Первая страница
Наша команда
Контакты
О нас

    Главная страница


Информационной магистрали (information highway) и наступающей эры технологии. Сегодня Билл Гейтс человек, который пост




страница4/28
Дата21.06.2017
Размер4.77 Mb.
ТипКнига
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   28

ятельность поглощала его целиком. К концу второго курса он уже был ме-

неджером футбольной команды, менеджером по рекламе в Harvard Crimson и

президентом литературного журнала. Он также был членом общественного

клуба, гарвардского эквивалента студенческого братства.

И он, и я почти не обращали внимания на занятия, а перед экзаменами

сутками напролет зубрили учебники. Однажды мы проштудировали курс по

экономике, рассчитанный на выпускников, "Экономика 2010". Профессор раз-

решил сдавать его экстерном. Естественно, мы со Стивом весь семестр за-

нимались совсем другими делами и не вспоминали про этот курс до послед-

ней минуты. За неделю до экзамена мы засели за учебники как сумасшедшие

и в конце концов получили по оценке A.

Однако впоследствии, когда мы с Полом основали Microsoft, я обнару-

жил, что такие оттяжки не лучший стиль управления компанией. Среди пер-

вых клиентов Microsoft были японцы, такие пунктуальные, что за минутное

отставание от графика присылали кого-нибудь наблюдать за нами. Конечно,

все понимали, что "наблюдатель" ничем нам не поможет, но все равно они

заставляли его просиживать в нашем офисе по 18 часов. Серьезные парни !

Вполне могли спросить: "Почему изменены сроки ? Нам надо знать причину.

Тогда мы исправим то, что вызвало задержку". Я до сих пор помню, каково

нам приходилось, когда мы опаздывали с некоторыми проектами. Постепенно

мы сами исправились. Правда, и сейчас мы иногда затягиваем отдельные

проекты, однако это происходит гораздо реже, чем могло бы, - спасибо тем

суровым сидельцам.

Свою деятельность Microsoft начала в 1975 году в Альбукерке (штат

Нью-Мексико), потому что именно там находится MITS. MITS - та самая ком-

пания, чей сборный комплект персонального компьютера Altair 8800 красо-

вался на обложке журнала Popular Electronics. Мы сотрудничали, поскольку

она была первой компанией, которая продавала широкой публике недорогие

персональные компьютеры. К 1977 году в этот бизнес включились Apple,

Commodore и Radio Shack. Мы поставляли Бейсик для большинства выпускав-

шихся тогда персональных компьютеров. В то время этот программный ингре-

диент был чрезвычайно важен, так как позволял писать на Бейсике свои

программы, а не тратиться на готовые.

Продажа Бейсика являлась одной из моих многочисленных обязанностей. В

течение первых трех лет большинство других специалистов в Microsoft сос-

редоточилось исключительно на технической работе, а я взял на себя ос-

новную нагрузку по продажам, финансовым делам и маркетингу, впрочем,

программированием тоже занимался. Ведь мне едва стукнуло двадцать, и

торговля меня не очень-то привлекала.

Стратегия Microsoft была направлена на то, чтобы компьютерные компа-

нии вроде Radio Shack приобретали лицензии на поставку нашего программ-

ного обеспечения вместе со своими персональными компьютерами (у Radio

Shack, например, это был TRS-80), платя нам определенный процент. Причи-

на, заставившая нас пойти по такому пути, - пиратство.

Поначалу объем продаж Бейсика для "Альтаиров" был намного ниже, чем

мы ожидали, зная его повсеместное распространение. Я опубликовал откры-

тое письмо, в котором призывал всех пользователей персональных компьюте-

ров прекратить красть наше программное обеспечение, иначе мы не сможем

заработать денег на создание новых программ. "Для меня нет ничего прият-

нее, чем нанять десяток программистов и наводнить рынок хорошими прог-

раммами", - писал я. Но мои аргументы мало кого убедили; похоже, Бейсик

всем нравился, им пользовались, но его предпочитали "одалживать" друг у

друга.

К счастью, сегодня большинство пользователей понимает, что программ-



ные продукты защищены авторским правом. Однако пиратское копирование

программ - по-прежнему крупная проблема. Поэтому Соединенные Штаты доби-

ваются от правительств других стран принятия более действенных законов

по охране авторских прав (или их соблюдения) на книги, фильмы, ком-

пакт-диски и программные продукты. Надо принять максимум законодательных

мер, чтобы будущая магистраль не стала раем для пиратов.

Несмотря на то что мы добились неплохих успехов в продаже программных

продуктов американским компаниям - изготовителям аппаратных средств, к

1979 году почти половину наших заказов обеспечивала Япония; последнее -

заслуга Кацухико (Кай) Ниси [Kazuhiko (Kay) Nishi]. В 1978 году он поз-

вонил мне и представился на английском. Прочитав о Microsoft, он решил с

нами сотрудничать. Как потом выяснилось, у нас было много общего. Мы од-

ногодки, оба студенты колледжа в академическом отпуске, увлеченные пер-

сональными компьютерами.

Встретились мы лишь несколько месяцев спустя на конференции в Анахай-

ме (штат Калифорния), а потом он полетел вместе со мной в Альбукерке.

Там мы подписали полуторастраничный контракт, по которому Кай получал

исключительные права на распространение Microsoft BASIC в Восточной

Азии. Никаких адвокатов не было, только Кай и я, две родственные души.

По тому контракту мы провели сделок на сумму свыше 150 миллионов долла-

ров - раз в десять больше, чем ожидали.

Манера ведения бизнеса у Кая была чем-то средним между тем, что при-

нято в Японии, и тем, что принято в Соединенных Штатах. Одевался он

очень экстравагантно, и нам это было на руку, так как укрепляло японских

бизнесменов в впечатлении о нас как о ребятах энергичных, современных.

Когда я был в Японии, мы не вылезали из гостиничного номера: ему бесп-

рестанно звонили, даже ночью, делая заказы. Это было поразительно. Одно

время, между тремя и пятью утра, телефон молчал, а когда в пять он заз-

вонил, Кай, снимая трубку, буркнул: "Что-то сегодня ночью бизнес идет

вяло". В общем, поездка получилась впечатляющей.

В следующие 8 лет Кай не упустил ни одной возможности. Так, в 1981

году, перелетая из Сиэтла в Токио, он случайно узнал, что сидит рядом с

Кацуо Инамори (Kazuo Inamori), президентом гигантской Kyocera

Corporation с оборотом в 650 миллионов долларов. Кай (которому принадле-

жала ASCII, его японская компания), уверенный в поддержке Microsoft,

протолкнул Инамори новую идею - выпуск портативного компьютера со встро-

енным программным обеспечением. Кай и я спроектировали эту машину. В то

время Microsoft была еще небольшой компанией, и я тоже участвовал в раз-

работке программного обеспечения. В 1983 году продвижением этой машины

на рынок США под маркой Model 100 (она стоила всего 799 долларов) зани-

малась Radio Shack. В Японии ее продавали под маркой NEC PC-8200, а в

Европе как Olivetti M-10. Вот так, благодаря энтузиазму Кая, появился

первый "лэптоп", пользовавшийся спросом у журналистов.

Несколько лет спустя, в 1986 году, наши пути разошлись. Кай решил из-

менить профиль своей фирмы, поэтому Microsoft открыла в Японии собствен-

ное подразделение. Компания Кая продолжает играть важную роль в расп-

ространении программных продуктов на японском рынке. Ну а сам Кай,

по-прежнему мой близкий друг, одевается все так же кричаще и так же пре-

дан идее превратить персональные компьютеры в универсальный инструмент.

Рынок персональных компьютеров по своей природе глобален, что, безус-

ловно, скажется на развитии информационной магистрали. Сотрудничество

американских, европейских и азиатских компаний в индустрии персональных

компьютеров приобретает первостепенное значение. Государства или компа-

нии, которым не удастся выйти на глобальный уровень, уже не смогут лиди-

ровать.

В январе 1979 года Microsoft переехала из Альбукерке в пригород Сиэт-



ла (штат Вашингтон). Пол и я вернулись домой, приведя за собой почти

всех из дюжины своих сотрудников. Мы сосредоточились на разработке язы-

ков программирования для той массы новых машин, которые появились с за-

рождением индустрии персональных компьютеров. К нам часто приходили с

интересными проектами, которые могли вылиться во что-то крупное. Спрос

на услуги Microsoft все время превышал наши возможности.

Мне требовался помощник, и я обратился к старому гарвардскому прияте-

лю по курсу "Экономика 2010", Стиву Балмеру. Окончив колледж, Стив рабо-

тал младшим менеджером по производству на фирме Procter & Gamble в Цин-

циннати. Через несколько лет он поступил в Стэнфордскую школу бизнеса

(Stanford Business School). К тому времени, когда я ему позвонил, он уже

окончил первый курс и хотел продолжить учебу, но, услышав мое предложе-

ние стать совладельцем Microsoft, Стив без колебаний пополнил список

"вечных студентов". Долевая собственность, которую Microsoft передавала

большинству своих сотрудников через права на покупку акций, оказалась

настолько эффективным механизмом, что и вообразить никто не мог. В руках

сотрудников находились акции буквально на миллиарды долларов. Я уверен,

что такая практика (передачи прав на акции), воспринимаемая всеми с эн-

тузиазмом, - одно из преимуществ Соединенных Штатов, которое позволяет

начинающим компаниям в этой стране добиваться успеха.

Где-то через 3 недели после приезда Стива в Microsoft мы первый раз

крупно поспорили. Тогда Microsoft наняла около тридцати человек, и Стив

решил, что нам нужно немедленно взять еще человек пятьдесят.

"Ни в коем случае", - сказал я. Многие из наших прежних заказчиков

обанкротились, и волне естественный страх остаться без цента в момент

всеобщего бума делал меня осторожным. Мне не хотелось, чтобы мы "проеда-

ли" все доходы. Но Стив стоял на своем, и я уступил: "Ладно, продолжай

нанимать талантливых сотрудников, но я скажу, когда мы больше не сможем

себе этого позволить". Однако я так ничего и не сказал, потому что дохо-

ды росли быстрее, чем Стиву удавалось находить таланты.

Главное, чего я боялся в те годы, - вынырнет откуда-нибудь другая

компания и отобьет у нас рынок. Особенно меня беспокоило несколько ма-

леньких фирм, занимавшихся разработкой либо микропроцессорных чипов, ли-

бо программного обеспечения, но, к счастью для нас, ни одна из них не

видела рынок программных продуктов так, как видели его мы.

Кроме того, всегда существовала и такая угроза: кто-то из крупных

производителей вычислительной техники возьмет да и смасштабирует прог-

раммное обеспечение своих больших машин под компьютеры на базе микропро-

цессоров. IBM и DEC имели целые библиотеки мощных программ. Но Фортуна

вновь не отвернулась от Microsoft: ни один из серьезных игроков так и не

стал переносить архитектуру и программное обеспечение своих компьютеров

в индустрию "персоналок". Единственный критический момент был в 1979 го-

ду, когда DEC предложила архитектуру мини-компьютера PDP-11 для персо-

нального компьютера, который продавала компания HeathKit. Однако у DEC

не было особой веры в персональные компьютеры, и она, по сути, почти не

продвигала этот проект.

Цель Microsoft состояла в том, чтобы создавать и поставлять программ-

ное обеспечение для большинства персональных компьютеров, не включаясь

непосредственно в разработку или продажу их аппаратных средств.

Microsoft продавала лицензии на программные продукты по чрезвычайно низ-

ким ценам, делая ставку на объем продаж. Мы адаптировали наши языки

программирования - тот же Бейсик - к каждой машине и моментально реаги-

ровали на любую просьбу изготовителей оборудования. Мы не хотели давать

им повод искать другого партнера. Мы стремились к тому, чтобы программы

Microsoft выбирали не задумываясь.

Наша стратегия оправдалась. Почти все изготовители персональных

компьютеров лицензировали у нас какой-нибудь язык программирования. Даже

если оборудование разных фирм отличалось, тот факт, что на них работает

Microsoft BASIC, уже означал - в какой-то мере компьютеры совместимы.

Эта совместимость сама по себе стала весьма важным фактором; это было

нечто, что люди как бы покупали вместе с компьютерами. Многие фирмы в

своей рекламе стали указывать, что для их "персоналок" имеются языки

программирования от Microsoft, включая Бейсик.

Вот так Microsoft BASIC превратился в промышленный стандарт программ-

ного обеспечения.

Некоторые технологии не зависят от всеобщего признания их значимости.

Прекрасная непригорающая сковорода - вещь очень полезная, даже если Вы

единственный, кто ее приобрел. Но ценность средств связи и других про-

дуктов, пользоваться которыми в одиночку бессмысленно, обусловлена имен-

но их распространенностью. Если придется выбирать между красивым почто-

вым ящиком ручной работы с узкой щелью для конвертов только одного раз-

мера и старой картонкой, в которую кидают всю почту, Вы предпочтете пос-

леднюю, выбрав совместимость.

Иногда правительства или комитеты устанавливают какие-то стандарты,

призванные обеспечивать совместимость. Их называют стандартами de jure,

они имеют силу закона. Однако большая часть удачных стандартов складыва-

ется de facto - так, как их определяет рынок. Аналоговые часы отсчитыва-

ют время по часовой стрелке. В пишущих машинках и компьютерных клавиату-

рах для англоязычных стран используется раскладка, на которой буквы в

верхнем ряду слева направо образуют слово QWERTY. Ни один закон не гла-

сит, что должно быть именно так. Но все придерживаются этих стандартов,

и никому не приходит в голову от них отказываться.

Поскольку стандарты de facto поддерживает рынок, а не закон, они дик-

туются необходимостью и меняются только с появлением чего-то действи-

тельно лучшего; например, компакт-диски вытеснили виниловые пластинки.

Стандарты de facto зачастую действуют на рынке через экономический

механизм, весьма схожий с положительной спиралью - движущей силой успеш-

ного бизнеса, - при которой один успех влечет за собой другой. Эта кон-

цепция, называемая положительной обратной связью, объясняет, почему

стандарты de facto нередко появляются именно тогда, когда возникает пот-

ребность в совместимости.

Цикл положительной обратной связи начинается в тот момент, когда на

развивающемся секторе рынка какой-то способ делать то-то и то-то оказы-

вается лучше, чем принятый до сих пор. С большей степенью вероятности

это относится к высокотехнологичным продуктам, которые можно выпускать в

больших объемах при крайне незначительном росте их стоимости и отчасти

получать выигрыш от совместимости. Один из примеров тому - игровые виде-

оприставки. Это специализированный компьютер со специализированной опе-

рационной системой, служащей платформой для игровых программ. Совмести-

мость здесь чрезвычайно важна: чем больше программ (в данном случае игр)

доступно этой машине, тем ценнее она для покупателя. В то же время, чем

больше покупают эту машину, тем больше программ создают именно для нее.

Когда модель достигает высокого уровня популярности, начинается цикл по-

ложительной обратной связи, и объем продаж еще больше возрастает.

По-видимому, в промышленности самой известной демонстрацией силы,

присущей положительной обратной связи, была битва за формат видеокассет,

развернувшаяся в конце семидесятых - начале восьмидесятых. Принято счи-

тать, будто одна только положительная обратная связь привела к победе

формата VHS над форматом Beta, невзирая на технические преимущества пос-

леднего. На самом деле первые кассеты формата Beta позволяли записывать

всего один час (сравните с тремя часами на VHS), этого времени явно не

хватало на запись фильма или футбольного матча. Клиентов больше интере-

совала емкость кассет, а не какие-то там технические усовершенствования.

В итоге формат VHS получил некоторое преимущество перед форматом Beta,

который Sony использовала в своем видеоплейере Betamax. JVC, разработав-

шая стандарт VHS, разрешала применять его другим изготовителям видеомаг-

нитофонов за весьма низкий процент отчислений. По мере того как на рынке

стали преобладать VHS-совместимые видеоплейеры, в магазинах чаще стали

покупать кассеты именно в этом формате. Владельцам такого видеоплейера

было проще найти интересующий их фильм, а значит, формат VHS стал выгод-

нее, и число его потенциальных покупателей росло. Это в свою очередь

заставило розничных торговцев закупать преимущественно VHS-видеотехнику.

И с этого момента формат Beta потерпел крах. Цикл положительной обратной

связи дал VHS дополнительные преимущества. Успех рождает успех. Но не в

ущерб качеству.

Пока проходила дуэль между форматами Betamax и VHS, объем годовых

продаж предварительно записанных видеокассет - дилерам системы видеопро-

ката - в США достиг без малого нескольких миллионов копий. Как только

VHS, перейдя некий Рубикон, стал явным стандартом (это произошло где-то

в 1983 году), производство ориентированной на него видеотехники, если

судить по продажам видеокассет, резко пошло вверх. В тот год было прода-

но свыше 9,5 миллионов видеокассет, на 50% больше, чем год назад. В 1984

году объем продаж достиг 22 миллионов штук и последовательно возрастал -

52, 84 и 110 миллионов - вплоть до 1987 года. Ну а к тому времени прокат

видеофильмов стал одной из наиболее популярных форм досуга, и VHS-видео-

техника окончательно вытеснила с рынка модели, рассчитанные на другой

формат. Вот так количественные изменения в уровне восприятия новой тех-

нологии могут перерасти в качественные изменения той роли, которую игра-

ет эта технология.

Телевидение - это еще один пример на ту же тему. В США в 1946 году

было продано 10000 телевизоров и только 16000 - в следующем. Но вот пе-

рейден определенный порог, и в 1948 году их число достигает 190000. В

последующие годы оно постоянно растет и в 1955 году составляет 32 милли-

она. Чем больше покупали телевизоров, тем больше вкладывали денег в соз-

дание телепрограмм, а это, в свою очередь, стимулировало продажу телеп-

риемников.

Поначалу и первые проигрыватели аудиокомпакт-дисков продавались не

очень хорошо - отчасти потому, что выбор компакт-дисков был небогат.

Вдруг, как по волшебству, ассортимент и проигрывателей, и дисков начал

расти, и в какой-то момент критический порог был взят. Все больше людей

покупали проигрыватели, потому что предлагалось все больше компакт-дис-

ков, а это заставляло компании расширять их ассортимент. Любители музыки

оценили новое, высококачественное звучание и удобство компакт-дисков.

Так компакт-диски превратились в стандарт de facto и вытеснили грамплас-

тинки из музыкальных магазинов.

Один из важнейших уроков, преподанных компьютерной индустрии, заклю-

чается в том, что для пользователя ценность компьютера определяется пре-

имущественно качеством и многообразием существующих программ. Мы все,

занятые в этой индустрии, усвоили этот урок; кто-то учился на чужих

ошибках, а кто-то - на своих.

Летом 1980 года в Microsoft обратились два представителя IBM с пред-

ложением обсудить персональный компьютер, который могла бы выпускать эта

корпорация. В то время позиции IBM в царстве аппаратных средств были не-

поколебимы, ей принадлежало более 80% рынка мэйнфреймов. Но ее малые

компьютеры имели весьма умеренный успех. IBM привыкла продавать большие

дорогостоящие машины крупным заказчикам. Руководители IBM, численность

персонала которой достигала 340000 человек, подозревали, что их компа-

ния, как и многие другие, не сможет без посторонней помощи торговать ма-

ленькими недорогими машинами.

IBM хотела менее чем за год вывести на рынок свой персональный

компьютер. Чтобы выдержать этот график, ей пришлось отказаться от давней

традиции: разрабатывать все оборудование и программное обеспечение са-

мостоятельно. Так IBM выбрала курс на создание собственного персонально-

го компьютера в основном из готовых компонентов, доступных любому участ-

нику рынка. Это привело к появлению абсолютно открытой платформы, легко

копируемой другими.

Хотя IBM обычно сама разрабатывала микропроцессоры для своей продук-

ции, в этом случае компания решила покупать их у Intel и, что для

Microsoft гораздо важнее, не создавать свою операционную систему, а ли-

цензировать ее у нас.

Сотрудничая с группой разработчиков из IBM, мы поддержали их планы

создания одного из первых персональных компьютеров на базе 16-разрядного

микропроцессорного чипа - 8088. Переход с 8- на 16-разрядные микропро-

цессоры превратил бы персональный компьютер из игрушки в полноценный

инструмент. Поколение 16-разрядных компьютеров смогло бы поддерживать до

1 мегабайта памяти - в 256 раз больше, чем 8-разрядные. Поначалу это бы-

ло лишь теоретической возможностью, поскольку IBM пока не собиралась

предлагать более 16 Кб, т.е. всего 1/64 полного объема памяти. Преиму-

щества 16-разрядности, кроме того, резко уменьшались решением использо-

вать чип с 8-разрядным подключением к остальным частям компьютера. Соот-

ветственно, чип "думал" гораздо быстрее, чем "общался". Но все "равно,

применение 16-разрядного микропроцессора чрезвычайно укрепило позиции

IBM на рынке персональных компьютеров, а сами эти компьютеры и по сей

день остаются стандартом.

IBM, с ее репутацией и желанием применить открытую архитектуру, кото-

рую могли бы копировать другие компании, имела реальный шанс создать но-

вый стандарт персональной вычислительной техники. Мы хотели участвовать

в этом процессе и поэтому приняли вызов. Приступая к созданию операцион-

ной системы, мы закупили кое-какие разработки у другой компании из Сиэт-

ла и наняли ее ведущего инженера Тима Патерсона (Tim Paterson). После

многочисленных модификаций система превратилась в дисковую операционную

систему фирмы Microsoft, или MS-DOS. А Тим стал, по сути, ее отцом.

IBM, наш первый лицензиат, назвала систему PC-DOS; аббревиатура PC

подразумевала "персональный компьютер". IBM выбросила PC на рынок в ав-

густе 1981 года, что привело к настоящему триумфу. Компания умело прово-

дила рыночную политику и популяризировала термин PC. Этот проект задумал

Билл Лоу (Bill Lowe), а реализовал Дон Эстридж (Don Estridge). Надо от-

дать должное квалификации сотрудников IBM, сумевших менее чем за год до-

вести свой персональный компьютер от голой идеи до рыночного продукта.

Теперь уже мало кто помнит, что оригинальный IBM PC изначально комп-

лектовали тремя операционными системами на выбор: нашей PC-DOS, CP/M-86

и UCSD Pascal P-system. Мы понимали, что из трех выживет только одна, -

она и станет стандартом. Нам хотелось, чтобы MS-DOS подтолкнули те же

силы, которые "работали" на видеокассеты VHS. Перед нами встали три вза-

имосвязанные задачи. Во-первых, сделать MS-DOS лучшим продуктом. Во-вто-

рых, помочь другим программистским фирмам создать продукты на базе

MS-DOS. В-третьих, гарантировать ее низкую стоимость.


1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   28