Первая страница
Наша команда
Контакты
О нас

    Главная страница


Джеймс Харрингтон — высококвалифицированный специалист, который старается больше других




Скачать 117.02 Kb.
Дата01.07.2017
Размер117.02 Kb.


Ноябрь 2010

Рубрика:
ЗНАКОМЫЕ НЕЗНАКОМЦЫ

Джеймс Харрингтон — высококвалифицированный специалист, который старается больше других


Всемирно признанный американский специалист по управлению качеством доктор Джеймс Харрингтон (H. James Harrington) родился 16 января 1929 г. в г. Бингхэмптон (шт. Нью-Йорк). Как и другие весьма известные американские специалисты в этой области, он относится к числу людей, добившихся выдающихся результатов благодаря упорному труду. Его мать была ковбоем. Вместе со своими братьями она перегоняла табуны лошадей из Дейтона (шт. Огайо) в Бингхэмптон. Там его дед продавал их, и таким образом они скопили деньги и купили ферму площадью в 121 га. Его отец, которого Дж. Харрингтон очень любил и уважал и считает своим первым учителем в области качества, был необыкновенным человеком. Он владел пекарней, был профессиональным боксером, первым в шт. Нью-Йорк построил собственный самолет и сам летал на нем. Позднее он продал пекарню, пошел работать механиком в компанию IBM и в 20–30-х годах прошлого столетия стал в ней главным инспектором по качеству. Занимая подобную должность, он был знаком с методами статистического контроля качества с помощью контрольных карт и понимал их ценность.

Джеймс начал работать с ранних лет. В возрасте 7–10 лет он разносил газеты Saturday Evening Post и Binghamton Press, работал на фермах: собирал клубнику, малину и яблоки, помогал убирать сено и кукурузу. Когда ему исполнилось 11 лет, он все лето проработал на обувной фабрике в г. Джонсон-Сити, где шили женские туфли на высоких каблуках.

Именно отец Джеймса познакомил его с понятием контроля качества в самом раннем возрасте. В период с 1935 по 1940 г., когда Джеймс учился в начальной школе, отец применял контрольные карты для того, чтобы следить за успеваемостью сына и строить, исходя из этого, систему поощрения мальчика. Вот как сам Харрингтон пишет об этом в интервью, которое он дал журналу «Деловое совершенство»: «Отец регулярно записывал все мои оценки за месяц и наносил среднее значение на карту. Если средняя оценка оказывалась ниже 85% (напомним, что в американских школах 100-балльная система оценки), то в следующем месяце мне запрещали слушать радио и лишали карманных денег — пяти долларов в неделю. Если оценка находилась в пределах 85–88%, то я мог слушать радио 10 часов в неделю. Когда средняя оценка была в диапазоне 88–92%, в дополнение к разрешению слушать радио в течение 10 часов в неделю мне выдавали деньги на субботний сеанс в кино. Когда же моя средняя оценка превышала 92%, ко всем поощрениям добавлялся пакет попкорна, и я мог без ограничений слушать радио. В то время в кинотеатрах каждую неделю показывали новую серию какого-нибудь боевика, в котором положительный герой мог погибнуть от происков злодея в конце серии, и надо было на следующей неделе идти смотреть очередную серию, чтобы узнать, чем же закончилось дело. Таким образом, я все время должен был иметь среднюю оценку выше 88%»1.

Когда Джеймсу исполнилось 12 лет, еще учась в школе, он начал подрабатывать в компании IBM, где сначала зимой расставлял кегли в кегельбане, а летом был повышен в должности: ему доверили стричь газоны. В возрасте 18 лет после окончания средней школы Дж. Харрингтон поступил в профессионально-техническое училище при IBM. Именно с этой компанией связана вся его дальнейшая профессиональная карьера, где он в общей сложности проработал 40 лет.

В начале 50-х годов Джеймс Харрингтон, работая на заводе IBM в г. Эндикотт (шт. Нью-Йорк), параллельно учился на вечернем отделении местного университета, готовясь получить степень бакалавра. В университете он изучал электротехнику. В те годы его, тогда еще молодого специалиста, включили в состав команды, которая внедряла на заводе IBM первую производственную систему, организованную по принципу «точно вовремя». Эта система предназначалась для сборки сортировально-подборочных машин для перфокарт и была нацелена на оптимизацию числа деталей, хранившихся на промежуточном складе узлов. После завершения этой работы Харрингтона перевели в отдел анализа надежности элементной базы, входивший в состав научно-исследовательского и конструкторского подразделения компании IBM. Этот отдел занимался разработкой электромагнитных устройств и анализом надежности магнитных компонентов, предназначенных для отделения компании, расположенного в г. Овего (шт. Нью-Йорк), работавшего по заказам федерального правительства США.

Дж. Харрингтон работал под руководством высококлассных специалистов по надежности, у которых многому научился. К сожалению, по признанию Харрингтона, через четыре года контракт с федеральным правительством был аннулирован и 70% специалистов отделения IBM в г. Овего лишились работы. Харрингтона ожидала та же участь. Его пригласили на интервью в отдел обеспечения качества корпорации IBM и предложили работу в должности представителя заказчика по обеспечению качества на заводах — поставщиках диодов и транзисторов. Харрингтон не хотел переходить из научно-исследовательского подразделения в производство, но под угрозой увольнения вынужден был согласиться. В новой должности он занимался оценкой и утверждением результатов испытаний на надежность и возрастающую нагрузку, проводимых поставщиками, проверкой стабильности производственных процессов и результатов контроля. В течение нескольких последующих лет Харрингтон объездил все штаты, посещая заводы по производству транзисторов, и в результате его попросили организовать и возглавить лабораторию по анализу отказов в составе подразделения обеспечения качества в IBM. Именно в этом подразделении Дж. Харрингтон превратился в высококвалифицированного специалиста по управлению качеством, занимая на протяжении 30 лет различные должности от старшего инженера и менеджера по проекту и программам до главного руководителя по созданию системы менеджмента качества, о чем свидетельствует вся его карьера в IBM. Дж. Харрингтон был назначен ответственным за качество по программе изготовления элементов системы управления баллистическими ракетами «Титан». Затем его перевели в штаб-квартиру корпорации IBM, где он занимался разработкой и внедрением «Руководства по обеспечению качества» и стандартной системы информации и отчетности о качестве.

В 1962 г. IBM приступила к запуску нового завода в г. Сан-Хосе (шт. Калифорния), Харрингтона назначили на нем экспертом по вопросам надежности. Необходимо было применить все концепции, использовавшиеся при производстве изделий для ракет «Титан» для того, чтобы в 10 раз повысить надежность системы управления процессами под кодовым названием «система 1710». Практически это была ЭВМ, известная под названием «система 360», имевшая большое число аналоговых конвертеров. Через год работы все поставленные цели были достигнуты и благодаря внесению изменений в конструкцию и усовершенствованию процессов взаимодействия с поставщиками надежность «системы 1710» повысилась в 18 раз. В результате была создана «лаборатория анализа и измерения показателей продукции», занимавшаяся проблемами надежности и ускоренными испытаниями, и Харрингтону поручили создать Исследовательский центр по проблемам качества корпорации IBM на заводе в г. Сан-Хоcе.

Одним из первых проектов этого центра, начатых в 1964 г., стала разработка системы учета и оценки затрат на обеспечение качества. В основу была положена классификация затрат на обеспечение качества, разработанная Армандом Фейгенбаумом, которого Харрингтон считает одним из своих учителей и с книгой которого «Комплексный контроль качества» он познакомился еще в начале 50-х годов. (Биография А. Фейгенбаума и его достижения уже размещена на сайте Кривощекова В.Е. – примечание составителя)) Дж. Харрингтон существенно развил и усовершенствовал подход А. Фейгенбаума к классификации затрат, расширив категорию потерь от низкого качества. Помимо прямых потерь Харрингтон предложил учитывать косвенные потери от низкого качества (indirect-poor-quality cost), которые он разделил на «ущерб, причиняемый потребителю» (customer-incurred cost), «ущерб в виде потери деловой репутации фирмы» (loss-of-reputation cost) и убыток в виде упущенной выгоды (lost-opportunity cost).

Под руководством Харрингтона была создана система подсчета потерь от низкого качества, которая стала применяться в отделении IBM в г. Сан-Хосе и которую он впоследствии описал в своей книге «Цена низкого качества» (Poor-Quality Cost), изданной Американским обществом контроля качества. Каждому специалисту, занимающемуся управлением качеством, необходимо ознакомиться с этой весьма полезной книгой.

С ужесточением требований к качеству руководство корпорации IBM начало понимать, что качество и технические характеристики продукции, производимой под маркой компании, должны быть одинаковыми в любой точке земного шара, т. е. оборудование, произведенное на трех заводах корпорации, расположенных в городах Фугиссава (Япония), Майнц (Германия) или Сан-Хосе (США), должно быть одинаково совершенным. Необходимо было также обеспечить возможность передачи незавершенной продукции с одного производства на другое, где можно было продолжить процесс сборки, для чего в компании было введено понятие «совместимость процессов».

В целях осуществления подобной совместимости Джеймс Харрингтон в 1978 г. разработал методику проведения бенчмаркинга, в соответствии с которой дважды в год сравнивали показатели каждого из многочисленных процессов, используемых в создании продукции, и осуществляли оценку их совместимости.

Поочередно сравнивая этапы каждого процесса, определяли расхождения в их параметрах, выбирали лучшие из используемых на трех заводах методы производства и испытаний, виды оборудования и усовершенствовали аналогичные процессы на других двух заводах корпорации. Продолжительность производственного цикла, затраты на обеспечение качества также подлежали сравнению. Таким образом передавался передовой опыт на все заводы корпорации, что приводило к усовершенствованию процессов в рамках всей компании.

К 1979 г. IBM стала чрезвычайно прибыльной, всемирно известной и лучшей компанией в своей отрасли, развивались все составляющие ее бизнеса, особенно в области сервиса на местах эксплуатации ее изделий. Конкуренты IBM тогда еще не могли производить продукцию такого же высокого качества и надежности, но быстро к этому приближались. Тогда руководство IBM решило слегка замедлить развитие сервисных служб и заняться повышением качества и надежности изделий. С этой целью в компании была создана группа, в задачу которой входила разработка серии мероприятий по повышению качества. Для участия в группе компания наняла выдающихся специалистов, таких как Джозеф Джуран, Эдвардс Деминг, Арманд Фейгенбаум, Филипп Кросби (все из США), Вальтер Майзинг (Германия) и Каору Исикава (Япония). Все высшие руководители корпорации прошли недельный курс обучения в Колледже качества Филиппа Кросби. Так как подразделения корпорации в разных странах прибегали к услугам различных консультантов, был учрежден специальный комитет, который собирался каждые три месяца, чтобы провести сравнительную оценку достижений всех подразделений корпорации и понять эффективность различных методологий управления качеством. В результате компании удалось выработать собственную методологию, сочетающую в себе лучший опыт, применяемый каждым из известных консультантов.

К 1983 г. все производственные процессы в компании IBM функционировали гораздо лучше, но процессы в области инженерной разработки, снабжения, а также осуществлявшиеся во вспомогательных службах, таких как бухгалтерия, техническое обслуживание и других, были далеки от совершенства. Тогда президент IBM выпустил меморандум, обращенный ко всем высшим руководителям компании, в котором потребовал, чтобы все вспомогательные службы работали столь же хорошо, как производственные подразделения или даже лучше.

В результате в 1983 г. в компании была создана команда специалистов, в число которых вошел и Дж. Харрингтон, которая занялась распространением опыта обеспечения качества, накопленного в производственных подразделениях и вспомогательных службах. Начав собирать информацию, команда специалистов была поражена тем, что, например, в службе по кредиторской задолженности ущерб от низкого качества работы составлял 60%. Чтобы решить эту проблему, был выработан подход, получивший название «улучшение бизнес-процессов». С его помощью выявили важнейшие бизнес-процессы, для которых были составлены диаграммы потоков, каждый процесс был рационализирован, в результате чего затраты на осуществление каждого процесса сократились на 80%, настолько же уменьшилась и продолжительность цикла по всем процессам. Впоследствии Джеймс Харрингтон написал книгу под названием «Улучшение процесса в бизнесе» (Business Process Improvement), которая была опубликована Американским обществом качества.

Джеймс Харрингтон — один из выдающихся специалистов в области управления процессами и их усовершенствования. Ему принадлежит весьма важная концепция. Как известно, самое общее определение процесса — «ряд действий по преобразованию входов в выходы, обеспечивающих добавление стоимости (ценности)». Харрингтон, разработав методологию определения процессов, которые реально добавляют стоимость, пришел к ошеломляющему выводу: для большинства процессов менее 30% видов деятельности добавляют реальную стоимость. Стало быть, 70% видов деятельности относятся к разряду бесполезных, которые можно элиминировать, добившись существенной экономии средств.

Будучи весьма активным человеком и работая в командах, объединявших блестящих специалистов, Джеймс Харрингтон много времени уделял общественно-просветительской деятельности. В 1985–1986 гг. он был избран президентом Американского общества контроля качества — АОКК (сейчас Американское общество качества), а в период с 1985 по 1989 г. был председателем правления этого общества. За годы его руководства АОКК это общество значительно увеличило количество своих членов, начало выпускать новый журнал для высшего руководства компаний (Executive Management). Крупнейший журнал США, предназначенный для деловой элиты Fortune Magazine стал ежегодно публиковать специальный выпуск, целиком посвященный вопросам качества. Именно АОКК в 1987 г. выступило инициатором учреждения Национальной премии по качеству Малкольма Болдриджа. Она была одобрена Конгрессом и Президентом США и с тех пор присуждается ежегодно компаниям за выдающиеся успехи в области качества.

Когда истек срок пребывания Джеймса Харрингтона на посту председателя правления АОКК, он вернулся на свое прежнее место работы в корпорации IBM, а через полгода покинул эту компанию, чтобы совместно с бывшим старшим вице-президентом по качеству корпорации Lockheed Уолтером Хердом и известным консультантом и автором статей и книг по качеству Фрэнком Сквайерсом основать консультативную фирму, которая вскоре объединилась с другой консалтинговой компанией — Rieker Management Systems и получила название Harrington, Hurd


  • Армандом Фейгенбаумом, которого Харрингтон считает одним из своих учителей и с книгой которого «Комплексный контроль качества» он познакомился еще в начале 50-х годов.
  • Все высшие руководители корпорации прошли недельный курс обучения в Колледже качества Филиппа Кросби.
  • Л.А. Конарева, канд. экон. наук, с.н.с. Института США и Канады РАН, член Международной Академии проблем качества, член Американского общества качества, член Гильдии профессионалов качества