Первая страница
Наша команда
Контакты
О нас

    Главная страница


Информационной магистрали (information highway) и наступающей эры технологии. Сегодня Билл Гейтс человек, который пост




страница5/28
Дата21.06.2017
Размер4.77 Mb.
ТипКнига
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   28

Мы заключили с IBM легендарную сделку: за низкую, однократную выплату

передали ей права на использование нашей операционной системы на

стольких компьютерах, сколько она сумеет реализовать. Таким образом, у

IBM появился стимул проталкивать MS-DOS и продавать ее недорого. Наша

стратегия сработала. IBM предлагала UCSD Pascal P-system примерно за 450

долларов, CP/M-86 - за 175, а MS-DOS - за 60.

Мы не ставили прямую цель - заработать деньги на IBM, нам было выгод-

нее другое - лицензировать MS-DOS всем компьютерным компаниям, предла-

гавшим машины, более или менее совместимые с IBM PC. IBM могла свободно

использовать наше программное обеспечение, но у нее не было эксклюзивной

лицензии или контроля за будущими улучшениями. Так Microsoft стала пере-

давать индустрии персональных компьютеров лицензии на программную плат-

форму. А IBM в конечном счете отказалась от усовершенствования UCSD

Pascal P-system и CP/M-86.

Клиенты довольно активно раскупали IBM PC, и в 1982 году разработчики

начали переносить свои программы на эту аппаратную платформу. Каждый но-

вый клиент, каждое новое приложение усиливали потенциал IBM PC как про-

мышленного стандарта de facto. Вскоре большая часть программ (причем

лучших, вроде Lotus 1-2-3) создавалась уже именно для этого персонально-

го компьютера. Мич Кейпор (Mitch Kapor) и Джонатан Сачс (Jonathan Sachs)

разработали 1-2-3 и революционизировали электронные таблицы. Первые

изобретатели электронных таблиц, Дэн Бриклин (Dan Bricklin) и Боб

Фрэнкстон (Bob Frankston), заслуживают бесконечного уважения за свой

продукт VisiCalc, но 1-2-3 обогнала его по всем параметрам. Кстати, Мич

- человек очень интересный, эклектичное прошлое которого (в данном слу-

чае как диск-жокея и инструктора по трансцендентальной медитации) типич-

но для лучших разработчиков программ.

Положительная обратная связь начала двигать рынок PC. Появились тыся-

чи прикладных программ, невероятное множество компаний стало выпускать

дополнительные платы, расширяющие аппаратные средства PC. Изобилие прог-

рамм и вспомогательного оборудования для PC стимулировало рост продаж

этих персональных компьютеров - они раскупались в масштабах, которые IBM

не предвидела. Цикл положительной обратной связи принес IBM миллиарды

долларов. В течение нескольких лет более половины всех персональных

компьютеров, используемых в бизнесе, выпускала IBM, а большая часть ос-

тальных машин была совместима с IBM PC.

Стандарт IBM стал платформой, которую все имитировали. А причиной

столь грандиозного успеха был удачный выбор времени и применение 16-раз-

рядного процессора. Планирование и маркетинг играют ключевую роль в при-

нятии технических продуктов. PC оказался хорошей машиной, но ведь и дру-

гая компания могла бы установить стандарт, добившись выпуска нужных

программ и достаточного числа машин.

Решения, выбранные IBM, были обусловлены ее стремлением поскорее выб-

росить на рынок персональные компьютеры, но эти решения крайне упростили

другим компаниям создание совместимых машин. Архитектура не была секре-

том. Микропроцессорные чипы от Intel и операционная система Microsoft

доступны всем. Такая открытость была мощным стимулом для поставщиков от-

дельных компонентов, разработчиков программных продуктов и прочих участ-

ников компьютерного бизнеса.

В течение трех лет исчезли почти все конкурирующие стандарты персо-

нальных компьютеров. Исключение составили только Apple II и Macintosh

фирмы Apple. Hewlett Packard, DEC, Texas Instruments, и Xerox, несмотря

на общепризнанные достижения в технологиях, репутацию и обширную клиен-

туру, в начале восьмидесятых годов потерпели на рынке персональных

компьютеров полное фиаско, потому что их машины не были совместимы с PC

и не предлагали ничего существенного по сравнению с архитектурой IBM.

Сонмы инновационных фирм вроде Eagle или NorthStar воображали, что их

машины будут раскупать нарасхват только потому, что они чуть-чуть лучше

IBM PC. Рано или поздно все эти фирмы либо переориентировались на выпуск

IBM-совместимых машин, либо обанкротились. IBM PC превратился в стан-

дарт. К середине восьмидесятых насчитывалось несколько десятков IBM-сов-

местимых компьютеров. И хотя покупатели, быть может, не говорили об этом

прямо, но почти все они искали то оборудование, на котором работает

большая часть существующих программ и которое уже есть у их знакомых.

Сейчас среди некоторых ревизионистски настроенных историков стал рас-

ползаться слух, будто бы IBM допустила ошибку, сотрудничая с Intel и

Microsoft при разработке своего PC. Они пытаются доказать, что IBM сле-

довало запатентовать архитектуру PC и что Intel с Microsoft якобы пере-

хитрили IBM. Но они забывают об одной важной вещи. IBM потому и стала

основной силой в индустрии персональных компьютеров, что смогла собрать

под своей эгидой невероятное множество талантливых разработчиков и орга-

низаторов и с их помощью продвинула свою открытую архитектуру. Именно

IBM устанавливала стандарты.

В производстве мэйнфреймов балом всегда правила IBM, и конкуренты не

могли состязаться с ней в затратах на НИОКР и маркетинг. Если какой-то

конкурент пытался взять ту же высоту, IBM, сосредоточив свои активы, ос-

танавливала его восхождение. В изменчивом мире персональных компьютеров

позиции IBM напоминали позиции лидера в марафоне. Пока лидер бежит с той

же скоростью, что и другие, или быстрее, он - впереди, а прочие лишь пы-

таются догнать его. Но стоит хотя бы на секунду замедлить бег, как ли-

дерство упущено.

К 1983 году я пришел к выводу, что следующим нашим шагом должна стать

разработка графической операционной системы. Я был уверен, что мы не

удержим передовые позиции в индустрии программных продуктов, если будем

цепляться за MS-DOS - операционную систему текстового режима. Работая с

ней, пользователю зачастую приходилось набирать весьма туманные команды.

Она не давала никаких графических подсказок, упрощающих выбор и запуск

приложений. Кстати, способ, которым человек общается с компьютером, на-

зывается интерфейсом. Так вот, я полагал, что будущее за графическими

интерфейсами и что для Microsoft очень важно выработать новый стандарт,

в котором картинки и шрифты стали бы неотъемлемой частью простого в ис-

пользовании интерфейса. Упростить работу с персональными компьютерами

требовали интересы не только их нынешних владельцев, но и новых покупа-

телей, которых часто пугало освоение сложного интерфейса.

Чтобы проиллюстрировать громадную разницу между компьютерной програм-

мой с текстовым интерфейсом и графическим, приведу такой пример. Предс-

тавьте, что Вы играете на компьютере в одну из настольных игр вроде шах-

мат, шашек, Го или монополии. При наличии системы с текстовым интерфей-

сом Вы вводите свои ходы, используя символы. Вы пишете: "Передвинуть фи-

гуру с квадрата 11 на квадрат 19" или что-нибудь более зашифрованное:

"Пешку на QB3". Но в графической компьютерной системе доска с фигурами

сама показывается на экране. Вы просто перемещаете их в нужные позиции.

Сотрудники ныне знаменитого исследовательского центра фирмы Xerox -

Palo Alto Research Center - в Калифорнии, рассматривая принципы общения

человека с компьютером, сделали любопытное открытие. Они показали, что

компьютером легче управлять, если Вы выбираете свои действия, указывая

что-то на экране и видя соответствующие картинки. Они использовали уст-

ройство, которое назвали "мышью": его можно было перемещать по поверх-

ности стола и тем самым передвигать указатель по экрану. Увы, Xerox так

и не сумела воспользоваться коммерческими выгодами, которые сулила эта

сногсшибательная идея, потому что ее машины были слишком дороги и в них

применялись нестандартные микропроцессоры. Воплотить новые идеи в ходо-

вую продукцию - не каждой компании по силам.

В 1983 году Microsoft объявила, что с помощью продукта под названием

Windows собирается реализовать на IBM PC графический интерфейс. Мы пос-

тавили себе целью: разработать программное обеспечение, способное расши-

рить MS-DOS, работать с мышью, создавать графические изображения и фор-

мировать на экране ряд окон для выполнения в них разных программ. В то

время на рынке было всего две модели персональных компьютеров, позволяв-

шие работать с графическими изображениями: Xerox Star и Apple Lisa, -

обе очень дорогие, ограниченные по возможностям и построенные на архи-

тектурах собственной разработки. Другие производители аппаратных средств

не могли лицензировать их операционные системы; кроме того, большинство

программистских фирм эти компьютеры не привлекали, и приложений для них

было слишком мало. А Microsoft стремилась создать открытый стандарт и

обеспечить графический интерфейс на каждом компьютере, работающем под

управлением MS-DOS.

Первая популярная графическая платформа появилась на рынке в 1984 го-

ду, когда Apple выпустила свой Macintosh. Собственная (патентованная)

операционная система "Макинтоша" была полностью графической и пользова-

лась огромным успехом. Первые модели этих компьютеров и версии операци-

онной системы были весьма ограниченны, но ярко демонстрировали потенциал

графического интерфейса. Этот потенциал раскрылся только тогда, когда

усовершенствовали и компьютеры, и их программное обеспечение.

Мы тесно сотрудничали с Apple в процессе создания Macintosh. Группу

ее разработчиков возглавлял Стив Джобс (Steve Jobs). Работать с ним было

по-настоящему интересно. У Стива удивительное чутье на технику и умение

мотивировать труд специалистов мирового уровня.

Разработка графических программ потребовала немалого воображения. Как

должна выглядеть такая программа ? Как она должна себя вести? Часть идей

мы почерпнули из разработок фирмы Xerox, а часть родилась в головах на-

ших сотрудников. Поначалу интерфейс получился избыточным. Мы использова-

ли чуть ли не все имеющиеся шрифты и значки (icons). Тогда мы "вычисти-

ли" все лишнее и изменили систему меню - чтобы она выглядела менее хао-

тично. Мы создали для Макинтоша текстовый процессор, Microsoft Word, и

электронную таблицу, Microsoft Excel, - первые графические продукты

Microsoft.

Macintosh была великолепной операционной системой, но Apple (вплоть

до 1995 года) никому не разрешала выпускать компьютеры, способные рабо-

тать с ней. Здесь проявился традиционный подход, свойственный многим

производителям оборудования: хочешь это программное обеспечение - купи

наши компьютеры. А Microsoft стремилась к тому, чтобы Макинтоши хорошо

продавались и стали общепризнанными персональными компьютерами, - и не

только потому, что мы много вложили в разработку приложений для него, но

и потому, что хотели перевода компьютеров на графический интерфейс.

Такие ошибки, как решение Apple ограничить продажу своей операционной

системы рамками исключительно собственных компьютеров, еще не раз будут

повторяться. Некоторые телефонные и кабельные компании уже поговаривают

о том, что какие-то средства связи смогут работать только под управлени-

ем их собственного программного обеспечения.

Сейчас все важнее конкуренция и одновременное сотрудничество, однако

до понимания этого многим еще расти и расти.

При создании операционной системы OS/2 камнем преткновения между IBM

и Microsoft стало разделение программного обеспечения и оборудования.

Впрочем, эта проблема актуальна и сегодня. Хотя, по нынешним стандартам,

программные продукты не должны зависеть от конкретных аппаратных плат-

форм, многие компании, пользуясь тем, что выпускаемое ими оборудование

тесно взаимосвязано с ими же разработанным программным обеспечением,

стремятся обособить свои системы. Какие-то фирмы относятся к созданию

оборудования и программного обеспечения как к разным видам бизнеса, а

какие-то - нет. Эти диаметрально противоположные подходы непременно от-

разятся и на информационной магистрали.

На протяжении восьмидесятых IBM по всем меркам капитализма внушала

только благоговение. В 1984 году она достигла рекордной прибыли - 6,6

миллиарда долларов. В том же году IBM предложила персональный компьютер

второго поколения, высокопроизводительную машину PC AT, построенную на

микропроцессоре Intel 80286 (в разговорной речи его называли просто "286

процессором"). Этот компьютер был в 3 раза быстрее, чем оригинальный IBM

PC. Машины AT пользовались колоссальным успехом, и через год их доля в

объеме продаж всех персональных компьютеров составила более 70%.

Выпуская свой первый PC, IBM никак не ожидала, что этот компьютер

бросит вызов ее мэйнфреймам, - тем более что значительную часть покупа-

телей PC составляли ее традиционные клиенты. Менеджеры компании полага-

ли, что такие маломощные машины будут иметь спрос только на нижнем уров-

не рынка. По мере того как персональные компьютеры становились все мощ-

нее, IBM начала сдерживать их развитие, опасаясь чрезмерной конкуренции

своим мэйнфреймам.

В производстве мэйнфреймов IBM всегда контролировала принятие новых

стандартов. Она могла ограничить показатель "цена/производительность"

новой линии оборудования, чтобы не терять заказчиков существующей, более

дорогой продукции; могла стимулировать разработку новых версий своих

операционных систем, выпустив оборудование, требующее нового программно-

го обеспечения, и наоборот. Такая стратегия хороша для рынка мэйнфрей-

мов, но ущербна для динамичного рынка персональных компьютеров. IBM еще

могла завышать цены, но всем уже было известно, что масса фирм выпускает

совместимое оборудование с аналогичными параметрами, и, если IBM не

предложит подходящую цену, это сделают за нее другие.

Три инженера из фирмы Texas Instruments, оценив на примере IBM перс-

пективы производства персональных компьютеров, решили основать новую

компанию - Compaq Computer. Получив лицензию на MS-DOS, компания заня-

лась выпуском компьютеров, расширяемых теми же платами и работавших с

теми же программами, что и IBM PC. Более компактные, эти машины делали

все, что делали IBM PC. Compaq стала легендой американского бизнеса - в

первый же год она продала компьютеров более чем на 100 миллионов долла-

ров. IBM могла бы собирать "дань" с таких фирм, предоставляя лицензии на

свои системы, но на рынок пришли совместимые системы, и оборудование IBM

оказалось неконкурентноспособным.

Кроме того, IBM всячески затягивала выпуск персональных компьютеров

на более мощном чипе Intel 386, стремясь сохранить объем продаж младших

моделей мини-компьютеров, почти не отличавшихся по мощности от ПК на ба-

зе 386 микропроцессора. Эти проволочки позволили Compaq в 1986 году вы-

пустить первый компьютер с микропроцессором Intel 386. Тем самым Compaq

значительно подняла свой престиж и серьезно потеснила IBM.

Но IBM не собиралась сдавать своих позиций и готовила удар сразу по

двум направлениям: в производстве оборудования и в области программного

обеспечения. Она хотела разработать такие компьютеры и такие операцион-

ные системы, новые возможности которых нельзя было бы реализовать в от-

рыве друг от друга. Такой шаг отбросил бы конкурентов или заставил их

ощутимо раскошелиться на приобретение лицензий. Стратегия состояла в

том, чтобы превратить чужие "IBM-совместимые" в абсолютно устаревшие ма-

шины.


В этой стратегии было несколько здравых идей, в частности намерение

упростить конструкцию PC, заложив в нее все то, что раньше предлагалось

только как дополнение. Это могло не только снизить стоимость компонен-

тов, выпускаемых IBM, но и увеличить их долю на рынке. Подобный замысел

привел бы также к существенным изменениям в архитектуре аппаратных

средств - появлению новых типов разъемов и стандартов на вспомогательные

платы, клавиатуры, мыши и даже дисплеи. Чтобы увеличить преимущество,

IBM планировала попридержать какие-либо из этих спецификаций вплоть до

выпуска первых систем на их основе. Иначе говоря, предполагалось переоп-

ределить стандарты совместимости. Прочим производителям персональных

компьютеров и периферии пришлось бы начинать все с начала, и IBM вновь

вырвалась бы в лидеры.

К 1984 году существенную долю в бизнесе Microsoft составляли лицензии

на MS-DOS, передаваемые фирмам - сборщикам IBM-совместимых персональных

компьютеров. Наше сотрудничество с IBM началось при разработке операци-

онной системы, которая должна была заменить MS-DOS; впоследствии ее наз-

вали OS/2. По соглашению, Microsoft имела право продавать другим изгото-

вителям компьютеров ту же операционную систему, которую IBM поставляла

вместе со своими машинами. И мы, и IBM могли самостоятельно расширять

эту операционную систему (т.е. идти дальше совместных разработок). В це-

лом на этот раз ситуация складывалась иначе, чем при работе над MS-DOS.

Теперь IBM держала под контролем стандарт, который должен был укрепить

ее позиции в производстве оборудования для персональных компьютеров и

мзйнфреймов. Она непосредственно участвовала в разработке и реализации

OS/2.

В планах IBM, связанных с корпоративным программным обеспечением,



OS/2 отводилось центральное место. Она должна была стать первой реализа-

цией архитектуры IBM - Systems Application Architecture, которую компа-

ния намеревалась сделать единой платформой прикладных программ для всей

линейки компьютеров - от мэйнфреймов и машин среднего класса до персо-

нальных. IBM рассчитывала на то, что распространение ее технологий с

мэйнфреймов на персональные компьютеры привлечет большинство корпоратив-

ных заказчиков, которые все активнее переходили с мэйнфреймов и ми-

ни-компьютеров на ПК. Кроме того, предполагалось, что это даст IВМ до-

полнительное преимущество над конкурентами, не имеющими доступа к техно-

логиям мэйнфреймов. IBM внесла собственные усовершенствования в операци-

онную систему OS/2 (в этом варианте она называлась Extended Edition -

расширенное издание), в том числе сервис для коммуникаций и баз данных.

Она планировала также создать полный набор офисных приложений -

OfficeVision, - которые бы работали на базе расширенного варианта OS/2.

Эти приложения, включая текстовый процессор, позволили бы IBM стать ли-

дером на рынке прикладных программ для персональных компьютеров и конку-

рировать с Lotus и WordPerfect. Но разработка комплекса OfficeVision

требовала усилий тысяч и тысяч сотрудников. При этом OS/2 превращалась

не просто в операционную систему, а в эдакое знамя "крестового похода"

этой корпорации.

Разработки осложнялись тем, что проект должен был отвечать множеству

противоречащих друг другу требований, а также планам IBM относительно

Extended Edition и OfficeVision. Тем временем Microsoft вырвалась вперед

и подготовила ряд приложений для OS/2, но наш интерес к ней постепенно

таял. Мы согласились участвовать в этом проекте, уверенные, что IBM поз-

волит сделать OS/2 чем-то достаточно близким к Windows, чтобы програм-

мисты, внося минимальные модификации, могли предлагать приложения для

обеих платформ. Но IBM настаивала, чтобы приложения были совместимы с ее

мэйнфреймами и системами среднего класса. Мы поняли: OS/2 превращается в

какого-то монстра, ориентированного скорее на мэйнфреймы, чем на персо-

нальные компьютеры.

Деловые отношения с IBM были жизненно важны для нас. В тот год (1986)

мы объявили о ликвидности акций, переданных в свое время ряду сотрудни-

ков. Именно тогда Стив Балмер и я предложили IBM приобрести 30%

собственности Microsoft (по минимальной договорной цене), чтобы она мог-

ла разделять наши успехи или - провалы. Мы полагали, что это сблизит на-

ши компании и позволит нам сотрудничать более продуктивно. Но IBM это не

заинтересовало.

Мы работали не покладая рук над совместным с IBM проектом, стремясь

благополучно завершить его. Я чувствовал, что для наших компаний это би-

лет в будущее... Но, увы, проект только увеличивал пропасть между нами.

Новая операционная система - вещь всегда очень серьезная. На нас ра-

ботали группы и за пределами Сиэтла, а у IBM были группы в Бока Ратоне

(штат Флорида), Херсли Парк (Новая Англия) и Остине (штат Техас). Но ге-

ографические проблемы - ничто в сравнении с грузом наследства мэйнфрей-

мов IBM. И в прошлых, "софтверных" проектах IBM никогда не удавалось

точно предугадать настроение пользователей ПК, потому что все у нее было

ориентировано прежде всего на пользователей мэйнфреймов. Например, одна

из версий OS/2 "грузилась" больше трех минут, а IBM казалось, что это

неплохо, поскольку в мире мэйнфреймов загрузка занимает до пятнадцати

минут.

IBM, с численностью персонала свыше 300000 человек, загоняла себя в



тупик еще и тем, что постоянно стремилась к консенсусу в рамках всей

компании. Каждому подразделению предлагалось внести свои замечания, что

на практике сводилось к одному: подгонке операционной системы персо-

нальных компьютеров к продуктам, рассчитанным на мэйнфреймы. Получив

больше 10000 таких замечаний, можно было годами обсуждать их.

До сих пор помню замечание № 221: "Убрать шрифты. Причина: улучшение

конечного продукта". Кому-то в IBM не понравилось, что в операционной

системе персональных компьютеров несколько шрифтов только из-за того,

что какой-то там принтер от мэйнфрейма не мог ими печатать.

В конце концов стало ясно, что такое сотрудничество совершенно бесп-

лодно. Тогда мы предложили IBM другой выход: мы самостоятельно разраба-

тываем новую операционную систему, а потом она за небольшую сумму приоб-

ретает на нее лицензию. Свою прибыль мы бы получили от продажи этого

продукта другим компьютерным фирмам. Но IBM заявила, что ее программисты

должны участвовать в разработке любых программных продуктов, имеющих

стратегическое значение. А новая операционная система, несомненно, отно-

сится к таким продуктам.

IBM была признанной великой компанией. Зачем ей понадобилась эта воз-

ня с разработкой программного обеспечения для персональных компьютеров ?

Одна из причин - в явной тенденции IBM продвигать своих лучших програм-

мистов в администрацию, а менее талантливых - оставлять на месте. И что

еще важнее, ей не давали покоя прошлые успехи. Однако столь привычная

IBM технология разработки продукции не годилась для динамичного рынка

программ, ориентированных на персональные компьютеры.

В апреле 1987 года IBM выпустила в свет интегрированный комплекс обо-

рудования и программного обеспечения, который должен был сразить жалких

имитаторов. Этого "убийцу клонов" назвали PS/2, и работал он под управ-


1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   28