Первая страница
Наша команда
Контакты
О нас

    Главная страница


Андрей Мудрый: Осторожно – злой руководитель или Чем сложнее «вход» – тем реже




Скачать 124.44 Kb.
Дата06.07.2017
Размер124.44 Kb.


Андрей Мудрый:

Осторожно – злой руководитель

или Чем сложнее «вход» – тем реже «выход»...






Принципы Правильного Подбора Персонала, или как подобрать персонал в отдел продаж. Своим опытом и принципами формирования отдела продаж делится Андрей Мудрый – московский консультант, тренер, эксперт по управлению продажами.


«Все, что не делается – к лучшему»

Я – не HR. Никогда не работал ни на одной позиции в этой области. Я – продавец. Всю свою сознательную трудовую жизнь я занимался продажами – сначала продавал сам, затем начал руководить продавцами, после этого руководить разными каналами сбыта и т.д.


Мне редко везло с хорошими HR-ми. Именно это обстоятельство и заставило меня действовать по принципу «помоги себе сам!». Описанию собственного практического опыта в области использования различных методов оценки и подбора персонала и посвящена эта статья.


Важное замечание – этот опыт формировался «по разную строну баррикад» - в разные моменты своей жизни мне посчастливилось выступать как в роли работодателя, так и в роли кандидата на трудоустройство.

Итак, Начинаю. И да простят меня профессиональные HR-ы...


Что такое ПППП?

1995 год, первое в моей жизни интервью, точнее сказать – собеседование, так как слово «интервью» еще не вошло в то время в обиход. Уверен, что мне просто повезло – первый блин не вышел комом!

Это была встреча с владельцем небольшого, по тем временам, банка. Мы учились с ним в одном институте, и были даже немного знакомы. Самый сложный вопрос был таким – «Чего в жизни хочешь?» Самое обидное, совсем не помню свой ответ на него...

Скорее всего, ответил нормально, т.к. через 20 – 30 минут такого общения прозвучало то, что сейчас называется мудреным словом «job offer». Владелец сказал: «Короче, заниматься будешь регионами, денег тебе за это платить буду столько-то, сейчас приедут твои коллеги и все тебе расскажут». Именно так я и получил свою самую первую официальную работу – стал менеджером ОРР - Отдела Регионального Развития.


Может показаться, что такое подробное описание своего первого собеседования избыточно. Однако – нет. Сейчас я понимаю, что именно тогда, почти 14 лет тому назад, мне был преподнесен ПППП №1.


Первый Принцип Правильного Подбора Персонала (ПППП №1), гласит:


Персоналом надо заниматься! ЛИЧНО!

Это настолько простой принцип, который знают все, но почему то очень редко используют! Именно из-за того, что этот принцип насколько прост, настолько и сложен, владельцы отечественных компаний пользуются им очень «экономно».

Действительно, намного приятнее окружить себя стайкой привлекательных сотрудниц HR-департамента, которые будут всегда виноваты в том, что работать не с кем!

С той поры, мне посчастливилось увидеть много разных компаний – больших и маленьких, торговых и производственных, известных и не очень... И эта закономерность прослеживалась практически всегда – если владелец сам лично занимается подбором людей, то эта компания – успешна!

К слову сказать, сейчас ситуация опять стала улучшаться – в связи с «новыми экономическими условиями» владельцы опять начали заниматься персоналом ...

«Злой полицейский – добрый полицейский»

После первого устройства на работу, вспоминается целая череда того, что называется «стресс-интервью»:


Эпизод 1

Крупнейший по тем временам игрок на рынке аудио-видео и бытовой техники, последний этап конкурсного отбора. В центральном офисе компании собралось достаточное количество кандидатов, причем некоторые из них претендуют на одну и ту же позицию. В помещение заходит Охранник! Именно так – с большой буквы! Он просто огромного размера, коротко стриженый, в костюме и «с проводом в ухе».


Медленно оглядывая всех, вмиг притихших соискателей, он инструктирует – «Сейчас вы встретитесь с Президентом компании. Все свои вещи оставляете здесь. Медленно заходите в помещение и садитесь на стул. Руки должны всегда лежать на столе. Резких движений делать нельзя. Я буду все время находиться у вас за спиной....»


Эпизод 2

Офис компании №1 на рынке фармдистрибуции. Третий тур отбора. Сначала оставляют одного в демозале компании. Через 5 минут, сотрудник службы персонала сообщает, что руководитель вот-вот подойдет. В томительном ожидании проходит еще 15 минут. Понимая, что так быть не должно, собираюсь уходить.

В помещение входит удивленный таким поворотом событий руководитель службы персонала и предлагает все-таки начать интервью с таким «наглым кандидатом». После того, как все уселись, звучит фраза «Не могли бы Вы пересесть с красного на синий стул. Тот кандидат, что сидел на нем до Вас не прошел конкурс». После пересаживания: «И этот стул – неудачный...»


Эпизод 3

Конкурс в крупный российский торгово-промышленный холдинг. На одном из этапов соискателю предлагается пройти тестирование по какой-то комплексной методике – куча тестов, ответов на вопросы с ограничением по времени, выполнение заданий с шумовыми эффектами, специально дергающийся экран компьютера, задания на внимательность и т.д. Такое тестирование проходил 2 раза! Один раз показал выдающиеся результаты по «индексу откровенности», а второй раз – по общей скорости выполнения тестов


Из всех этих эпизодов сделал для себя несколько выводов:

•    Первый раз – очень интересно, затем – привыкаешь

•    Элементы стресс-интервью при подборе сотрудников на руководящие должности можно использовать! Но всего лишь – как фрагменты!




ПППП №2

Затем наступила «эпоха Ивановой» - на одном из обучений познакомился со Светланой Ивановой, которая и открыла глаза на то, что в работе с персоналом должна быть система и есть целый ряд технологий. Сначала все это изучаешь, а потом – шлифуешь на практике! Все предельно просто и инструментально!


Основными «фишками» в то время были два инструмента:



  1. Проективные вопросы

  2. Кейс-интервью

Все эти приемы подробнейшим образом описаны в книге Светланы Ивановой «Искусство подбора персонала, как оценить человека за час».

Все приемы действительно работают, и работают очень хорошо. Но! Как всегда есть ограничение «Правильную вещь надо делать правильно», а достигается это только лишь количеством повторений.


И еще совет тем, кто будет использовать эти инструменты – начинайте тренироваться на чужих кейсах и вопросах, но обязательно создавайте свои!


В результате многократных экспериментов и опытов, у меня появился второй Принцип Правильного Подбора Персонала (ПППП №2):


Этапов отбора должно быть много!

 
Обоснований этому принципу много, основные из них:

•    В этом случае минимизируется «эффект первого впечатления» - «он мне сразу не понравился» или «не наш человек, он только зашел и ...»

•    Чем сложнее сотрудник «входит» в компанию, тем больше вероятность того, что он в ней останется

•    Улучшение имиджа компании-работодателя – «Как? У вас отбор на конкурсной основе? И сколько этапов? Вот это да!»


Практический пример.

Подбор человека на должность регионального представителя компании на Юге России.

Этапы отбора

1.    «Конкурс резюме»

2.    Телефонное интервью

3.    Первое интервью

4.    Второе интервью

5.    «Домашнее задание»

6.    Третье интервью

7.    Финальное интервью


Комментарии:

1.    «Конкурс резюме»

Все достаточно просто – позиция для компании важная, уровень предлагаемой оплаты достойный, значит, и кандидат обязан соответствовать – резюме должно быть толковым.




2.    Телефонное интервью

Простейший прием, но его используют крайне редко! Сам я «докатился» до такого из чисто меркантильных соображений – хотел минимизировать время нахождения в командировке для проведения собеседований. В последствии, стал включать этот прием в процедуру отбора практически всегда. Не представляете, сколько всего можно выяснить за время трех минутного разговора с претендентом по телефону – здесь и стрессоустойчивость, и умение разговаривать, и «правильность речи», и общая организованность человека и т.д.


Например: «Вам необходимо в режиме монолога общей продолжительностью не более 45 секунд ответить на вопрос – Почему на эту позицию мне нужно выбрать именно Вас? Времени на подготовку – нет. Я засек время! Начинайте!»




3.    Первое интервью

Личная встреча, продолжительностью 45 – 60 минут.

Основных задач в его ходе необходимо решить две:

•    Убедиться, что в жизненном и профессиональном опыте претендента нет каких-либо ограничений

•    «Зажечь» кандидата на желание работать в компании

       
4.    Второе интервью

Личная встреча, продолжительностью 60 минут.

Основных задач по-прежнему две:

•    «Пройтись» по профессиональному опыту претендента на предмет его соответствия «профилю должности»

•    Усилить «огонь желания» работать в компании еще больше


Что такое «профиль должности» и инструментарий, используемый во время интервью – опять отсылаю читателей к книге Светланы Ивановой «Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?».




5.    «Домашнее задание»

Еще одна вещь, известная каждому взрослому человеку еще со школы.

Суть очень простая – в конце второго интервью, если претендент меня полностью устраивает и очень горит желанием попасть на работу в компанию, я даю ему «домашку».

ВАЖНО! Задание должно удовлетворять следующим критериям:

•    Быть выполнимым.

•    Не являться завуалированной попыткой «решить свою проблему чужими руками».

•    Содержать элементы неопределенности, как с точки зрения способов исполнения, так и с точки зрения того, какой результат будет считаться правильным.

•    Иметь четки срок исполнения и формат предоставления результатов!


Когда я вводил такой элемент в свою личную систему работы с персоналом, я даже и представить не мог, каким полезным он станет! Сколько было случаев, когда кандидат, с блеском прошедший все предыдущие этапы, совершенно бездарно «сыпался» на этом!




6.    Третье интервью

Очередная личная встреча, продолжительностью 60 минут (увы, меньше получалось редко).


Основные задачи:

•    Под видом обсуждения итогов выполнения «домашки» продолжить тестирование кандидата на предмет соответствия «профилю должности»

•    Раздуть пламя желания работать до невообразимых размеров

•    И -максимально откровенно рассказать претенденту о тех сложностях, с которыми он неизбежно столкнется, начав работать в компании!




7.    Финальное интервью

Обсуждение конкретики – что, когда, где, сколько, критерии, ожидания, «подводные камни» (еще раз!) и т.д.

Продолжительность – пока не ударили «по рукам»!

Важные «мелочи» (слово взял в кавычки, т.к. на самом деле – это совсем не мелочи!):

•    Кандидату сразу же сообщается о количестве этапов отбора и примерной продолжительности всего процесса

•    По ходу любого из этапов я могу человека «отсеять», хотя он, кандидат, аналогичным образом имеет полное право отказаться от дальнейшего участия в этой «экзекуции» в любой момент

•    Решение о том, прошел ли претендент в следующий тур сообщается ему в минимально сжатые сроки

•    Если кандидата интересует причины, по которым ему отказали – я сам сообщаю эму их с максимальным уровнем откровенности


Еще несколько моментов, по процедуре отбора:

•    Если так было принято в компании, то финальных кандидатов я «выводил» на последнее интервью с генеральным директором (еще один этап)

•    Если я занимался подбором человека не в свое прямое подчинение, то, начиная с этапа №4, в процесс подключался непосредственный руководитель этого сотрудника

•    Если кандидат претендовал на топовую позицию, то «домашних заданий» могло быть больше одного.


ПППП №3

Продолжительность этапа, когда для эффективного подбора персонала и, что особенно важно – для выполнения поставленных владельцами задач, хватало ПППП №1 и №2 продолжался достаточное количество времени. В течение этого промежутка рабочей биографии удалось, как самому потренироваться на достаточно большом количестве претендентов, так и научить пользоваться подобной системой и приемами некоторое количество своих партнеров по бизнесам.


Тем не менее, где-то в глубине души чувствовалось, что двух принципов становиться уже маловато, это с одной стороны. С другой, количество людей на рынке, которые просто в совершенстве овладели всеми навыками, необходимыми для успешного прохождения даже глубоко эшелонированной системы подбора, становилось все больше и больше.


Как это уже бывало в моей жизни – помог случай! Совершенно случайно, из чувства любопытства попал на тренинг «Формирование команды», который существенным образом обогатил мой опыт практика-персональщика.


После прохождения тренинга у меня сформировался третий Принцип Правильного Подбора Персонала (ПППП №3):


Спецназ лучше регулярной армии!

Практически всегда, в любом бизнесе, есть возможность организовать процесс так, что бы добиваться бОльших результатов меньшим количеством людей!

Этот принцип, так же как и два предыдущих – очень очевидны, просты и не требуют особенных доказательств! Единственная сложность – как эти правильные принципы правильно реализовать? 

Меня особенно радует тот факт, что этот принцип у меня сформировался не под воздействием «новых экономических условий 2008 г.», а в более спокойное время!


«Партия сказала – НАДО! Комсомол ответил – ЕСТЬ

Попытки реального внедрения в свою работу и работу отдела продаж приемов и методов командного менеджмента привели к тому, что мой арсенал способов ИСПЫТАНИЯ новых сотрудников обогатился...
Эпизод 1

Новая сотрудница отдела продаж, в возрасте 24 лет, через несколько дней после начала своей работы в новом коллективе узнает о том, что она включена в список участников «Тренинга по командообразованию. Вариант – зимний экстрим». Как оказалось, девушка до того момента ни разу не летала на самолете, а тут пришлось пережить перелет до Иркутска (!), т.к. программа проходила в районе озера Байкал...


Стоит ли говорить о том, что после возвращения в офис после такого приключения, все вопросы о том, насколько успешно новый сотрудник пройдет испытательный срок, были сняты?


Эпизод 2

Новый сотрудник отдела продаж, принятый на работу в одном из региональных центров, узнает о том, что в первый же день своей работы на новом месте он должен рано утром прибыть «с вещами» в столицу и принять участие в «Тренинге по командообразованию. Вариант – летний экстрим».


После двух дней проведенных в болотах «где-то далеко от Москвы» никто из сотрудников отдела продаж уже и не вспоминал, что в момент начала тренинга новичок был знаком только лишь с руководителем этого отдела (который и принимал его на работу)...


Надо ли говорить, что способ сразу окунуть нового сотрудника во что-то подобное позволяет очень быстро определить – свой или чужой?!


Обращаю внимание, что указанный подход можно и нужно применять не только для «издевательств» над новичком в учебных целях, но и сразу – для решения боевых задач!


Несколько примеров, очевидцем и соучастником которых довелось быть:




Пример 1

Новая сотрудница, которой нет и 20 лет, сразу же после выхода на работу получает задачу организовать и затем принять участие в ралли-рейде на джипах через один из континентов нашей планеты.




Пример 2

Компания, лидер рынка в своем сегменте, безуспешно пытается открыть свой торговый филиал в одном из регионов Сибири. После того, как второй сотрудник не смог решить эту задачу, руководством было принято решение сделать последнюю попытку под номером ТРИ. «Несчастному №3» досталось по-полной – все хвосты и залеты от прошлых коллег, пристальнейшее наблюдение со стороны акционеров компании, сдержанное отношение со стороны обеспечивающих подразделений центрального офиса и т.д.


Как вы думаете, что произошло и с новым директором и с его филиалом, когда он был все-таки открыт, причем сделано это было с некоторым опережением сроков?!


Подобный подход, по принципу «бросим в воду – если выплывет...» с тех пор стараюсь всегда использовать при подборе сотрудников на ключевые позиции. Конечно, степень рискованности таких заданий для компании и сложности для кандидатов – это отдельный разговор из серии «давайте делать правильные вещи – правильно».




«А судьи кто?»

Описывая личный опыт применения «необычных методов оценки и отбора персонала», не могу не упомянуть прием, через который один раз прошел сам (в качестве претендента) и которым воспользовался единожды (в качестве работодателя).


Речь идет о том, что во многих компаниях называется ассесмент-центром. Это когда в одном помещении собирают некоторое количество кандидатов, претендующих на одну позицию, которые, естественно, прошли до этого какое-то количество этапов отбора. Вокруг этих «счастливчиков» собирается целая группа лиц, которых по ходу процедуры называют «наблюдатели» или «эксперты». После чего начинается череда различного рода заданий...


После того, как я один раз попробовал это применить при закрытии одной из вакансий, решил больше этот прием не использовать по одной простой причине – очень жесткий, если не сказать жестокий способ, который стоит применять только в особенных случаях!


Каждый раз, когда заходит речь о тех или иных способах работы с персоналом, продвинутые пользователи, особенно из среды профессиональных HR-ов, задают вопрос об их эффективности.


Отвечу честно – детального, математически или финансового верного расчета эффективности своей системы приема и отбора новичков не делал никогда!


Оценить могу лишь косвенно, по всего лишь двум параметрам:

•    Собственному мнению - как руководителя, который работал с сотрудниками, прошедшими все то, что описано выше

•    Результатам их деятельности – как представителя высшего руководства компании, перед которым акционеры поставили конкретные задачи


Итогом такой оценки будет «твердая четверка» по 5-ти балльной схеме! Причем то, что это не высший балл – вина так же моя! Не во всех случаях я сам «отрабатывал» мелочи своей же системы, что называется «по полной»!


Таким образом, эффективность любой работы, обусловлена двумя моментами:

1.    Правильными принципами

2.    И «миллионом мелочей»


По моему твердому убеждению, работает именно совокупность этих двух слагаемых, а тот или иной прием – это всего лишь один из элементов этого самого «миллиона мелочей», который сам по себе не может обеспечить успех во ВСЕХ случаях.


И не судите строго – я же не HR!






____________________________________________________________________________
территория управления продажами

тел.: 8(3412) 655-230, 8-919-916-88-59, сайт: tm18.ru