовательно, мотивировать сотрудников – это значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализовать себя в процессе трудовой деятельности.

Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет удовлетворение.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

Во первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведения сотрудника.

Во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих.

В-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко себе представлять, чего от него ждут. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его одинаковой доступности для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.
2.5. Функция контроля.

Контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактических достигнутых результатов с запланированными. По сути, эта количественная и качественная оценка и учет результатов работы турфирмы.

Функцию контроля следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой фирму можно удерживать на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами.

Некоторые турфирмы создали целые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями – определенными первоначальными планами менеджмента и реальными показателями деятельности организации. Следовательно, тот кто имеет современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить.

В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? Что в следующий раз следует делать иначе? В чем причина отклонений от намеченного? Какое воздействие оказал контроль на принятие решения? Воздействие контроля было позитивным или негативным? Какие выводы следует сделать для выработки новых целей.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии:



  • эффективность контроля – определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков, сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

  • эффект влияния на людей – выясняется вопрос: применяемая технология контроля вызывает у работников положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции?

  • выполнения задач контроля – контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления турфирмы, способствовать устранению отклонений и выработке эффективных решений;

Различают три вида контроля:

Предварительный контроль. Его называют так потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.

Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего объектом его является сотрудники, а сам он прежде всего прерогатива их непосредственного начальника. Такой контроль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Заключительный контроль. Цель такого контроля – предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется тогда, когда работа уже выполнена. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновение, он, во-первых, дает руководству информацию для планирование в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, и, во-вторых, способствует мотивации.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления турфирмы. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой.



менеджмента в туризме

    1. Организационно-административные методы управления.

    2. Экономические методы управления.

    3. Социально-психологические методы управления

    4. Самоуправление




    1. Организационно-административные методы управления.

Задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они признаны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников.

Организационно-административное воздействие включает в себя следующие компоненты: виды и типы воздействия, адресат, постановка задания и определение критерия его выполнения, установление ответственности, инструктаж подчиненных и т.п.д. В турфирме эти методы служат средством прямого воздействия на процесс производства и труд работников, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решение общей задачи. Это создает благоприятные условия для существование и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления.


    1. Экономические методы управления.

Экономическим методам в управлении отводится центральное место. Это обусловлено тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.

Чтобы экономические методы управления были действенными, необходимо, вовлечь коллектив в процессе решения финансовых вопросов. В свою очередь, расширение самостоятельности ведет к большей свободе коллективов в хозяйственной деятельно­сти и экономическим методам руководства. Только в условиях обоснованной самостоятельности возможен реальный переход к экономическим методам руководства: коллектив распоряжа­ется материальными фондами, полученным доходом (прибылью), зарплатой и реализует свои экономические интересы.

Основной смысл всей работы в этом направлении сводится к тому, чтобы поставить органы руководства и трудовые коллективы в такие условия, при которых они могли бы максимально полно учитывать экономические последствия своей управлен­ческой и производственной деятельности.

Таким образом, основная задача изменения хозяйственного механизма состоит в том, чтобы создать такие экономические и организационные условия, при которых бы турфирма выпол­няла возложенные на нее функции на самом высоком уровне.



3.4. Социально-психологические методы управления

Установлено, что результаты труда во многом зависят от це­лого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические ис­следования свидетельствуют о том, что если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессио­нальных знаний, то на 85% — от умения работать с людьми.

Зная особенности поведения, характер каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойственен свой психологический климат.

Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда может уве­личиться примерно в 1,5 раза или в несколько раз умень­шиться.

Недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе, что снижает производительность труда. Как пока­зывает практика, формирование нормального морально-психоло­гического климата, воспитание чувства товарищеской взаимо­помощи и коллективизма более активно происходит в здоровом коллективе.

Таким образом, для того чтобы воздействие на коллектив, необходимо не только знать мораль­ные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические методы, ко­торые представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, проте­кающие в них. Они основаны на использовании моральных сти­мулов к труду, воздействуют на личность с помощью психоло­гических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личност­ный характер (личный пример, авторитет и т.д.).

Главная цель применения этих методов — формирование в коллективе положительного социально-психологического кли­мата, благодаря чему в значительной мере будут решаться вос­питательные, организационные и экономические задачи. Дру­гими словами, поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффек­тивности и качества работы — человеческого фактора. Умение учитывать «человеческий фактор» позволит руководителю целе­направленно воздействовать на коллектив, создавать благопри­ятные условия для труда и в конечном счете сформировать кол­лектив с едиными целями и задачами.

Основное средство воздействия на коллектив — убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности.

Необходимость использования в практике управления турфирмой социально-психологических методов руководства оче­видна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные уп­равленческие решения.

Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знания­ми в области социальной психологии. Социально-психологи­ческие методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнооб­разные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно при­меняет он различные формы социально-психологического воз­действия, которые в конечном счете сформируют здоровые меж­личностные отношения.


3.5. Самоуправление

Одна из важнейших задач в развитии турфирмы это созда­ние наиболее благоприятных условий для реализации возмож­ностей человека.

При изучении проблемы самоуправления возникает ряд воп­росов: как понимать самоуправление и каковы внешние и внут­ренние формы его проявления; каков уровень развития самоуп­равления в современных условиях, как зависят система планирования, организационная структура, хозрасчетные отно­шения, оплата труда и другие подсистемы управления от разви­тия самоуправления?

Самоуправление трактуется как децентрализация уп­равления, обеспечивающая работникам возможность в различ­ных формах участвовать в процессе принятия решений, влиять на положение дел в фирме.

Самоуправление на любом уровне управления представляется как процесс превращения человека, всего трудового коллектива из объекта управленческой деятельности в ее субъект. Это особый вариант организации управления, когда коллектив сам решает вопросы комплектования штатов, либо иного коллективного формирования, распределения трудовых функций и совместного заработка.

Самоуправление предусматривает не только выбор и само­стоятельное принятие коллективом тех или иных решений, но и их обязательное выполнение его членами. Кроме того, каждый член коллектива несет личную ответственность за выполнение решений.


Тема № 4. Стиль и методы руководства туристской фирмой

    1. Понятие о стилях руководства


    2. Характеристика стилей управления



    1. Понятие о стилях руководства


«Стиль руководства» — это устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами.

Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:



управлятьруководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий;

направлятьменеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;

поддерживать — менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

делегировать полномочияменеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.


    1. Характеристика стилей управления

Для авторитарного (автократического) стиля характерна цен­трализация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Этому стилю при­сущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициати­ву подчиненным. Он категоричен, часто резок с людьми, всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никог­да не просит. Иными словами, основное содержание его управ­ленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Руководитель становится автократом тогда, когда по своим качествам он ниже уровня людей, которыми руководит, или если у его подчиненных слишком низкая общая и профессиональная культура.

Этот стиль руководства не стимулирует проявление инициа­тивы у подчиненных: она, наоборот, часто наказуема автокра­том, что делает невозможным повышение эффективности рабо­ты турфирмы. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является целью его управленчес­кой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как под­чиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллеги­ально, систематически информировать подчиненных о положе­нии дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В обще­нии с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Он требователен, но справедлив. При таком стиле руководства в под­готовке к реализации управленческих решений принимают учас­тие все члены коллектива.

Руководитель-демократ избегает навязывания своей воли под­чиненным. Он публично не демонстрирует своего превосходст­ва над членами управляемого им коллектива, старается привлечь своих подчиненных к выработке и принятию решений, поддер­живает инициативу и самостоятельность.

Демократичный менеджер при проведении деловых совеща­ний размещается, как правило, в середине группы. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем разви­тия турфирмы.

Руководитель с либеральным стилем ру­ководства практически не вмешивается в деятельность коллек­тива, а работникам предоставлены полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Та­кой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отме­нить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Либералов отличает безынициативность, нео­смысленное исполнение директив вышестоящих органов управ­ления.

Из всего имеющегося арсенала средств воздействия на кол­лектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций он пассивен: «плы­вет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в ос­новном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в об­ращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотноше­ния.



Тема № 5 Менеджер как руководитель

    1. Функции менеджера.

    2. Квалификационные требования к менеджеру

    3. Ограничения в саморазвитии менеджера

    4. Основные этапы формирования коллектива

    5. Власть и личное влияние менеджера

    6. Авторитет менеджера.




    1. Функции менеджера.

Термин «ме­неджер» означает «руководитель в социально-экономической системе», т.е. человек, осуществляющий руководство турфирмой или ее отдельной структурой.

Мы представляем себе менеджера как члена туристской фирмы, осуществляющего управленческую деятельность. Это главная фигура турфирмы. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль на фирме. Это связано с тем, что туристские фирмы отличаются одна от другой, и поэтому задачи и фун­кции, выполняемые менеджерами, не идентичны.

Несмотря на то что менеджеры туристских фирм иг­рают разнообразные роли, необходимо выделить главные из них — те, которые решают все менеджеры, независимо от типа их туристской фирмы и видов обслуживаемых ими путе­шественников.

Во-первых, это выполнение функций по подготовке, приня­тию и реализации управленческих решений. Менеджер наделен правом при­нимать управленческие решения, он же несет и ответственность за их последствия.

Во-вторых, это информационная роль менеджера, поскольку для того, чтобы принять эффективное управленческое решение, необходимо получить и обработать достоверную экономико-уп­равленческую информацию о развитии системы управления ту­ризмом. Не зря говорят: кто владеет информацией, тот владеет миром. От того, насколько полной информацией владеет менеджер, насколько он может ясно и четко доводить нужную ин­формацию до исполнителей, в большой мере зависит и резуль­тат его работы.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, фор­мирующего отношения внутри и вне турфирмы, мотивирую­щего членов трудового коллектива на достижение практических и стратегических целей организации.


    1. Квалификационные требования к менеджеру

Менеджер — это та личность, за которой люди готовы идти, идеям которой они всегда верят. Поддержка членами коллекти­ва своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он не был, не сможет успешно управ­лять коллективом.

Перечень необходимых квалификационных требования к менеджеру:

1) понимание природы управленческих процессов, знание основных видов организационных структур управления, функциональных обязанностей и стилей работы, владение способами увеличения эффективности управления;


  1. способность разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;

  2. ораторские способности и умение выражать мысли;

  3. владение искусством управления людьми, подбора и подготовки кадров, регулирования отношений среди подчиненных;

  4. способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами, управлять человеческими ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность;

  5. способность к самооценке собственной деятельности, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию;

  6. умение оценивать не только знания, но и проявлять навыки на практике.

Теория и практика менеджмента туризма позволяет спроек­тировать некую модель современного менеджера.



Знания и умения

Личные качества

Этические нормы

Личные ресурсы

Навыки и способности менеджера эффективно управлять.


5.3. Ограничения в саморазвитии менеджера

Определенный интерес в этой связи представляет собой концепция ограничений. Идея ее состоит в том, что все менеджеры имеют возможность развивать и повышать эффективность своей работы. Однако присутству­ют такие области, в которых они, мягко говоря, не компетент­ны, что и является для менеджеров ограничением. Выявив та­кие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех лич­ных возможностей менеджера.



В связи с этим выделяются следующие одиннадцать потенциальных ограничений в деятельности руководителя:


  1. Неумение управлять собой. Каждый менеджер должен научиться управлять собой и общаться с подчиненными как с уникальным и бесценным ресурсом. Те руководители, ко­торые не умеют управлять собой ограничены этой неспособностью и не могут управлять другими людьми.

2) Размытые личные ценности. Менеджеры должны ежедневно принимать великое множество решений, базирую­щихся на личных ценностях и принципах. Те менеджеры, у которых не определены собственные основные принципы и ценности, ограничены этой размытостью.

3) Неясные личные цели. Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности и огра­ничен этой нечеткостью.

4) Заторможенное личное развитие. Способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания. Руково­дители, которые не развивают свои способности, все чаще и чаще начинают избегать острых ситуаций.

5) Неумение решать проблемы (принимать решения). Особый талант менеджера — это способ­ность быстро и правильно принимать решения. Менеджер, страдающий таким ограничением, как недостаточ­ность навыка решения проблемы, постоянно позволяет себе ос­тавлять нерешенные вопросы на завтра.

6) Отсутствие творчества в работе. Менеджер, обладающий относительно низкой изобретатель­ностью, редко выдвигает новые идеи, не способен заставить других творчески мыслить и использовать новые подходы в ра­боте.

7) Неумение влиять на людей. Менеджеры, имеющие низкую влиятельность, часто обви­няют других в том, что последние к ним не прислушиваются, а равные с ними по положению не считают их достаточно влия­тельными. Недостаточно настойчивый руководитель не имеет взаимопонимания с окружающими, у него не развито умение выражать себя. Такой руководитель не может влиять на окру­жающих.

8) Непонимание специфики управленческого труда. Менеджеры, недостаточно понимающие моти­вацию работников, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

9) Низкие организаторские способно­сти (неспособность руководить). Менеджер, не умеющий добиваться практических ре­зультатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить.

10) Неумение обучать. Менеджер, которому не хватает способности и терпения помогать развитию других, ограничен неумением обу­чать.

11) Неумение формировать коллектив. Формирование коллектива — процесс сложный и противоре­чивый. Это связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями фирмы). В зависимости от соответствия индивидуальных целей и устано­вок групповым интересам можно говорить о степени социаль­ной зрелости трудового коллектива. От степени такой зрелости зависит характер и содержание управленческой деятельности менеджера.
5.4. Основные этапы формирования коллектива

Руководителю необходимо иметь в виду, что в своем формировании и развитии трудовой коллектив проходит три ос­новных этапа.



На первом этапе, когда коллектив еще только создан, проис­ходит взаимное знакомство его членов. Руководителю важно при­смотреться к людям и попытаться определить наиболее влиятель­ных и авторитетных работников, привлечь их на свою сторону и правильно расставить на рабочие места.

На втором этапе, формируются микрогруппы (создаются не­формальные отношения). Выявляются наиболее сознательные, энергичные и инициативные люди, из которых формируется актив, призванный помогать руководителю в достижении ос­новных целей и задач управляемого им коллектива. На этом этапе выявляются и пассивные, негативно настроенные к руко­водителю работники, которые могут мешать работе, дезоргани­зовывать коллектив. Руководителю необходимо тщательно про­анализировать причины возникновения такой группы и индивидуальные мотивы, по которым в нее попали те или иные работники.

На третьем этапе, сознательность и активность работников до­стигают приблизительно одинаково высокого уровня: подчинен­ные хорошо понимают своего руководителя и без администра­тивного нажима выполняют свои обязанности. Руководитель и неформальные лидеры уже не выступают по отношению к ос­тальным членам коллектива как «внешняя сила», поэтому их тре­бования воспринимаются всеми как естественные и понятные. На третьем этапе менеджер, как правило, меняет стиль руководства. Но если на первом этапе руководитель в основном использует авто­кратический стиль управления, то теперь уже максимально применяются демократические принципы руководства.

Развитие коллектива — процесс постоянный и не заканчи­вается третьим этапом. Этот процесс продолжается и выражает­ся в развитии творческих сил коллектива, самоуправлении, ук­реплении социально-психологического климата и усилении социальной сферы.

Распадение коллектива происходит, если ме­неджер не обладает достаточными навыками руководства, испо­ведует антиколлективные взгляды, подбирает неподходящих со­трудников, не умеет распределять обязанности и терпимо относится к плохим межгрупповым отношениям. Такого менед­жера ограничивает низкое умение формировать группу.
5.5. Власть и личное влияние менеджера

Обладать властью — значит уметь оказывать влияние на лю­дей, изменять поведение и отношение человека или группы людей.

Как известно, потенциал власти в деятельности менеджера является мощным фактором оказания влияния на подчиненных. Наделенный властью, менеджер может требовать от подчинен­ных неукоснительного выполнения своих распоряжений и ука­заний. Функция власти проявляется в управлении через вполне определенные каналы.

Выделяют семь разновидностей власти:



1. Принуждение - побуждение людей к деятельности вопреки их желанию. Данный вид побуждения основан на страхе перед наказанием. В качестве инструментов принуждения выступают замечания, выговоры, штрафы, увольнения, перевод на низко­оплачиваемую работу и т.д.;

2. Влияние. Взаимодействие менеджера с влиятельными лицами с вышестоящими эшелонами руководства дает ему косвенную силу власти. Подчиненные, общаясь со своим на­чальником, ощущают не только властную функцию непосред­ственного начальника, но и начальника, стоящего над ним;

3. Компетенция. Менеджер в силу своей профессиональной под­готовленности наделен правом выступать в качестве эксперта и «судьи» практически по всем профессиональным вопросам. Под­чиненные воспринимают это как разновидность власти;

4. Информация. Люди постоянно испытывают потребность в са­мой различной информации. Менеджер регулирует доступ ин­формации к своим подчиненным. Тем самым он осуществляет на них властное воздействие: какова информация, таков и ха­рактер деятельности людей;

5. Должностное положение. Чем выше должностная позиция ме­неджера, тем выше степень его властного влияния на людей.

6. Авторитет. Менеджер, пользующийся у подчиненных авто­ритетом, осуществляет свое влияние на них без демонстрации своей уполномоченности властвовать. Люди без протеста пови­нуются авторитетному руководителю;

7. Награждать и миловать. Люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможность награждать и миловать. Все хотят больше заработать, продвинуться по службе, пользоваться при­знанием. Власть человека, обладающего таким правом, может подняться до значительных высот.
5.6.Авторитет менеджера.

Авторитет - это заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет следует рассматривать как систему отношений, ценностей и результатов работы.

Авторитет руководителя, связанный с выполнением основных функций согласно занимаемой им должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета:

1) официальный авторитет, определяемый занимаемой должностью (должностной статус);

2) реальный авторитет — фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).

Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей и положительно влияет на них. К решениям авторитет­ного и неавторитетного менеджера подчиненные относятся по-разному. В первом случае указание принимается без внутренне­го сопротивления, с готовностью и выполняется, как правило, без дополнительного административного нажима. Распоряже­ния неавторитетного руководства всегда вызывают сложные внут­ренние переживания, а недоверие к такому менеджеру оборачи­вается недоверием к его решениям.

Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им инициативу подчиненных. Приемы со­здания (формирования) авторитета должны отвечать действую­щим в обществе нормам этики и морали. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху: в результате это­го появляется мнимый, или ложный, авторитет (псевдоавторитет).

Тема № 6 Управление персоналом туристской фирмы

6.1.Управление персоналом в туристской фирме

6.2.Отдел человеческих ресурсов туристской фирмы

6.3.Подбор персонала в турфирме

6.4.Оценка и прием на работу

6.5.Движение и профессиональное развитие персонала

6.5.1.Текучесть кадров

6.5.2.Професиональное развитие персонала


6.1. Управление персоналом в туристской фирме

Управление персоналом — это комплексное, целенаправлен­ное воздействие на коллектив с целью обеспечения оптималь­ных условий для творческого, инициативного, сознательного труда отдельных его работников, направленного на достиже­ние целей предприятия.

Менеджмент любой турфирмы включает два основных аспекта. Первый аспект — определение целей турирмы. Второй аспект — это руководство предприятием, а следовательно, и уп­равление людьми в смысле воздействия на отношения сотрудников в направле­нии выполнения поставленных целей. Этот фактор приобретает особую значимость в туристских предприятиях, так как услуга (туристский продукт) производится и предоставляется в при­сутствии гостя. В связи с этим персонал туристской индустрии образует важнейший стратегический фактор, необходимый для эффективной работы предприятия.

Без высококвалифицированных, культурных, знающих свое дело управленческих кадров немыслимы глубокие качественные изменения в области менеджмента. Это связано с тем, что из чистого администратора, слепо выполнявшего команды «сверху», менеджер туристской фирмы превращается в творческую личность, деятельность которой направлена на реализацию политики мо­тивации, приобретающей в переходный к рыночным отношени­ям период решающее значение.

Политика мотивации в условиях развития коллективной орга­низации труда и привлечения всех сотрудников к управлению нацелена на развитие сотрудничества персонала с администрацией для дости­жения общих целей. Это побуждает управленческих работников искать новые формы управления, развивать потенциальные спо­собности, эффективно трудиться, творчески относиться к трудо­вому процессу. Требование творческого отношения менеджеров к управлению обусловило повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие их в принятии управленческих решений и непосредственную заинте­ресованность в результатах коллективного труда.

Управление человеческими ресурсами является одним из важ­нейших направлений в деятельности туристских организаций и считается основным критерием ее экономического успеха.

Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способ­ности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений.



6.2. Отдел человеческих ресурсов туристской фирмы

Отдел человеческих ресурсов является функциональным, или вспомогательным, подразделением туристского предприятия. Это связано с тем, что его сотрудники участвуют в создании турист­ского продукта не непосредственно, а косвенно. Как правило, работники отдела человеческих ресурсов выступают в качестве экспертных советников руко­водителей при решении вопросов о приеме на работу и уволь­нении, назначении на новую должность, направлении на про­фессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п. Решение этих задач требует совершенно иных навыков и умений, чем те, которые были достаточны для веде­ния документации, составления отчетов, организации культур­но-массовых мероприятий и хранения трудовых книжек в неда­леком прошлом. Именно по этой причине сегодня многие работники кадровых служб, перешедшие из ранее функциони­ровавших отделов кадров, не могут предложить руководству ту­ристского предприятия эффективного решения проблем, свя­занных с управлением персоналом.

Основу содержания работы отдела человеческих ресурсов составляют сле­дующие факторы:



  • формирование кадров турфирмы (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.п.);

  • развитие работников (профессиональная ориентация и пе­реподготовка, аттестация и оценка персонала, организация про­движения по службе);

  • совершенствование организации труда и его стимулирова­ние, создание безопасных условий труда.

В турфирме должна быть разработана стратегия управле­ния человеческими ресурсами: определены перспективные ори­ентиры использования персонала, его обновление и совершен­ствование, развитие мотивации.

Задачи отдела человеческих ресурсов могут быть сформулированы следую­щим образом:

  • формирование политики прогноза персонала, поддержки творческого отношения к делу;

  • обеспечение высокого уровня профессионализма и качества экспертизы в кадровых вопросах;

  • выявление проблем в сфере использования трудовых ре­сурсов и привлечение к ним внимания руководителей различ­ного уровня для принятия соответствующих решений;

  • создание условий для высокопродуктивной работы и под­держка творчества и новаторства;

  • расширение знаний менеджеров турфирмы с целью эф­фективного использования потенциала сотрудников.

При сохранении прежних функций служб управления пер­соналом особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при вы­работке общих для турфирмы принципов и правил работы с персоналом.

В связи с этим с особой остротой стоит вопрос о координа­ции деятельности всех структур турфирмы, проведении еди­ной кадровой политики, подборе менеджеров, способных воз­главить самые сложные и ответственные участки работы в турфирме.



6.3. Подбор персонала в турфирме Планирование потребности в персонале — это процесс определения потребностей туристской фирмы в кадрах. Потребности предприятия в сотрудниках меняются с течени­ем времени под воздействием ряда внешних и внутренних фак­торов. В целом потребность пред­приятия в трудовых ресурсах определяется спросом на услуги и уровнем производительности труда. Когда разработан план функционирования турфирмы, состав­ной частью которого является план трудовых ресурсов, наступа­ет время для выполнения важнейшей работы менеджера — под­бора персонала. Суть этого процесса состоит в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию при­влечь более или менее подходящих квалифицированных работ­ников для последующей их оценки и приема на работу. Эта работа может быть эф­фективной только в том случае, если она основана на правиль­ной оценке качеств кандидатов, необходимых для конкретного вида деятельности.

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы, иначе можно по­тратить много времени на прием и беседы с людьми, не имею­щими нужной квалификации. Менеджер должен четко представ­лять, кого нужно продвигать по службе, перемещать или увольнять, а кого принять по новому набору и т.д.

Кадровая политика в области подбора кадров состоит в опре­делении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функ­ций, методологии закрепления и профессионального развития персонала.

Предложенные источники информации при отборе персона­ла можно дополнить разными формулярами и картами, в кото­рых чаще всего отражается квалификация работников. В карте, например, представляются основные требования, предъявляе­мые к работнику, которые могут оцениваться количественно. Такой подход позволяет выявить, насколько параметры нового работника подходят для данного места.

В процедуре подбора персонала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, т.е. привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны.

В любом случае оценка претендентов производится по стан­дартным критериям, которые могут быть детализированы:



  • подбор персонала должен проводиться на строгой плано­вой основе;

  • в процессе планирования трудовых ресурсов определяют их наличие, будущие потребности в кадрах и разрабатывают про­граммы развития;

  • для подбора кадров целесообразно использовать внутрен­ний и внешний рынки рабочей силы.


6.4. Оценка и прием на работу

Оценка персонала — установление соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабо­чего места.

Методы оценки персонала можно объединить в три основ­ные группы:



  • прогностический метод. При таком методе широко использу­ются анкетные данные, письменные или устные характеристи­ки, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы и психологические тесты;

  • практический метод. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;

  • имитационный метод. Претенденту предлагается решить кон­кретную ситуацию.

Затем проводится экспертная оценка свойств и деловых ка­честв личности.

Наибольшую сложность представляет процедура получения от экспертов объективных оценок. Для экспертизы предлагается следующая система оценки труда претендента включающая пять основных критериев:



- количество трудаопределяется объем, результативность, интенсивность труда, количество затраченного времени;

- качество трудаустанавливается доля ошибок в работе, ка­чество туристского продукта, его соответствие лучшим образцам и т.п.;

- отношение к работеинициативность работника, его воз­можность выдерживать большие нагрузки на работе, возмож­ность приспособления к различным ситуациям, особенно но­вым,, и т.п.;

- тщательность в работе — отношение к средствам производ­ства, их использование, оптимальность использования компонентов формирующий турпакет, степень учета материальных затрат на рабочем мес­те и др.;

- готовность к сотрудничеству внутри предприятияучастие работника в решении совместных задач, отношения в коллекти­ве, умение участвовать в коллективной работе, реакция на заме­чания со стороны, другие личностные качества.

Балльная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника. Эксперту достаточно проставить в соответствующих колонках свои оценки.

В группе оценки персонала наибольшую сложность представляет собой проведение интервью-собеседо­вания. Основная цель собеседования — получить ответ на вопрос, заинтересован ли кандидат на вакантную дол­жность в данной работе и способен ли он качественно ее вы­полнить.

Советы по проведению интервьюирования:


  1. Интервьюирующему следует знать профиль должности.

  2. Необходимо провести анализ документов кандидата перед проведением интервью.

  3. Следует провести неформальный разговор.

  4. Структура беседы включает несколько фаз:

контакт (5—10 мин), во время которого задаются вопросы (как доехал до фирмы?), предлагается кофе, т.е. претен­денту дают возможность адаптироваться; интервью (20—60 мин);

мотивация (20—45 мин) (ознакомление со стратегией фир­мы, ее обычаями, преимуществами работы и социальны­ми выгодами и т.п.);

дискуссия (5—10 мин), во время которой обсуждаются об­щие аспекты контракта.


  1. Следует подготовить концепцию вопросов.

  2. Информацию следует записать и сделать выводы после проведения интервью.

  3. Интервью с несколькими кандидатами лучше проводить только в короткие промежутки времени.

Процедура проведения интервью включает в себя несколько этапов:

-начало беседы;

-обсуждение положительных аспектов;

-обсуждение негативных аспектов;

-определение направлений ре­шения проблем;

- регламент времени для претендента, оконча­ние интервью.

Как правило, оценка претендента в зависимости от уровня управленческой вакансии длится от трех часов до четырех суток и включает следующие этапы:


  • выполнение управленческих действий;

  • обсуждение проблемы в малой группе (выявляются навы­ки коллективной работы);

  • принятие решения;

  • решение конфликтной ситуации;

  • доклад разработанного проекта;

  • подготовку делового письма.

По завершении испытаний на каждого претендента состав­ляется соответствующее заключение.
6.5. Движение и профессиональное развитие персонала

Любое туристское предприятие — открытая система, поэто­му его персонал находится в постоянном движении. Такое дви­жение кадров в фирме следует рассматривать в двух аспектах. Первый аспект выражается понятием «текучесть кадров», а вто­рой — «развитие персонала, или управление карьерой».



6.5.1.Текучесть кадров:

Перемена работы — сложный и болезненный процесс как для работника, так и для предприятия. Фирма в силу своего стрем­ления к наивысшей производительности труда заинтересована в стабильном коллективе и делает все для того, чтобы ограничить число увольнений, поскольку сменяемость персонала приводит к ряду экономических потерь, связанных с неукомплектованно­стью рабочих мест. Как правило, в группе работников, собира­ющихся покинуть предприятие, в силу изменения их служеб­ных ориентации снижается производительность труда. Кроме того, в группе работников, недавно пришедших на предприя­тие, производительность труда также ниже, чем в среднем по фирме, по причине временной неприспособленности их к но­вой рабочей ситуации и в связи с проблемами социальной адап­тации.



Текучесть кадровуход работников с предприятия как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того, происходит демографическое движение персона­ла — перемещение работников в связи с возрастными измене­ниями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Сила их влияния изменчива и зачастую трудно поддается количе­ственной оценке. По степени управляемости выделяются факто­ры трех групп:



1.факторы, возникающие на самом предприятии (производствен­ные) величина заработной платы, условия труда, уровень автома­тизации производства, перспектива профессионального роста и т.п.;

2.личностные факторы — возраст работников, уровень их обра­зования, опыт работы и т.п.;

3.факторы, внешние по отношению к предприятию, — экономи­ческая ситуация в стране, семейные обстоятельства, появле­ние новых предприятий и т.п.

Для того чтобы выявить, в какой части возможно сокраще­ние текучести кадров, следует располагать полной и своевре­менной информацией о мотивах увольнений работников. Для выявления структуры мотивов увольнений используется анкет­ный опрос.

Таким образом, основой управления персоналом является установление закономерностей процесса текучести кадров. Зна­ние этих закономерностей дает возможность определить наибо­лее эффективные управленческие воздействия.

6.5.2.Професиональное развитие персонала

Под профессиональным развитием персонала следует понимать комплекс мероприятий, направленных на повышение качества знаний, умений сотрудников и их желания эффективно трудить­ся. Речь идет о постоянной образовательной работе с целью рас­ширения и углубления квалификации кадров.

Необходимость профессионального развития персонала свя­зана с:


  • совершенствованием технологий туристского бизнеса;

  • изменением рыночных отношений и обусловленной этим необходимостью в инновациях;

  • изменениями в системе личностных ценностей сотрудни­ков фирмы.

Профессиональная деятельность рассматривается как способ социально-экономического и духовного развития индивида и коллектива.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособ­ными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне его.



Профессиональная подготовка представляет собой целевое, кон­кретно направленное обучение, конечная цель которого — обес­печение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют произ­водственно-коммерческим целям предприятия. Программы обу­чения должны быть составлены с учетом конкретных особеннос­тей структуры персонала и актуальных задач развития каждой турфирмы.

Обучение персонала требуется в тех случаях, когда:

- работник приходит на предприятие;

- работника назначают на новую должность или поручают ему новую работу;

-у работника не хватает навыков для выполнения своей ра­боты;

- происходят серьезные изменения в экономике предприя­тия или во внешней среде.

Профессиональное развитие имеет ряд существенных при­знаков:


  • обучение является процессом постоянного изменения пове­дения, которое характеризуется активной переработкой воспри­нятой информации и опыта;

  • обучение происходит в форме целенаправленного процесса восприятия субъективно и/или объективно нового учебного со­держания и сопоставления нового с ранее изученным;

  • обучение зависит от природной и психологической окружа­ющей среды.

Из сказанного вытекают следующие основополагающие па­раметры для разработки концепции развития персонала.

работу в малых группах— обучаемым нужно предоставить возможность работать парами или в группах;

проблемностъ — исходным пунктом процесса обучения долж­на быть постановка проблем из реальной жизни, связанных с интересами и потребностями обучаемых;

согласованность и системность целей обучения — учение, пони­маемое как изменение поведения, охватывает все аспекты дело­вой компетентности.

ориентацию на имеющийся опыт — эффективное обучение возможно лишь при опоре на имеющийся у обучаемых опыт, что требует гибкости концепции обучения, позволяющей учи­тывать и отражать опыт обучаемых, а также давать им возмож­ность переходить в автономный режим обучения;

нацеленность на самообучение — обучаемые в первую очередь несут ответственность за результаты учебы: преподаватель лишь оказывает им помощь в процессе обучения;

обратную связь — обучаемые постоянно получают оценку сте­пени успешности их действий;

Важно постоянно развивать способ­ности сотрудников, учитывая изменения трудового процесса.

  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   17

  • Тема № 4. Стиль и методы руководства туристской фирмой
  • Тема № 7 Управление рисками в туристской фирме
  • Тема №8 Реструктуризация турфирмы
  • Понятие о стилях руководства